Program Phare na podporu podnikania SME - EXCELLENCE Podpora podnikateľskej spolupráce, pomoc pri vyhľadávaní partnerov

Transcripción

1 Business Support Programme Program Phare na podporu podnikania SME - EXCELLENCE Podpora podnikateľskej spolupráce, pomoc pri vyhľadávaní partnerov BELGIUM

2 Obsah: Obsah:... 2 Všeobecný úvod... 4 I. Podpora podnikovej spolupráce: Čo, kedy a ako?... 5 I.1. MSP a cezhraničný a medzinárodný obchod: Dopad integrácie EÚ a vnútorného trhu 5 I.2. Niečo také ako definícia... 7 A. Spolupráca v EU: príklady z reálneho života... 7 B. Typy spolupráce... 8 I.3. Výhody spolupráce spoločné obavy & predsudky MSP... 9 I.4. Niektoré bežné typy spolupráce II. Podpora podnikovej spolupráce spolupráca: príprava individuálnych MSP na cezhraničnú spoluprácu II.1.Interná analýza: Je MSP pripravený na medzinárodnú/ cezhraničnú spoluprácu? II.2. Nepostrádateľný pre cezhraničný/ medzinárodný úspech: Exportný plán III. Nachádzanie toho správneho partnera III.1. Profil dokonalého partnera III.2. Spôsob hľadania dokonalého partnera? III.3. Prvý kontakt a potom IV. Úloha organizácie MSP IV.1. Úrovne zapojenia IV.2. Vývoj služieb pre spoluprácu a hľadanie partnerov IV.3. Organizácia podujatí orientovaných na partnerstvo, projektový manažment: Prílohy Príloha 1 - Osnova exportného plánu Príloha 2: Kontrolný zoznam - determinujúce faktory pri hľadaní potenciálneho partnera 28 Príloha 3: Profil spoločnosti určený na distribuovanie ponuky a požiadavky: Základný formulár Príloha 4: Profil spoločnosti určený na distribuovanie ponuky a požiadavky: ROZŠÍRENÝ PROFIL Príloha 5: Kontrolný zoznam medzinárodného projektového manažmentu: praktický postup

3 3

4 Všeobecný úvod Integrácia európskych ekonomík vedie k jednotnému európskemu trhu v ktorom sa ekonomika riadi trhovými (konkurenčnými) princípmi. MSP aktívne na tomto trhu sú nútené neustále prehodnocovať svoju podnikateľskú stratégiu, aby si udržali svoje postavenie alebo (čo je samozrejme ešte výhodnejšie) - aby z jednotného európskeho trhu benefitovali a rozšírili svoj potenciál. Pre mnohé MSP to implikuje partnerstvo s obchodnými partnermi v iných členských štátoch prostredníctvom nejakej formy podnikovej spolupráce. Napriek činnosti na spoločnom trhu, bude táto spolupráca znamenať (najmä v počiatočnej rozbehovej fáze) dodatočné ťažkosti, riziká, náklady a pod. Mnohé MSP, najmä tie bez predchádzajúcich medzinárodných skúseností vstupujú do takejto spolupráce len veľmi opatrne. Toto je tiež úlohou organizácií MSP v EU i.e. podpora svojich členských podnikateľov, aby si títo uvedomili benefity podnikovej spolupráce; pomoc pri rozbiehaní svojich interných ako aj externých prípravných prác a (v druhej fáze) pomoc pri hľadaní toho najvhodnejšieho partnera. Organizácie MSP preto musia mať k dispozícii nielen potrebný know-how, aby vedeli vyhodnotiť pripravenosť svojich klientských MSP na zahájenie medzinárodných aktivít; ale musia tiež rozvinúť potrebné kontakty a siete, aby pre tieto spoločnosti mohli nájsť tých správnych partnerov. Európska komisia (European Commission) si už dlho uvedomuje potrebu cezhraničných a medzinárodných aktivít MSP aby tieto podniky takto vedeli udržať a posilniť svoju pozíciu, a preto dala tiež k dispozícii MSP ako aj podporným organizáciám MSP rôzne nástroje na podporu cezhraničnej výmeny a spolupráce medzi MSP aby takto spoločnostiam pomohli nájsť toho správneho partnera (partnerov). Tento tréningový nástroj je určený ako úvod pre spojenie vnútorného trhu, MSP a cezhraničnej spolupráce a možností ktoré takáto spolupráca ponúka. Tento dokument predstavuje pre organizácie MSP najmä praktický prehľad pri pomoci svojim klientským MSP pri zvyšovaní svojho potenciálu formou (cezhraničnej) spolupráce. 4

5 I. Podpora podnikovej spolupráce: Čo, kedy a ako? I.1. MSP a cezhraničný a medzinárodný obchod: Dopad integrácie EÚ a vnútorného trhu Postupná integrácia členských štátov EÚ a objavenie sa skutočného jednotného trhu majú zásadný vplyv na európsku ekonomiku, jej podniky a (najmä) jej MSP. Takými poslednými kľúčovými bodmi vnútorného integračného procesu sú: - Dokument The White Paper (Biela kniha) z roku 1985, ktorý uvádza takmer 300 opatrení nutných pre vytvorenie skutočného jednotného trhu, ako ho navrhuje Rímska dohoda (1957), a to na základe slobodného pohybu tovaru, osôb, služieb a kapitálu čo viedlo k vytvoreniu vnútorného trhu (31/12/1992). - Vytvorenie skutočnej Európskej únie, podľa Maastrichtskej dohody z februára 1992, ktorá zahrňuje také aspekty ako je zahraničná politika, vnútorná a vonkajšia bezpečnosť a vytvorenie menovej únie. - Vytvorenie jednotnej meny, Eura ku dňu 1/1/1999, ktoré úplne nahradí národné meny v 11 z 15 Členských štátov dňa 1/1/2002. Výsledky tejto integrácie sú: - vytvorenie veľkého jednotného trhu s 375 mil. spotrebiteľov - vytvorenie domáceho trhu v celoeurópskom meradle kde obchod už nie je obmedzovaný národnými predpismi (alebo je tomu tak len v menšom rozsahu), - otvorenejšia ekonomika - ekonomický rast a zvýšenie zamestnanosti - nižšie náklady - nárast vnútrokomunitného obchodu - zvýšenie konkurencie na domácom trhu pre všetky podniky (vrátane MSP) to znamená nutnosť prehodnotenia svojej podnikateľskej stratégie a vziať do úvahy potreby meniacej sa trhovej situácie. Vplyv týchto faktorov nie je rovnako silný pre všetky európske MSP. Je badateľnejší pre tie sektory, kde expanzia vedie k podstatnému zníženiu nákladov (napr. sektory s vysokými nárokmi na investície alebo v prípadoch, kde štandardizácia vedie k sériovej výrobe), okrem toho je badateľnejší v pohraničných oblastiach (kde sú dané silnejšie príležitosti pre cezhraničné aktivity kde ale na druhej strane aj prípadné prekážky budú badateľnejšie). Menej výrazné budú tieto faktory pre tie sektory, kde expanzia nie je až tak dôležitá (sektory, ktoré už zo svojej podstaty majú lokálnejší charakter, ako napr. rôzne remeselnícke sektory). Zavedenie jednotnej meny najmä po jej úplnej konverzii v roku 2002, posilní proces expanzie trhu ako aj narastajúcu súťaž. Posledné desaťročia dokonca zaznamenali všeobecný pohyb smerom ku globálnej ekonomike. Zahraničný obchod a investície nadobúdajú pre európsku ekonomiku na dôležitosti a postupná liberalizácia svetového obchodu predstavuje tiež dôležitý faktor ekonomického rastu, zamestnanosti a podnikateľskej expanzie.

6 Napriek narastajúcemu konkurenčnému tlaku prináša globalizácia svetovej ekonomiky pre MSP nové možnosti - ale v mnohých prípadoch ich tiež núti k spolupráci so zahraničnými podnikmi. Šiesta správa European Observatory for SME 1 (júl 2000) hovorí v rámci Únie o rastúcom ale stále ešte relatívne malom podiele MSP, ktorí pripúšťajú svoje benefitovanie z jednotného trhu: viac ako polovina všetkých MSP v jednotnom trhu nevidí ani výhody, ani nevýhody a jedna tretina MSP v tejto európskej integrácii vidí viacej výhod ako nevýhod. Väčšie MSP, zapojené do medzinárodných aktivít ako aj rýchlo sa rozrastajúce podniky k tejto európskej integrácii tak isto zaujímajú kladnejší postoj. Vo všeobecnosti - hlavné uvádzané výhody jednotného trhu pre MSP sú: Väčší trh pre predaj a zjednodušená medzinárodná spolupráca. Počet medzinárodných podnikových kontaktov MSP tak isto narastá. V priemere - 25% všetkých MSP uvádza takýto nárast. U väčších MSP je tento podiel ešte vyšší. Hoci tieto výsledky ukazujú, že stále rastúci počet MSP v rámci Únie benefituje z vytvorenia vnútorného trhu a ďalšej integrácie Únie; tak isto vychádza najavo potreba ďalšej podpory myšlienky cezhraničnej a medzinárodnej spolupráce medzi MSP. Európska komisia plne chápe potrebu podpory MSP ako aj remeselníckeho sektoru aby tieto dokázali plne využiť svoje potenciály na pozadí výziev, ktoré na nich kladie vnútorný trh, nová globálna ekonomika, rozvoj v oblasti komunikácie a pod. Dokazujú to niekoľkoročné programy pre podniky a podnikanie zamerané špecificky na potreby MSP. Štvrtý z týchto programov ( ) bude schválený ku koncu roku 2000, ktorý pokryje viac ako 30 krajín s celkovým rozpočtom 450 mil. EUR. Aktivity a podporné opatrenia prijaté v prospech MSP a najmä pre podporu podnikovej spolupráce ako aj podpora organizácií MSP pokiaľ ide o rozvoj špecifických služieb - budú podrobnejšie prebraté v rámci tohto dokumentu. 1 European observatory for SMEs, 6. správa, júl 2000, Správa predložená Enterprise DG Európskej komisie (European Commission) firmou KPMG Consulting a EIM Small Business Research and Consultancy 6

7 I.2. Niečo také ako definícia A. Spolupráca v EU: príklady z reálneho života Portugalský MSP činný v oblasti textilného priemyslu investoval do nového priemyselného vybavenia, v dôsledku čoho zvýšil svoj výrobný potenciál. Teraz má tento podnik záujem o nových kupcov a chce ich hľadať v iných európskych krajinách. Nakoľko toto bude prvá cezhraničná spolupráca tohto podniku, tento podnik by chcel postupovať cez skúsených agentov s rozsiahlymi znalosťami trhu a potrebnými kontaktmi. Belgický (veľmi) malý podnik z oblasti stavebníctva má už dlhší čas záujem o veľký francúzsky trh ktorý je geograficky taký blízky a kde podnikateľ vie, že je na ňom značný dopyt po špecializovaných službách (najmä v sektore verejného obstarávania). Návšteva miestneho Európskeho informačného centra (Euro Info Centre) pomohla podnikateľovi získať informácie o potrebných formalitách, ktoré tento musí absolvovať, ak chce svoje služby ponúkať aj za vlastnými hranicami. Podľa mienky tohto podnikateľa sú predpisy a ešte stále existujúce prekážky časovo príliš náročné na to, aby sa s nimi vysporiadal vlastnými silami a tak isto počul, že do verejného sektoru vo Francúzsku je pre neskúsený zahraničný podnik veľmi obtiažne preniknúť. Podnik by aj naďalej rád podnikol prvé kroky na francúzskom trhu ale radšej ako subdodávateľ väčšej francúzskej spoločnosti. Britský MSP má silne špecializované znalosti & skúsenosti v navrhovaní, výrobe, predaji a službách istého špecifického typu v oblasti high-tech vybavenia pre úpravne vody. Vo Veľkej Británii je tento podnik vedúcim podnikom na trhu v tejto oblasti. A preto, že má tento podnik také rozsiahle znalosti v tomto sektore by rád začal pracovať ako agent a poskytovateľ služieb v tomto sektore na britskom trhu. Nakoľko by toto prinášalo so sebou intenzívnu spoluprácu so zastupovanými spoločnosťami, spoločný tréning personálu, výmena technického know-how atď. podnik dospel k názoru, že ideálnou formou by bol spoločný podnik (joint venture). Preto teraz hľadá partnerov. Poľská spoločnosť z oblasti kovových konštrukcií sa zbavuje veľmi dobre vybavenej výrobnej haly ako aj vysoko-motivovaných a kvalifikovaných pracovných síl. Svoje produkty táto firma už dlhšie vyvážala do niekoľkých krajín Východnej a Strednej Európy a do Ruska kde však dopyt po výrobkoch tohto podniku poklesol. V dôsledku toho sa podnik zbavuje voľnej kapacity. Preto teraz vyhľadáva výrobné objednávky pre partnerov, ktorí by pracovali ako subdodávatelia a okrem toho tiež hľadá nových klientov pre vlastný rad produktov. Všetky vyššie uvedené prípady sú príklady hľadania nejakej formy medzipodnikovej (business-to-business), cezhraničnej alebo medzinárodnej spolupráce. Tu sa môže naskytať diskusia o tom, čo je to vlastne skutočná spolupráca: priamy predaj medzi podnikmi lebo expert sa spravidla za takúto spoluprácu nepovažuje. Prijateľná definícia by mohla byť: "...akýkoľvek typ partnerstva, či už formálneho alebo nie, medzi dvoma alebo viacerými spoločnosťami alebo organizáciami v ktorom chcú spoločne dosiahnuť vopred definovaný cieľ". Pre potreby tohto dokumentu by sme túto definíciu radi ešte rozšírili na akýkoľvek kontakt alebo vzťah medzi MSP, najmä MSP pochádzajúce z rôznych členských krajín EU alebo budúcich členských krajín, ktorý si žiada asistenciu organizácie MSP, pokiaľ ide o hľadanie (cezhraničného) partnera alebo o vytvorenie partnerstva medzi MSP. 7

8 B. Typy spolupráce Ako z vyššie uvedeného vyplýva, spolupráca medzi spoločnosťami môže mať najrôznejšie formy: Kategórie takejto spolupráce sú: všeobecná, komerčná, technická, finančná Ďalšie delenie možno urobiť podľa vzťahu medzi partnermi tejto spolupráce, či už táto spolupráca funguje len jedným smerom alebo nie a či je v danej spolupráci dominantný jeden partner alebo (alebo nie). Ak spolupráca funguje jedným smerom, tak túto voláme jednostrannou resp. unilaterálnou. Ak je táto založená na reciprocite (vzájomnosti) tak túto voláme tiež multilaterálnou. V nižšie uvedenej tabuľke uvádzame niekoľko typov spolupráce podľa toho, či je táto jednostranná alebo mnohostranná. Jednostranná obojstranná alebo multilaterálna Všeobecná prevzatie joint-venture (spoločný podnik) zlúčenie (fúzia) Komerčná agent recipročná distribučná dohoda distribučná dohoda joint tender (spoločná účasť na tendroch) franchising spoločná účasť na predajnom veľtrhu spoločný nákup Technicko-výrobná transfér technológií spoločná účasť na výskumno-vývojových programoch EU licenčná dohoda spoločná výroba sub-dodávateľstvo popredajný servis Finančná pôžičky výmena akcií Medzi rôznymi typmi spolupráce môžeme ešte rozlišovať: - podľa jej trvania: niektoré nie sú čo do trvania nijako definované a iné sú zase obmedzené, napr. na dosiahnutie istého cieľa, po ktorého dosiahnutí sa spolupráca končí - podľa počtu partnerov: väčšina takýchto partnerstiev zahrňuje dvoch partnerov, iné zase (ako napr. rôzne výskumno-vývojové programy EU), vyžadujú zapojenie viacerých partnerov. - podľa veľkosti a typu zúčastnených partnerov: hoci mnohé MSP uprednostňujú partnerstvá s inými MSP kde partneri majú porovnateľnú veľkosť a môžu takto jednať na báze rovnosti iné partnerstvá zahŕňajú MSP a veľké spoločnosti, MSP a vládne 8

9 organizácie, MSP a univerzity alebo školiace zariadenia (napr. výskumno-vývojových programov EU)... spolupráca v rámci - podľa aktivít partnerov: niekedy majú zúčastnení partneri porovnateľné aktivity (a teoreticky sú vlastne konkurentmi) ale sú aktívni v rôznych geografických regiónoch; tento druh spolupráce môžeme tiež nazvať horizontálna spolupráca. V iných prípadoch majú zúčastnení partneri komplementárne (doplňujúce sa) aktivity napr. na rôznych stupňoch výrobného reťazca (tento prípad nastáva napr. pri subdodávateľstve). Tento druh spolupráce môžeme označiť ako vertikálny. Podľa charakteru spolupráce, vyššia alebo menšia miera prípravy, investície pokiaľ ide o peniaze, čas či personál, riziká, a pod. Dôležité je, aby patričná organizácia MSP, ktorá funguje ako poradca pre MSP vstupujúca do takejto spolupráce si bola vedomá všetkých týchto faktorov a pomohla MSP zhodnotiť svoju pozíciu a riziká. Touto problematikou sa budeme zaoberať v druhej kapitole tejto tréningovej pomôcky. I.3. Výhody spolupráce spoločné obavy & predsudky MSP Pre MSP ponúka (cezhraničná) spolupráca nepopierateľné výhody. V mnohých prípadoch, to dokonca prestavuje jediný možný spôsob preniknutia na zahraničné trhy. Partnerstvo so spoločnosťou z iného členského štátu pomáha podniku získať informácie o trhu z prvej ruky, tak isto pomáha pri hľadaní nových kupcov pre svoje produkty na novom trhu, umožňuje prístup k novým technológiám, poskytuje dodatočnú výrobnú kapacitu alebo prístup k novým finančným prostriedkom... Cieľom takejto partnerskej spolupráce je vždy vytvoriť pre všetky zúčastnené strany nejakú pridanú hodnotu. Napriek nepopierateľným výhodám, spolupráca, najmä cezhraničná spolupráca - stále naráža na istý odpor v radoch MSP. Skutočnosťou totiž je aj to, že akákoľvek forma partnerstva je zákonite spojená s istou stratou samostatnosti pre oboch partnerov. Táto závislosť od inej spoločnosti tiež predstavuje isté dodatočné riziká (z čoho vyplýva tiež nutnosť spolupracovať len s dôveryhodnými partnermi). Iným predsudkom vyjadreným zo strany MSP voči cezhraničnej spolupráci je ten že vraj len väčšie podniky môžu z takejto spolupráce benefitovať. Pre malé spoločnosti je to príliš obtiažne, riskantné, nákladné a časovo náročné. Chýbajú im potrebné znalosti a skúsenosti. Aj keď je to pravda, že cezhraničná spolupráca požaduje od MSP dodatočné úsilie a investície - dobrá príprava a podpora zo strany skúseného partnera (napr. organizácia MSP) riziká zminimalizuje. Bližšie sa touto problematikou budeme zaoberať v druhej časti tejto pomôcky. Tak isto je treba mať na pamäti, že MSP sa vyznačujú istými špecifickými silnými stránkami, ktoré môžu predstavovať dôležité klady v medzinárodnej alebo cezhraničnej spolupráci: pružnosť rýchlosť s ktorou dokážu reagovať na výzvy a príležitosti priame kontakty ktoré už často existujú medzi rovinou MSP-manažmentu a trhom, ako aj plochá štruktúra, ktorá veľmi uľahčuje a urýchľuje rozhodovací proces v porovnaní s veľkými organizáciami. Množstvo príkladov medzinárodných úspechov veľmi malých spoločností to len potvrdzuje. 9

10 Najčastejším typom spolupráce je tá najjednoduchšia forma komerčná spolupráca. Pre mnohé MSP to predstavuje prvé uvedenie do cezhraničnej spolupráce. Pre mnohé z nich táto forma spolupráce vedie k iným a komplikovanejším typom spolupráce. I.4. Niektoré bežné typy spolupráce 2 Všeobecná: - Zlúčenie (fúzia, merger): dve spoločnosti sa zlúčia, aby takto vytvorili väčšiu skupinu, ktorá disponuje väčšími prostriedkami ako separátne spoločnosti. Táto spoločnosť bude mať určite vyšší podiel na trhu, nižšie relatívne náklady a bude mať tiež rozsiahlejšie know-how. Takéto fúzie sú veľmi citlivé a časovo náročné záležitosti. Vyžadujú si veľa prípravnej práce ako aj právneho poradenstva. - Prevzatie (Take-over): Jedna spoločnosť prevezme všetky podiely inej spoločnosti. Benefitom kupujúcej spoločnosti bude, že za veľmi krátky čas takto získa silnú strategickú pozíciu na (novom) trhu, zatiaľ čo predávajúca spoločnosť zase benefituje zo sily a bezpečnosti kupujúceho partnera. - Spoločný podnik (Joint-venture): Dve alebo viacero spoločností sa spoja, aby takto vytvorili novú spoločnosť, kde môžu spoločne spolupracovať na istej aktivite alebo projekte. Tento typ spolupráce benefituje z presne definovanej právnej štruktúry 3, predstavuje dobrý spôsob organizácie projektov, ktoré sú čo do zamerania mimo záberu jedného z partnerov a okrem toho pomáha rozložiť riziko na viacero účastníkov. Vo väčšine to však znamená aj značné investície pre všetkých zúčastnených partnerov. Tak isto ešte musíme spomenúť program JEV (Joint European Venture), ktorého účelom je podpora vytvárania medzinárodných spoločných podnikov medzi MSP v EÚ. Tento nástroj je vlastne akýmsi príspevkom Spoločenstva k pokrývaniu nákladov, ktoré sú spojené s vytvorením takéhoto spoločného podniku a to maximálne do výšky Euro. Tento program funguje cez celú sieť finančných medzičlánkov. Projekt JEV schválila Rada Európy 19. mája 1998 (Official Journal L /05/1998) Ohľadne bližších informácií kontaktujte prosím webovské stránky DG Enterprise alebo DG Enterprise na serveri Europa. Komerčná: - Frančizér, frančízingový partner (Franchise holder): Tento získava právo na predaj istého tovaru v istom regióne. Kupuje tovar od výrobcu alebo dovozcu a predáva tento v istej geografickej oblasti. Jeho príjem predstavuje jeho obchodná marža medzi nákupnou a predajnou cenou. 2 Charakteristiky slúžia len na informovanie a ilustračné účely. Tieto sa v žiadnom prípade nesmú chápať ako presné právne definície. Podľa potreby sa orientujte podľa patričnej odbornej literatúry. 3 Osobitný typ partnerstva predstavuje EEIG, alebo European Economic Interest Grouping, ktoré je otvorené pre spoločnosti, z ktorých aspoň dve musia pochádzať z dvoch rôznych členských štátov EU. Bližšie informácie nájdete v Predpise rady 2137/85 zo dňa 27/7/1985 alebo v Oznámení (Communication) zo dňa 9/9/1997, vydaného u OJ C285, k téme "Participation of European Economic Interest Groupings in public contracts and programmes financed by public funds" (Účasť európskych záujmových zoskupení vo verejných zákazkách a programoch financovaných cez verejné prostriedky). 10

11 - Agent: Tento tovar nekupuje; tovar zostáva majetkom zmocniteľa. Agent nachádza pre tohto zmocniteľa zákazníkov a preberá objednávky. V niektorých prípadoch môže tento agent dokonca aj uzatvárať obchody v mene svojho zmocniteľa. - Spoločný nákup (Joint purchase): MSP (väčšinou z jednej krajiny alebo regiónu) spoločne nakúpia tovar väčšinou cezhranične alebo na cudzích trhoch. Výhodou tu je, že spoločne dosiahnu lepšiu cenu a podmienky a takto isto si (v niektorých prípadoch) možno rozdeliť prepravné náklady. - Spoločná účasť na tendroch (Joint tender): Je to vlastne kombinácia alebo zoskupenie ("cluster") MSP s podobnými alebo sa vzájomne doplňujúcimi aktivitami, ktoré sa takto spoločne môžu uchádzať v tendroch, kde by jedna spoločnosť samotná mala problémy vyhovieť všetkým kladeným nárokom a požiadavkám. Technická/technologická/výrobná: - Dodávateľstvo/ subdodávateľstvo (Supply/ subcontracting): Jedna spoločnosť sa podujme k vykonaniu úlohy, dodaniu tovaru alebo poskytnutiu služby pre inú spoločnosť napr. spoločnosť A vyrobí niektoré časti produktu spoločnosti B alebo poskytne popredajný servis. - Transfér technológie (Technology-transfer): V mnohých inovatívnych priemyselných hightech sektoroch zohrávajú práve MSP významnú úlohu. Transfér technológie nastáva, keď jedna spoločnosť dodá know-how alebo špecializovanú technológiu inej spoločnosti napr. prostredníctvom licenčných dohôd. Táto forma spolupráca zahŕňa stále viac MSP. - Spoločná účasť na výskumno-vývojových programoch EU (Joint participation in European Research a Development Programmes): Tieto programy sú zamerané na konkrétne využitie výskumu a vývoja zrealizovaného v EÚ. Európska komisia spolufinancuje projekty realizované cez cezhraničnú spoluprácu medzi priemyslom a univerzitami. Komisia zdôrazňuje dôležitosť účasti MSP na týchto programoch a vytvorila tiež množstvo špecializovaných prostriedkov, ktoré by umožňovali jednoduchší prístup MSP (napr. projekty CRAFT (REMESLO), the Exploratory Awards.). Tieto výskumno-vývojové programy EÚ majú trvanie niekoľkých rokov (teraz práve prebieha piaty ) a presne definujú pevné tematické zameranie (napr. kvalita života alebo energia a obhájiteľný vývoj...4 Finančná - Účasť: Jedna spoločnosť kúpi časť akcií (podielov) inej spoločnosti. Vo väčšine prípadov je tu cieľom získať možnosť využívania know-how alebo prostriedkov predávajúcej spoločnosti. Táto účasť môže byť jednostranná alebo obojstranná (recipročná). V druhom prípade to môže byť aj možnosť ochrany pred nepriateľských prevzatím spoločnosti. - Poskytnutie rizikového kapitálu: Jedna alebo viacero spoločností investuje do jednej (mladej) spoločnosti, ktorá sa vyznačuje značným rastovým potenciálom. Táto investícia môže byť priama alebo prostredníctvom fondu. Jednou z priorít Komisie je tiež zlepšenie prístupu MSP k rizikovému alebo podnikateľskému kapitálu. Bližšie informácie nájdete na Multiannual Programme alebo COM (2000) 658 final; správe k akčnému plánu o rizikovom kapitáli (Progress report) 4 Bližšie informácie k Piatemu rámcovému programu (Fifth Framework Programme) ako aj k príležitostiam pre MSP nájdete na europa.eu.int/comm/research/faq.html and 11

12 II. Podpora podnikovej spolupráce spolupráca: príprava individuálnych MSP na cezhraničnú spoluprácu Predbežná poznámka: Nasledovné kapitoly môžu zdanlivo priveľmi zdôrazňovať intenzívnu a formalizovanú prípravu MSP pred zapojením sa do takéhoto projektu spolupráce. Skutočnosťou je aj to, že takáto medzinárodná alebo cezhran. spolupráca medzi MSP začína často na základe náhodného stretnutia alebo náhodnej objednávky bez akýchkoľvek predchádzajúcich príprav. No dobre pripravené MSP majú oveľa vyššiu šancu na dlhodobý medzinárodný úspech a do prípravy investované úsilie ako aj čas sa nakoniec v každom prípade vyplatia. II.1.Interná analýza: Je MSP pripravený na medzinárodnú/ cezhraničnú spoluprácu? Ako sme videli v predchádzajúcej kapitole, začatie cezhraničných aktivít a cezhraničnej spolupráce predpokladá isté základné znalosti a značné investície, pokiaľ ide o čas a personál ale aj pokiaľ ide o dodatočné náklady. Pred začatím nového projektu ako je tento, je dôležité, aby MSP vyhodnotil svoju pripravenosť, zohľadnil či je táto voľba pre podnik tou najvhodnejšiu alternatívou resp. aká je pravdepodobnosť, že povedie k úspechu. Na začiatku je nutné, aby si MSP zopakovali niekoľko otázok, ktoré sa týkajú nasledovných aspektov: * Motivácia - Je daný projekt v súlade s dlhodobou stratégiu spoločnosti? Cezhraničné aktivity a cezhraničná spolupráca nevedie totiž k okamžitej návratnosti. - Je jedinou motiváciou krátkodobý zisk, alebo tu ide aj o také aspekty ako je zvýšenie konkurencieschopnosti, získanie nových pohľadov, znalostí z nových oblastí alebo nových technológií? * Interná organizácia * Produkt - Stotožňuje sa interný manažment s rozhodnutím o zahájení takéhoto projektu? Vládne na tomto stupni riadenia dostatočná jasnosť predstáv o tom, čo tento projekt zahrňuje pokiaľ ide o investície, možné obete, krátkodobý zisk a pod.? - Je v spoločnosti k dispozícii dostatok know-how? Je personál dostatočne motivovaný a má tento dostatočné znalosti (jazykové schopnosti, znalosti a skúsenosti s medzinárodným obchodom )? Bude potrebný nový nábor resp. rozsiahle preškolovacie opatrenia Ak projekt zahrňuje export alebo cezhraničný predaj produktov resp. služieb tak treba najprv zodpovedať niekoľko špecifických otázok. - Je daný produkt jedinečný alebo je na trhu už množstvo podobných produktov? Ak platí ten druhý prípad tak aká je jeho cenová pozícia? 12

13 - Viažu sa na náš produkt niektoré špecifické kultúrne alebo náboženské aspekty? Bude nutné daný produkt nejako upravovať pre daný trh? Bude nutné produkt podrobovať špecifickému skúšaniu na určenie jeho bezpečnosti, technickej konformity (zhody) atď.? (Tento aspekt sa viaže na otázku výberu trhu a tiež na technické otázky cezhraničného obchodu - pozri ďalej) - Vyžaduje produkt nejaký špeciálny výcvik (tréning) na jeho používanie? Kladie nejaké špeciálne požiadavky pokiaľ ide o výber distribútora alebo agenta? Ako to vyzerá s popredajným servisom? * Trhová pozícia - Akú má MSP pozíciu na domácom trhu? Môže si MSP dovoliť koncentrovať svoje úsilie na zahraničný trh? Vyžaduje situácia na domácom trhu hľadanie nových trhov? * Financovanie - Aké sú náklady/ investície potrebné na realizáciu daného projektu? Dlhodobo ako aj krátkodobo? - Má spoločnosť k dispozícii dostatočné finančné prostriedky ako prevádzkový kapitál tohto projektu? Ak nie, sú k dispozícii alternatívne možnosti financovania cez komerčné banky, regionálne/ národné alebo európske podporné organizácie? Jednoduchým ale hodnotným nástrojom pre tento typ samoanalýzy je tzv. SWOTka (SWOT-analýza). To znamená, že spoločnosť vyhodnotí všetky vyššie vedené body - pokiaľ ide svoje silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - SWOT) a zvizualizuje tieto v schematickej forme. Toto je cvičenie, ktoré sa realizuje individuálne alebo formou tímovej práce a môže poskytnúť hodnotné náhľady do pozície spoločnosti ako aj do životaschopnosti uvažovaného projektu. II.2. Nepostrádateľný pre cezhraničný/ medzinárodný úspech: Exportný plán Keď už si je MSP istý, že má tú správnu motiváciu a že dokáže zmobilizovať potrebné zdroje je načase začať s reálnou prípravnou prácou. Ak projekt zahrňuje cezhraničný alebo medzinárodný obchod (predaj produktu alebo služby), tak exportný plán pomáha MSP definovať a vyjasniť si každý jeden krok, ktorý je nutné na úspešnú realizáciu projektu podniknúť. Veľmi často si MSP myslia, že môžu začať akoby z ničoho nič a riešiť všetky prípadné vznikajúce problémy a prekážky za pochodu. Toto zákonite povedie neskôr k vážnym problémom alebo aspoň k zbytočným stratám času. Taký exportný plán slúži pre malého alebo stredného podnikateľa ako akýsi letecký snímok, ktorý mu slúži ako orientačná pomôcka pri premene jeho abstraktných myšlienok alebo želaní na skutočnosť - pokiaľ ide o započatie spolupráce. Takýto plán vlastne načrtáva konkrétne kroky, ktoré je treba podniknúť. 13

14 Ak je potrebné na projekt siahnuť po externom financovaní tak takýto exportný plán podporí dojem serióznosti zámerov a úprimnosti podnikateľa a jeho projektu. Na vypracovanie dobrého exportného plánu je potrebný čas. Veľkú časť zaberie prieskum za stolom - teda Internet (ak má podnikateľ alebo podporná organizácia MSP k nemu prístup). Tak isto vyžaduje jeho vypracovanie patričné kontakty v oblasti práva, financií alebo techniky exportu (v rámci organizácie MSP alebo externe). Exportný plán je silne individuálny aby najlepšie vyhovoval potrebám daného MSP, ale aj tak by mal vždy obsahovať isté prvky: * Výber/ prieskum trhu Či už kooperačné projekty začínajú prvým kontaktom s potenciálnym partnerom alebo bez akýchkoľvek predchádzajúcich kontaktov je dôležité, aby MSP analyzovali potenciálny trh(y), priemysel a krajinu(y). Sem patria analýzy dopytu po produkte, identifikácia konkurencie, prieskum nutnosti úpravy produktu atď. MSP by tiež mal mať jasnú predstavu o tom, či je pravdepodobný úspech s daným konkrétnym produktom a na konkrétnom trhu v konkrétnej krajine a aké bariéry sa pravdepodobne vyskytnú. * Stratégia exportu/vstupu na trh: Tento výskum pomôže MSP pri rozhodovaní o prístupe pri prenikaní na nový trh(y), či vstúpi na trh priamo alebo cez niektorý z typov spolupráce opísaných v kapitole I a ako nájde svojich partnerov (pozri ďalej). * Pravidlá a predpisy ktoré je nutné zobrať do úvahy Každý projekt zahrňujúci export alebo medzinárodnú spoluprácu si vyžaduje isté znalosti z oblasti "techniky exportu": colné predpisy, medzinárodná preprava, poistenie exportu, predpisy okolo DPH vo vnútrokomunitnom ako aj medzinárodnom obchode, Inco-terms a ich používanie. Zostavenie exportného plánu predstavuje pre MSP ten správny moment na určenie vlastných nedostatkov v týchto oblastiach ako aj na získavanie týchto potrebných informácií. * Platobné podmienky, medzinárodné platobné techniky, zaistenie pred stratou MSP bude musieť zanalyzovať prijateľné platobné podmienky aplikovateľné pre konkrétny zahraničný trh, bude sa musieť rozhodnúť ako bude uhrádzať a prijímať platby (úhrady), a ako sa môže zaistiť proti finančným rizikám, napr. špecifickými platobnými technikami alebo cez úverové poistenie. Logika hovorí, že tým správnym odborníkom pre získanie týchto druhov informácií je bankár. * Financovanie Ako už bolo spomenuté v bode zaoberajúcom sa pripravenosťou na export, rozbehnutie projektu medzinárodnej a cezhraničnej spolupráce projekt si bude vyžadovať dodatočné investície z režijných nákladov sem patria napr. mzdy, náklady na cestovanie a reklamu, distribúciu atď. Exportný plán musí špecifikovať 14

15 z akých zdrojov budú tieto výdaje kryté a - ak je týmto zdrojom externé financovanie - tak treba priložiť aj veľmi podrobný rozpočet, ako budú tieto prostriedky použité a ako to vyzerá s návratnosťou týchto prostriedkov. Teraz je načase tiež preskúmať, aké sú tu k dispozícii podpory (vládne, európske... a pod.) a za akých podmienok by mohol MSP z týchto benefitovať. * Cenotvorba Všetky vyššie uvedené faktory ovplyvnia exportné ceny patričného analyzovaného produktu alebo služby - a budú určovať tiež cenovú stratégiu a obchodné marže MSP. Tak isto je zaujímavé, ak MSP priloží k exportnému plánu istú prognózu predaja, na základe ktorých sa potom určuje predpokladaný zisk a ktorý slúži ako míľnik pre hodnotenie úspechu v budúcnosti. * Stanovenie míľnikov Väčšina exportných plánov tiež zahrňuje časový harmonogram, ktorý stanovuje isté míľniky resp. časový rámec pre isté kľúčové úlohy, časové línie pre hodnotenie dosiahnutého pokroku... atď. Môže to byť užitočným nástrojom projektového manažmentu. Možnú osnovu exportného plánu nájdete v Prílohe 1 Na konci tejto fázy by MSP mal mať jasno v nasledovných bodoch: * dôvody a záväzok, začať s takýmto kooperačným projektom * dlhodobé a krátkodobé ciele * pripravenosť produktu a spoločnosti * cieľové trhy + základné znalosti trhových podmienok, trhová pozícia atď. * exportná stratégia a stratégia prístupu na trh * základné znalosti a aplikovateľné pravidlá a predpisy * cenová stratégia * možnosti financovania * časový harmonogram 15

16 III. Nachádzanie toho správneho partnera III.1. Profil dokonalého partnera Hľadanie dokonalého partnera na spoluprácu sa značne podobá na rande: Ak presne viete, aké hľadáte kvality, tak ste vlastne už urobili istý predbežný výber a máte lepšie poňatie o tom, kde chcete začať s hľadaním. V prvej kapitole sme uviedli prehľad bežných typov spolupráce. Cvičenia predchádzajúcej kapitoly mali poskytnúť podnikateľovi MSP jasnú predstavu o type spolupráce, ktorá je najvhodnejšia práve na ten jeho projekt, a mali tiež viesť k prvému výberu trhu. Ďalším krokom je presne určiť, čo u svojho partnera vlastne hľadá. Podnikateľ MSP hľadajúci partnera najprv načrtne istý experimentálny profil svojho partnera s nasledovnými determinujúcimi prvkami: * typ spolupráce ktorý si MSP predstavuje * geografické miesto (poloha) svojho partnera * silné stránky tohto partnera pokiaľ ide o tento typ spolupráce * veľkosť / kapacita tohto partnera * referencie pre daný projekt / všeobecná dôveryhodnosť / finančná sila * predchádzajúca medzinárodná skúsenosť * komunikačný jazyk, dostupnosť kontaktných osôb. Mala by vládnuť istá základná kompatibilita (štruktúra podniku a strategická politika partnerov by sa mali zhodovať) ako aj istá rovnováha (ideálne je, ak schopnosti, spôsobilosti a silné a slabé stránky sa vzájomne u partnerov doplňujú). Podrobnejší kontrolný zoznam na vytvorenie profilu potenciálneho partnera nájdete v Prílohe 2. Pre MSP je zaujímavé vytvárať takýto kooperačný profil potenciálneho partnera - no rovnako dôležité je tiež vytvoriť svoj vlastný kooperačný profil. V tomto vlastnom profile bude MSP prezentovať svoju vlastnú spoločnosť, svoj špecifický know-how a kompetencie, svoje silné a slabé stránky, svoje dlhodobé ambície pokiaľ ide o tento projekt spolupráce tak, ako by MSP chcel byť videný zo strany potenciálnych partnerov. III.2. Spôsob hľadania dokonalého partnera? Teraz má MSP istú základnú predstavu o tom, čo vlastne u ideálneho partnera hľadá a tiež o tom, ako bude podnik sám seba voči týmto partnerom prezentovať. Teraz je podnik pripravený na naše rande. Existuje množstvo kanálov, cez ktoré MSP môžu vstúpiť do vzájomného kontaktu s potenciálnymi partnermi. Podľa ich charakteru si vyžadujú viac menej aktívnu účasť ako aj investované úsilie, čas ako aj peniaze zo strany MSP. S týmito bodmi potom priamo súvisí ich efektívnosť. Nižšie uvádzame istú základnú kategorizáciu podľa rôznych kritérií. 16

17 * Aktívne/pasívne hľadanie Aktívne hľadanie znamená, že MSP sám podnikne patričné kroky, aby jeho želanie spolupracovať bolo komunikované na patričné miesta v zahraničí. Toto možno dosiahnuť priamym zasielaním pošty (direct mailing) potenciálnym partnerom, rozoslaním obežníku s návrhom na spoluprácu (pozri nižšie) cez už zavedené kanály, priamym kontaktovaním osôb v zahraničí a pod. Pasívne hľadanie partnerov znamená, že MSP prenechá zahraničnej spoločnosti iniciatívu a pasívne vyhľadáva črtajúce sa príležitosti. Svoje hľadanie môže takto začať napr. prezeraním publikovaných ponúk a žiadostí od zahraničných spoločností napr. obchodné časopisy, exportné veľtrhy alebo databázy... a odpovedaním na tieto. * individuálne hľadanie/hľadanie prostredníctvom sprostredkovateľov Niektoré MSP uprednostňujú hľadanie svojich partnerov vo vlastnej réžii bez externej pomoci, a iní zase zasielajú direct mailing potenciálnym partnerom, ktorých adresy našli v špecializovaných telefónnych zoznamoch alebo adresároch firiem. Táto metóda je na hľadanie blízkych trhov veľmi lacná a v mnohých prípadoch aj efektívna. Táto metóda je menej efektívna pre periférnejšie a menej známe trhy. Niektoré MSP konzultujú obchodné ponuky a žiadosti ("trade links") na špecializovaných stránkach na Internete. Niekedy je však obtiažne si overiť ich platnosť. Vo väčšine prípadov je efektívnejšie pre MSP požiadať o pomoc skúsených sprostredkovateľov na domácom trhu alebo priamo v zahraničí. Na toto existuje niekoľko možností: Domáci Organizácie MSP Profesné združenia Obchodné komory Agentúry pre regionálny rozvoj Agentúry pre podporu obchodu Banky a finančné inštitúcie Európske informačné centrá Veľvyslanectvá a obchodní komisári Súkromní konzultanti Zahraniční Zahraničné veľvyslanectvá Zahraničné/medzinárodné obchodné komory Medzinárodné organizácie Všetci títo môžu pomôcť MSP prostredníctvom medzinárodných kontaktov alebo sietí. Väčšina z nich je schopná MSP poskytnúť cenné rady pokiaľ ide o čo najlepšiu organizáciu ich kooperačného projektu. * Priamy kontakt/nepriamy kontakt V mnohých prípadoch sa prvé kontakty medzi potenciálnymi kooperačnými partnermi nadväzujú cez poštu, fax alebo . Táto možnosť je evidentne tá najlacnejšia, a takto si možno vymeniť veľmi rýchlo aj veľké množstvo informácií. No pri dôležitej spolupráci je nevyhnutný osobný kontakt. V niektorých prípadoch možno nadviazať prvý kontakt priamo (zoči voči), pri príležitosti zahranično-obchodnej misie, počas veľtrhu doma ako aj v zahraničí alebo počas 17

18 medzinárodného semináru doma ako aj v zahraničí. Výhodou priameho kontaktu je to, že okrem samotnej výmeny informácií sa môžu potenciálni partneri oťukať... či sú skutočne na tej istej vlnovej dĺžke. Na prieskum trhu vo veľmi vzdialených, exotických alebo neznámych regiónoch - sa môžu ukázať ako veľmi efektívne rôzne obchodné misie ( trade missions), organizované súkromnými alebo vládnymi organizáciami často vedené politicky vplyvnou osobou. Okrem toho, že sa pre MSP vybavia všetky potrebné detaily tak táto možnosť poskytuje pre MSP aj nadviazanie mnohých kontaktov. Tieto podujatia sa okrem toho vyznačujú v daných krajinách značnou mediálnou pozornosťou. Často krát je k dispozícii aj istá finančná podpora zo strany národných alebo medzinárodných vlád ktoré sa chcú na tejto obchodnej misii resp. veľtrhu podieľať. Takto sa môže aspoň čiastočne eliminovať hlavná nevýhoda takéhoto hľadania partnerov t.j. vysoké náklady. * Cez neformálne kontakty/ špecializované európske siete Hľadanie potenciálnych partnerov je vlastne práca so sieťami. Realizovať ho možno cez formálne či neformálne kontakty alebo siete. Všetci vyššie uvedení sprostredkovatelia majú svoje vlastné kontakty a siete: obchodné komory môžu kontaktovať zahraničné obchodné komory, banky majú svoje zahraničné korešpondenčné banky, mnohí obchodní komisári sa spoliehajú na svoje osobné kontakty, ktoré si vybudovali počas svojej práce v zahraničí... Okrem neformálnych sietí, Európska komisia (European Commission) vytvorila dve siete najmä pre podporu spolupráce a hľadanie partnerov: sú to BC-Net (Business Co-operation Network) a BRE (Bureau de Rapprochement des Entreprises). Sú to siete konzultantov špecializovaných na spoluprácu a hľadanie partnerov za pomoci nástrojov vytvorených a poskytovaných Európskou komisiu. Dozor nad nimi má DG Enterprise. Tieto sa práve revidujú a ich názvy ako aj logá sa v budúcnosti už nebudú používať. Ich úlohy prevezmú iné siete alebo budú v budúcnosti fungovať pod iným názvom alebo s inou metodológiou. Európske informačné centrá (Euro Info Centres (EIC's)) dozorované cez DG Enterprise a tak isto slúžiace na podporu a informovanosť MSP v každom prípade budú pokračovať vo svojej funkcii kontaktných bodov 5. * Európske partnerské podujatia a programy Európska komisia (European Commission) spoluorganizuje a podporuje množstvo obchodných stretnutí zameraných na simulovanie priamych kontaktov medzi MSP. O praktickú organizáciu sa spravidla starajú miestne (súkromné) organizácie, pracujúce na základe vnútrokomunitných partnerstiev a za podpory EU. 6 - Europartenariat: Účelom Europartenariatu je stimulovanie znevýhodnených regiónov v Únii (ciele 1, 2, 5b a 6) a to podporou obchodných vzťahov medzi miestnymi MSP a podnikmi z iných regiónov EU ako aj tretích krajín. Toto podujatie sa koná každé dva roky. 5 Prepojenie na siete Enterprise DG na podporu MSP nájdete na webovskej stránke DG Enterprise: europa.eu.int/comm/enterprise 6 Bližšie informácie nájdete na webovskej stránke Europa, DG Enterprise: europa.eu.int/comm/enterprise 18

19 Interprise Interprise sa zameriava na podporu miestnych, regionálnych a národných iniciatív zameraných na spoluprácu medzi európskymi MSP. Z dôvodu prehodnocovania teraz nie je možné pod Interprise podávať žiadne projekty. Posledné schválené projekty sa budú realizovať na jar IBEX International Buyers' Exhibitions (IBEX) tvoria vopred pripravené stretnutia medzi veľkými spoločnosťami z celého sveta a MSP z EÚ ako aj iných krajín. Tento projekt je teraz tiež zrušený. Schválené podujatia sa zrealizujú do júna Medzi ďalšie iniciatívy EÚ, podporujúce partnerstvá a z ktorých môžu MSP benefitovať patria: Asia Invest 7 Program Asia Invest "odkrýva kooperačné príležitosti pre európske a ázijské spoločnosti". Asia-Invest zahrňuje tiež fond na rozbiehanie podnikania (Business Priming Fund) ktorý ponúka monitorovanie trhu, technickú podporu ako aj podporu pokiaľ ide o jazyk či kultúru: Asia-Interprise (business-to-business stretnutia), Asia Invest Business Meeting, Asia Partenariat a Europartenariat (široko koncipované multisektorové obchodné podujatia) III.3. Prvý kontakt a potom Prostredníctvom vyššie uvedených kanálov alebo cez iné zdroje MSP teraz našiel svojho partnera. Teraz začína podstatná fáza, kde sa potenciálni partneri cez vzájomnú komunikáciu a jednania dostatočne spoznávajú a zisťujú, či je kooperačný projekt reálny a za akých podmienok. Účel prvého stretnutia je hneď dvojaký: * spoznať potenciálneho partnera Aby bol prvý kontakt/ stretnutie čo najefektívnejší je zo strany MSP nutná istá prípravná práca: - zbieranie informácií o spoločnosti a jej spoľahlivosti: niektoré tieto informácie nájdeme aj v sprievodcoch po firmách, niektoré zase prostredníctvom takých sprostredkovateľov ako je EIC, obchodná komora, organizácia MSP a banka. Existujú tiež špecializované spoločnosti, ktoré predávajú kompletné profily spoločností, vrátane podrobných finančných informácií a zhodnotenia ich spoľahlivosti. V niektorých krajinách možno od Národnej banky získať finančné informácie, ktoré sú založené na poslednej deponovanej súvahe. - ak si partneri vzájomne vymenili rôzne informačné brožúrky a podobné materiály o svojich spoločnostiach, tak treba tieto starostlivo preštudovať, prípadne ich preložiť a pod. 7 Bližšie informácie o programe Asia Invest získate na sekretariáte Asia Investu na Archimedesstraat 17, 1000 Brussel, tel: -32/ , fax: 02/ , asia.invest@asia.invest.com, Webovská stránka: 19

20 - užitočné je tiež si pre daného partnera pripraviť vopred zoznam otázok aj keď len na diskrétne osobné jednanie. Pri osobných stretnutiach je treba vziať do úvahy prípadné komunikačné problémy atď. - mohlo by sa stať, že sa takto MSP zabudne spýtať nejakú životne dôležitú otázku. * dať potenciálnemu kooperačnému partnerovi šancu spoznať Vás ako aj Váš kooperačný projekt MSP musí tiež pripraviť prezentáciu svojej vlastnej spoločnosti ako aj ponuky (návrhu) spolupráce. Tu je potrebné preložiť informácie o spoločnosti, predvídať možné otázky, pripraviť argumenty ako aj protiargumenty (užitočný môže byť profil spolupráce pozri vyššie). MSP tiež musí počítať s problémom komunikácie: existuje spoločný jazyk? Je nutné tlmočenie? Ak sa stretnutie koná v zahraničí, tak by bolo dobré, ak by MSP mohol prezentovať niekoľko vzoriek a tu je treba preveriť, či tieto nebudú predstavovať colno-technické problémy. Ak sa počiatočný kontakt vydarí, možno začať konkrétne jednania o kooperačnom projekte. Tu je podstatné, aby od samého začiatku vládla jasnosť v podmienkach. Body, ktoré treba mať od začiatku na pamäti: * treba sa dohodnúť na prioritách * všetky dôležité podmienky je treba presne definovať; a to podľa možnosti nielen v spoločnom jazyku ale aj v materinských jazykoch všetkých zúčastnených strán * treba zostaviť zoznam bodov pre jednanie * ak to považujete za potrebné, tak sa dohodnite na dôvernosti vzájomne vymenených informácií Medzi bodmi jednania o kooperačnom projekte by mali byť: * ciele spolupráce krátkodobé ako aj dlhodobé * právna forma (pozri vyššie) * finančné aspekty *. Je možné, že po pozitívnom prvom kontakte, rozsiahlych prípravných prácach a dlhých rokovaniach sa ukáže, že toto partnerstvo nie je udržateľné. MSP by túto skutočnosť mal brať ako poučenie, ako skúsenosť a snažiť sa nebyť z toho sklamaný verne podľa príslovia, že zrušené zasnúbenie je lepšie ako nevydarené manželstvo 20

21 IV. Úloha organizácie MSP IV.1. Úrovne zapojenia Ako sme mohli vidieť vyššie, vo väčšine prípadov MSP potrebujú pomoc pri úspešnej realizácii kooperačného projektu. Organizácie MSP tu zohrávajú dôležitú úlohu, nielen v úlohe sprostredkovateľov, ktorí pomáhajú podnikateľovi nachádzať obchodné kanály, ale tiež pri informovaní a podpore MSP na každom kroku tejto cesty. Predchádzajúce kapitoly poskytli prehľad o rôznych krokoch postupu internacionalizácie od prvého rozhodnutia pustiť sa do medzinárodného kooperačného projektu až po jednania s partnerom. Bude jasné, že organizácie MSP budú zohrávať istú úlohu v každej z tých fáz: podporovať možnosti medzinárodnej spolupráce, poskytovať informácie, poukazovať na riziká, hľadať kontakty atď. No je len na rozhodnutí danej organizácie MSP rozhodnúť, do akej miery chce poskytovať tieto služby. Pre túto aktivitu existuje široký rozsah možných služieb, a ich poskytovanie (zdarma či za úhradu) bude závisieť od štruktúry organizácie, od personálu, ktorý je k dispozícii, od podmienok členstva, finančnej situácie. Tu si treba vybrať to najvhodnejšie. * Najzákladnejšia služba: organizácia MSP ako dohadzovač. Najzákladnejšia služba, ktorú organizácia MSP môže na poli spolupráce a hľadania partnera poskytnúť je jej funkcia akéhosi brokera pre kooperačné žiadosti a ponuky. Môže tieto zbierať v zahraničí, publikovať tieto vo vlastných publikáciách, na svojej webovskej stránke a pod. a poskytovať miestnym MSP, ktoré by mali o spoluprácu záujem, podrobnosti o danej zahraničnej spoločnosti. Naopak tiež môže zasielať návrhy (ponuky) na spoluprácu pre svojich vlastných miestnych MSP-klientov svojím zahraničným kontaktom, ktorí sa potom snažia nájsť partnerov na svojom lokálnom trhu. Najjednoduchšie je poskytovať hneď spolu s publikovaným návrhom (ponukou) tiež adresu. No takto organizácia MSP nemá žiadnu kontrolu pokiaľ ide o reakcie na toto hľadanie partnerov resp. jeho výsledky. Vo väčšine prípadov treba odporúčať organizáciám MSP, aby kontaktné detaily uchovávali v tajnosti a poskytovali tieto len potenciálnym partnerom, ktorí majú o spoluprácu záujem výmenou za ich vlastné informácie. Aj keď sa organizácia MSP obmedzí na túto najzákladnejšiu službu, odporúčame aby táto organizácia dala k dispozícii MSP (ktoré majú záujem o medzinárodnú spoluprácu) nejaké základné informácie. Sem patria napr. rôzne kontrolné zoznamy (checklists) na samohodnotenie vlastnej pripravenosti ne export, informácie k zostavovaniu exportného plánu, základné technické informácie, zoznamy referencií (na hľadanie ďalších informácií)... a pod. * Organizácia MSP v úlohe konzultanta: podpora pri každom kroku Na opačnom konci spektra sú aj organizácie MSP, ktoré klienta povedú cez všetky kroky až po záverečné podpísanie zmluvy. 21

22 Toto zahrňuje: - pomoc MSP pri hodnotení vlastnej pripravenosti na cezhraničnú spoluprácu alebo medzinárodné aktivity s pomenovaním vlastných nedostatkov, znalostí ako aj silných stránok ako aj poskytnutie patričného tréningu na odstránenie negatív. - pomoc MSP pri príprave exportného plánu, vrátane realizácie trhovej štúdie, poradenstvo v technickej, právnej ako aj komerčnej oblasti - lokalizovanie potenciálnych partnerov pre MSP, ich screening - aby sa takto zabezpečila ich spoľahlivosť a finančná stabilita resp. vykonanie predbežného výberu. - sprevádzanie MSP po jednaniach, poskytovanie jazykových služieb, modelových zmlúv, právnych služieb a pod. - pomoc MSP pri hľadaní zdrojov na financovanie projektu, vrátane prípravy dokumentov na získanie podpory vládnych resp. európskych podporných programov. Treba tiež skonštatovať, že tento stupeň podpory je časovo a finančne veľmi náročný a organizáciami MSP nebude zväčša poskytovaný. Tieto služby potom poskytujú len patriční súkromní konzultanti. * Spoplatňovanie Väčšina organizácií MSP si zvolí stupeň služieb, ktorý leží niekde medzi oboma vyššie opísanými extrémami. Vo väčšine prípadov bude MSP za svoje poskytované služby účtovať istú čiastku. Táto čiastka môže byť kalkulovaná na hodinovom základe; tak že rôzne služby môžu byť tiež účtované separátne (napr. hľadanie partnera, právne poradenstvo, screening potenciálnych partnerov) alebo formou pevnej ceny (zahrňujúcej všetko). Posledná spomínaná možnosť môže byť dosť problematická, lebo nikdy nie je možné zaručiť so 100% istotou, že sa nájde vhodný partner resp. že sa partnerstvo úspešne zavŕši. Ak sa totiž projekt nezrealizuje, tak sa aj obtiažnejšie MSP niečo účtuje. IV.2. Vývoj služieb pre spoluprácu a hľadanie partnerov Ak chce organizácia MSP poskytovať služby v oblasti cezhraničnej alebo medzinárodnej spolupráce, bude samozrejme musieť mať isté základné znalosti o medzinárodnom obchode, legislatíve EÚ, prístupe na trh, pravidlách hospodárskej súťaže a pod. Tak isto bude musieť vybudovať potrebné kontakty na domácej pôde ako aj v zahraničí. Sem patria: * organizácie MSP v iných krajinách alebo organizácie, s ktorými možno spolupracovať na recipročnom základe - na hľadanie informácií o trhu, zoznamy podnikov na rozosielanie kooperačných žiadostí a ponúk, na poskytovanie informácií k spoločnostiam atď. * vládne organizácie a služby, napr. veľvyslanectvá, obchodné misie, agentúry pre rozvoj obchodu (z domova ako aj z cudziny): na získavanie informácií o voľnom trhu a obchode, ako dodatočný kanál na rozosielanie žiadostí a ponúk, pre informácie ohľadne možnej 22

23 finančnej podpory, pre informácie o obchodných misiách, ako potenciálni partneri pri organizovaní podujatí zameraných na partnerstvo atď. * služby a siete Európskej komisie: DG Enterprise alebo iné DG, ohľadne prístupu k informáciám o partnerských programoch, výskumno-vývojových programoch atď., kooperačné siete ako BC-net, BRE, EIC, pre ich špecializované služby v oblasti spolupráce a vyhľadávanie partnerov (pozri vyššie) * súkromné spoločnosti a inštitúcie, pre špecializované služby, napr. predaj adresárov k špecifickým trhom resp. sektorom, informácií k spoločnostiam Niektoré z týchto spoločností majú osobitné cenníky pre organizácie MSP a iných intenzívnych používateľov ich služieb. Jednanie s nimi určite stojí za to. V každom prípade je ale dôležité, aby organizácie MSP vybudovali vzťahy so svojimi domácimi a zahraničnými partnermi. So zahraničnými partnermi je vo väčšine prípadov možné spolupracovať na recipročnom základe ( Ak budete podporovať a publikovať ponuky/ žiadosti mojich klientov... tak my budeme publikovať Vašich resp. Ak mi dáte informácie o Vašom regióne... tak sa ma kedykoľvek môžete spýtať na obdobné informácie z môjho regiónu ). Preto je tiež také dôležité mať k dispozícii informácie k organizácii a jej aktivitám nielen v našom materinskom jazyku ale tiež v angličtine. Dôležitými nástrojmi sú tu papierové brožúrky, letáky ako aj webovské stránky. Aby bola možná výmena kooperačných profilov spoločností, bolo by užitočné pracovať s ustáleným formátom ktorý by MSP hľadajúci spoluprácu (alebo organizácia MSP alebo obaja) len vyplnili a kde by boli obsiahnuté všetky relevantné informácie o spoločnosti ako aj o hľadanej spolupráci. Príklady takýchto formátov nájdete v Prílohách 3 a 4. IV.3. Organizácia podujatí orientovaných na partnerstvo, projektový manažment: Okrem hodnotenia pripravenosti MSP na začatie medzinárodnej spolupráce a podpory MSP na ceste hľadania kooperačných partnerov organizácia MSP môže aktívne podporovať a stimulovať medzinárodnú a cezhraničnú spoluprácu prostredníctvom organizovania podujatí, ktoré spájajú skupiny MSP z rôznych krajín alebo regiónov... s vyhliadkou hľadania nových partnerov a rozbiehania partnerskej spolupráce. * (spolu)organizovanie medzinárodných obchodných misií: k organizácii medzinárodnej obchodnej misie patrí aj výber krajiny resp. regiónu (prednostne regiónu, ktorý ponúka možnosť medzinárodnej spolupráce pre MSP z vlastného regiónu, hľadanie miestnych partnerov (súkromných alebo vládnych)); podpora iniciatív vo vlastnom regióne a hľadanie MSP, ktoré majú záujem o účasť; organizovanie dostatočného počtu pre všetkých účastníkov; zostavovanie individuálnych a komunálnych programov; organizovanie všetkých praktických detailov pre pobyt, služobnú cestu a pod. * (spolu)organizovanie spoločnej účasti na veľtrhoch: obchodné veľtrhy poskytujú výborné príležitosti pre MSP pre hľadanie potenciálnych partnerov. No pre mnohé MSP je účasť na takomto veľtrhu príliš veľkým sústom: nielen pre vysokú cenu prenajatia vlastného stánku, ale tiež z dôvodu praktických problémov pokiaľ ide o organizáciu takejto služobnej cesty. Spoločná účasť podnikov z tej istej krajiny alebo toho istého regiónu je aj praktickejšia aj lacnejšia. Pre organizáciu MSP, ktorá 23