PRESENTACIÓN Aena Aeropuertos Agosto de 2013 Javier Lara Aguila Miguel Garcia de Lara Dirección de Organización y Recursos Humanos
Presentación JAVIER LARA AGUILA Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Carlos III de Madrid. Máster en Dirección de Recursos Humanos por el Centro de Estudios Financieros. Trabajador de Aena desde 1997. Actualmente, Jefe de la División de Organización y Planificación, en la Dirección de Organización y Recursos Humanos. Ha sido Director Administrativo Comercial del Aeropuerto Internacional Jardines del Rey en Cayo Coco (Cuba). Ha participado en numerosas jornadas sobre gestión de recursos humanos. A nivel internacional, destaca su participación en el International Human Resources Study Tour de ACI Europa y, en 2009, en el Seminario Iberoamericano de Recursos Humanos, organizado por AECID, Aena y OACI en Cartagena de Indias (Colombia). MIGUEL GARCIA DE LARA Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. Máster en Asesoria Fiscal de Empresas por el Instituto de Empresa de Madrid. Trabajador de Aena desde 2008. Actualmente, Jefe de Departamento de Compensación y Sistema de Gestión del Desempeño, en la Dirección de Organización y Recursos Humanos. Ha trabajado en Pricewaterhouse Coopers como asesor fiscal, en Ineco S.A. (Ingeniería y Economía del Transporte) como consultor en el Área de Transporte Aéreo en diferentes proyectos como responsable de Organización y RRHH en la ampliación del Aeropuerto de Madrid Barajas, la nueva terminal T1 del Aeropuerto de Barcelona y la ampliación de los Aeropuertos de Málaga y Alicante. A nivel Internacional ha participado en el seminario Airport economics & finance symposium en la University of Westminster, en 2007, en Londres (Reino Unido). 1
1. Líder mundial en gestión aeroportuaria 2. Un sector estratégico en España. 2
1 Líder mundial en gestión aeroportuaria Aena es el primer operador aeroportuario del mundo por volumen de pasajeros y número de aeropuertos. Además, Aena es propietaria de 2 de los 10 aeropuertos más importantes de Europa en términos de pasajeros, Madrid (5º) y Barcelona (9º) y 5 de sus aeropuertos tienen un tráfico superior a los 10 millones de personas anualmente. La amplitud de la red de aeropuertos de Aena (46 aeropuertos y 2 helipuertos en España) junto con la variedad de los mismos le han permitido a Aena obtener una amplia experiencia en la gestión de aeropuertos de distinta tipología y tamaño. Tráfico principales operadores aeroportuarios 2012 (M Pax) Ranking europeo de aeropuertos por pasajeros 2012 194,2 108,5 105,9 92,4 88,8 Rk Aeropuerto 57,5 Millones Pasajeros Variación 2011/2012 1 Londres-Heathrow 70,0 +0,9% 2 Paris-Charles de Gaulle 61,6 +1,1% 3 Frankfurt 57,5 +1,9% 4 Ámsterdam 51,0 +2,6% 5 Madrid-Barajas 45,2-9,0% 6 Estambul 45,0 +20,3% 7 Múnich 38,4 +1,6% Ranking mundial # 19 AENA BAA Port Atlanta AdP Fraport 8 Roma-Fiumicino 37,0-1,8% 9 Barcelona-El Prat 35,1 +2,2% 10 Londres-Gatwick 34,2 +1,7% Ranking mundial # 34 Fuente: Datos publicados por ACI Europa, a excepción de Madrid y Barcelona, que son datos Aena Aeropuertos 3
1 con experiencia en todo tipo de activos aeroportuarios Aena cuenta con una dilatada experiencia en la gestión de aeropuertos de diferente tipología: Hub internacional (Madrid-Barajas). Hub de vuelos domésticos y europeos (Barcelona-El Prat). Aeropuertos turísticos. Aeropuertos regionales y aeropuertos necesarios para mantener la vertebración territorial (bases aéreas, helipuertos y aeropuertos de aviación general). Tipología de Aeropuertos Turísticos Palma Mallorca, Málaga, Alicante, Gran Canaria, Tenerife Sur, Ibiza, Lanzarote, Valencia, Fuerteventura, Girona, Menorca, Reus, La Palma y Almería Hub Madrid-Barajas y Barcelona-El Prat Regionales Sevilla, Bilbao, Tenerife Norte, Santiago, Asturias, Santander, Jerez, A Coruña, Vigo, FGL Granada-Jaén, Zaragoza, Melilla, San Sebastián, Pamplona, El Hierro, Burgos, La Gomera, Vitoria, Logroño, Murcia-San Javier, Valladolid, León, Badajoz, Salamanca y Albacete. Helipuertos (Ceuta y Algeciras) Aviación General (Córdoba, Huesca-Pirineos, Madrid-Cuatro Vientos, Son Bonet y Sabadell) Tipología de los aeropuertos de Aena Aeropuertos Pasajeros 2012 (millones) Cuota S/Total 14 90,4 46,6% 2 80,3 41,4% 25 23,4 12,0% 7 0,04 0,02% Los 14 aeropuertos turísticos de Aena aportan el 47% de los pasajeros. Los 2 Hub, Barajas y El Prat, aportan el 41%. Los11,6% 25 aeropuertos regionales elregionales 12%. Turistico 46,6% 41,1% Hub 46,3% Hub 41,4% Turísticos Total 46 + 2 194,2 100,0% Fuente: Aena Aeropuertos Regionales 12,0% 4
1 y amplia experiencia internacional. Aena cuenta con una amplia experiencia en la gestión de activos aeroportuarios internacionales. La Compañía gestiona también 23 aeropuertos internacionales en 5 países diferentes. La experiencia acumulada, tanto a nivel nacional como internacional, y la red existente garantiza a Aena los credenciales necesarios para poder seguir creciendo internacionalmente a futuro y participar en las múltiples licitaciones que están teniendo lugar en la actualidad y que se esperan en los próximos años. Méjico Tijuana San José del Cabo Puerto Vallarta Los Mochis La Paz Herrnosillo Guadalajara Bajio Aquascalientes Manzanillo Mexicali Morelia EEUU Orlando-Sanford Middle Georgia Regional Atlanta* Burbank* Macon* Raleigh-Durham* España 194,2 millones PAX 46 aeropuertos 2 helipuertos Aeropuertos Aena Operados por Aena Aeropuertos participados a través de TBI *Contratos de gestión y asesoramiento Reino Unido Belfast London-Luton Colombia Cali Cartagena de Indias Presencia geográfica de Aena Suecia Stockholm-Skavsta A Coruña Santiago Vigo Badajoz Asturias Sevilla Lanzarote La Palma Tenerife Norte La Gomera Fuerteventura Tenerife Sur Gran Canaria El Hierro Santander Vitoria Pamplona León Huesca-Pirineos Burgos Valladolid Logroño-Agoncillo Girona-Costa Brava Salamanca Zaragoza Sabadell Barcelona-El Prat Madrid-Torrejón Reus Madrid-Barajas Cuatro Vientos Menorca Palma de Mallorca Valencia Córdoba Federico García Granada-Jaén Bilbao Málaga-Costa del Sol Algeciras Ceuta Melilla San Sebastián Alicante Murcia-San Javier Almeria Ibiza Son Bonet Aeropuerto Helipuerto Centro de Control 5
2 Un sector estratégico en España. El transporte aéreo es un sector estratégico para España, por su impacto económico y por su contribución social, en términos de conectividad, accesibilidad, cohesión y vertebración territorial. España, 3º de Europa por volumen de tráfico aéreo en aeropuertos, es también el líder mundial en turismo y 2º país por ingresos turísticos ( 48 bn en 2011, sólo superado por USA) Vinculado al turismo representa el 10% del PIB español (Balance del Turismo Año 2012). 4 de cada 5 turistas internacionales llegan a España vía aeropuerto. España es la puerta de entrada y salida de Latino América en tráfico aéreo. Tras un pequeño periodo de caída, la llegada de turistas internacionales a España se está recuperando y en 2012 se situó en 57.9 millones, una cifra muy cercana al record histórico. Millones de turistas 50,9 Evolución de la llegada de turistas internacionales a España 52,4 55,9 58,0 58,7 57,2 52,2 56,2 57,9 Distribución de llegada de turistas internacionales a España 2012 Carretera 17,7% Modo Aéreo 80% Puerto: 2,1% Ferrocarril: 0,2% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 De los 57,9 millones de turistas internacionales que viajaron a España durante el año 2012, 46,2 millones (el 80% del total) utilizaron el avión como medio de transporte, según datos del Instituto de Estudios Turísticos (FRONTUR diciembre2012 ) Fuente: elaboración propia (Dirección Financiera) a partir de los datos del Instituto de Estudios Turísticos (FRONTUR diciembre 2012) 6
A Incremento sostenido del volumen de pasajeros. En los próximos años se prevé un crecimiento sostenido del tráfico ligado al ciclo económico, incluso asumiendo hipótesis conservadoras. Evolución histórica 1990 a 2012: Crecimiento acumulado: +164% Crecimiento medio interanual: +5% 73,5 75,6 84,4 83,6 91,7 97,9 Fuente: Aena Aeropuertos 103,6 111,3 119,0 128,9 141,0 144,6 143,1 Evolución histórica y estimaciones de tráfico 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 153,8 166,1 181,3 193,6 210,5 203,9 187,6 192,8 204,4 194,2 Las previsiones de otras organizaciones disponibles en la actualidad, ponen de manifiesto crecimientos superiores a los utilizados para realizar las proyecciones económicas: TACC Período 2 +4,1% 2009-2029 3 +4,8% 2010-2030 4 +5,0% (RPK)¹, +4,0% 2011-2031 5 +4,1% 2010-2029 (1) Históricamente, el RPK (Revenue passenger kilometre) es 1%-5% superior al crecimiento del número de pax, debido a la mayor proporción del crecimiento de vuelos de largo recorrido; (2) IATA Passenger Forecast 2009-2013 (Junio 2010); (3) Airbus Global Market Forecast: 2010-2030 (Mayo 2012) ; (4) Boeing Current Market Outlook: 2012 (Junio 2012); (5) ACI Global Traffic Forecast: 2010-2029 (Septiembre 2010) 7
La Organización y el papel de los Recursos Humanos Seminario de Recursos Humanos México DF Septiembre 2013 Javier Lara Aguila Miguel Garcia de Lara Dirección de Organización y Recursos Humanos Dirección de Organización y Recursos Humanos de Aena Aeropuertos
Índice 1. Cifras Recursos Humanos. 2. La organización. 3. Plan de Modernización. 9
1. Cifras Recursos Humanos. 2. La organización. 3. Plan de Modernización. 10
Cifras Recursos Humanos Aeropuertos Unidades Corporativas DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTILLA OPERATIVA POR UNIDADES Plantilla fija Plantilla temporal Total 6.543 163 6.706 86 86 Total 6.629 163 6.792 Aena Aeropuertos tiene un total de 6.972 empleados 11 PAG 11
Cifras Recursos Humanos DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTILLA OPERATIVA POR ÁREAS DE ACTIVIDAD Ocupación / Nivel puesto estructura Aena Aeropuertos Unidades Corporativas Convenio Servicio de Extinción de Incendios 1.252 1.252 Mantenimiento 989 989 Administrativo 784 9 793 Gestión de Operaciones 759 4 763 Servicios Aeroportuarios 706 706 Titulados 576 19 595 Servicio de Pista y Plataforma 416 416 Sistemas de Información 175 175 Servicios Generales 63 63 Mantenimiento General 30 30 Total Convenio 5.750 32 5.782 Estructura Dirección 64 8 72 División 117 10 127 Departamento 398 25 423 Sección 344 5 349 Secretaría 33 6 39 Total Estructura 956 54 1.010 Total 6.706 86 6.792 Total 12
Cifras Recursos Humanos DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTILLA POR SEXO Y EDAD Tramo edad Femenino Masculino Total Aena Aeropuertos 25 años o menos 1 5 6 Entre 26 y 35 años 314 648 962 Entre 36 y 45 años 1.003 1.805 2.808 Entre 46 y 55 años 760 1.586 2.346 56 años o más 189 395 584 Total Aena Aeropuertos 2.267 4.439 6.706 Unidades Corporativas Entre 26 y 35 años 3 2 5 Entre 36 y 45 años 28 14 42 Entre 46 y 55 años 18 11 29 56 años o más 6 4 10 Total Unidades Corporativas 55 31 86 Total 2.322 4.470 6.792 La edad media en Aena es de 44 años 13
Cifras Recursos Humanos DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTILLA POR SEXO 67% 33% La representación de la mujer en Aena es actualmente de un 34%, habiendo aumentado 10 puntos en los últimos 15 años 14
Cifras Recursos Humanos EVOLUCIÓN DE LA MUJER E INCREMENTOS DE REPRESENTACIÓN Controladores Titulados Administrativos Servicio de Extinción de Incendios Mantenimiento de Aeropuertos Gestión de Operaciones de Aeropuertos Servicios Aeroportuarios Mantenimiento de Navegación Servicio de Pista y Plataforma Sistemas de Información Gestión de Operaciones de Navegación Servicios Generales Mantenimiento General Servicios Médicina Aeroportuaria 0 200 400 600 800 1.000 1.200 18% 16% 15% 12% En los últimos años, el porcentaje de representación femenina ha aumentado fundamentalmente en los colectivos de Pista y Plataforma, Operaciones y Titulados. Plantilla Operativa: Plantilla sin incluir interinos propios ni relevistas. 15
Índice 1. Cifras Recursos Humanos. 2. La organización. 3. Plan de Modernización. 16
Organización. Gestión de los Recursos Humanos en el ámbito aeroportuario. EQUIPO ORGANIZACIÓN Modelo de Buenas Prácticas PERSONA 17
Organización. Una visión general sobre la empresa. La Organización La complejidad de la Organización Procesos de empresa Es la forma en la que se coordina la compañía y crea un sistema para lograr los objetivos estratégicos, por medio de la gestión y administración de recursos. Viene determinada por diversos factores: La Cultura predominante La Estrategia La dimensión de la compañía 18
Organización. Una visión general sobre la empresa. Toda Organización tiene una MISIÓN, VISIÓN Y VALORES: Misión Visión Valores PROPÓSITO: Por qué existe la empresa. Es la posición competitiva de la organización. Determina POLÍTICAS y PAUTAS de COMPORTAMIENTOS estandarizados. Es la indicación de la inspiración y reto establecido en la compañía. Vital como elemento motivador y creador de compromiso colectivo. Ofrece a la empresa sentido de propósito. Son CREENCIAS e IDEAS sobre el tipo de OBJETIVOS de la compañía y el modo apropiado en que se deberían CONSEGUIR. 19
Organización. Una visión general sobre la empresa. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Es el diseño de la forma y los procesos que constituyen la organización. TRES VARIABLES CLAVE Estrategia Procesos Clave Cultura Diseño Macro MODELO ORGANIZATIVO Diseño Micro Identificación de puestos. Definición de responsabilidades. Identificación de actividades internas / externas. Definir mecanismos de integración. 20
Organización. Una visión general sobre la empresa. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Las tres Variables Clave Estrategia Procesos Clave Cultura Orienta a la organización hacia la cumplimiento de los objetivos. En toda cadena de valor y mapa de procesos de una organización, se integra los procesos de negocio que son la razón de la actividad básica. Es el conjunto de comportamientos, valores y creencias de las personas que forman la empresa. La mejor estructura organizativa para una empresa, es aquella que da respuesta de manera eficiente a la interrelación de las tres variables. 21
Organización. Una visión general sobre la empresa. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: DISEÑO MACRO Diseño Macro MODELO ORGANIZATIVO Se definen los GRANDES PILARES en los que pivota la ORGANIZACIÓN: Enfoque de la organización: Su visión estratégica y líneas de desarrollo para la consecución de objetivos. Áreas de actuación: Unidades que gestionan los procesos centrales de la Organización. Parámetros globales de gestión de la Organización centrados en la mejora de la eficiencia y rentabilidad. 22
Organización. Una visión general sobre la empresa. MODELO ORGANIZATIVO de AENA : Diseño Macro UNIDADES CORPORATIVAS Navegación Aérea SERVICIOS CENTRALES DIRECCIONES REGIONALES Aena E.P.E. Aena Aeropuertos S.A. Aeropuertos Españoles SERVICIOS CENTRALES AEROPUERTOS UNIDADES CORPORATIVAS DIRECCIÓN Departamentos soporte / Área de Recursos Centros Operativos 23
Organización. Una visión general sobre la empresa. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: DISEÑO MICRO Diseño Micro Identificación de puestos, equipos, puestos de estructura y dirección. Definición de funciones y responsabilidades de los puestos. Identificación de actividades que se realizan con recursos Internos. Definir actividades con recursos externos. Definir los mecanismos de integración entre las aspectos anteriores. 24
Organización. Una visión general sobre la empresa. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Modelo Organizativo Diseño Micro Espacios organizativos Una vez que definido el modelo organizativo a nivel macro, se detalla un análisis micro mediante los espacios organizativos que desarrollan la actividad de la empresa. Definición de ESPACIOS ORGANIZATIVOS: Identificación: Denominación de la Unidad / Área de Negocio o Dirección. Misión: Contribución de la Dirección dentro de la Organización. Actividades: Principales funciones para alcanzar sus objetivos. Naturaleza de la Responsabilidad: Grado de autonomía en la toma de decisiones. Parámetros globales de gestión: Concreción de los objetivos para los equipos que forman cada Dirección. 25
La Organización de RRHH. La Función de Recursos Humanos Alinear las políticas de Recursos Humanos con: Cultura Estrategia Estructura de trabajo De la Organización Para garantizar máximo valor añadido a través del mejor activo en las empresas: LAS PERSONAS Recursos Humanos es el socio imprescindible para la primera línea directiva, mediante el desarrollo e implantación de estrategias de negocio a través de las personas. 26
La Organización de RRHH. La Contribución de los Recursos Humanos a la Organización. Procesos organizativos Aporta Soluciones Contribuye al Negocio Visión Estratégica Socio de Negocio La contribución de RRHH comienza por una comprensión de los procesos organizativos (tareas de administración de RRHH). En estadios posteriores comienza a aportar soluciones a diversas áreas de la compañía. Fase de proactividad en la gestión: Recursos Humanos pasa a contribuir directamente al negocio. Su valor añadido crece: la gestión de RRHH pieza clave para la consecución de la estrategia empresarial. Se culmina la contribución del valor de RRHH, considerándose RRHH como socio de negocio. Fases I II III IV V 27
La Organización de RRHH. Cuanto más alto sea el valor añadido aportado por el área de Recursos Humanos, mayor será el grado de integración de Recursos Humanos en la Organización. A continuación se detalla un ejemplo práctico de la descripción de funciones de Recursos Humanos. 28
La Organización de RRHH. ORGANIGRAMA de Aena Área de Recursos Humanos PRESIDENCIA DIRECCIÓN GENERAL Navegación Aérea UNIDADES CORPORATIVAS Aena Aeropuertos S.A. Aeropuertos Españoles SERVICIOS CENTRALES UNIDADES CORPORATIVAS Dir. Organización y Recursos Humanos AEROPUERTOS Responsables de RR.HH. Criterios Organizativos DIRECCIÓN Departamentos soporte / Área de Recursos Centros Operativos 29
La Organización de RRHH. Funciones principales del área de Recursos Humanos. Gestionar la administración de personal, Determinando y utilizando los sistemas de información. Autorizar y gestionar los procesos internos y externos en materia de selección de personal. Impulsar, coordinar y gestionar los planes de formación y el plan de gestión del talento para personal directivo. Coordinar los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales. Prestar asesoramiento jurídico en materia laboral. 30
La Organización de RRHH. Estructura organizativa Área de Recursos Humanos. Modelo Integral de los Recurso Humanos ORGANIZACION Y PLANIFICACION SELECCION ÁREA DE RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE GESTION FORMACION DESARROLLO DE DIRECTIVOS PREVENCION DE RIESGOS LABORALES RELACIONES LABORALES BENEFICIOS CORPORATIVOS GABINETE JURIDICO LABORAL 31
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: ORGANIZACION Y PLANIFICACION Funciones Planificación: Adaptar la plantilla a la estrategia, planificando las necesidades de ocupaciones, en función de los cambios y necesidades organizativas. Control de Gestión y Planificación: Realizar las tareas de coordinación de los Planes Estratégicos, Planes Operativos, Presupuestos e Informes de Gestión de Recursos Humanos. Organización: Gestionar todo lo relacionados con la estructura organizativa, manuales de organización, análisis de propuestas de modificaciones de puestos de estructura, nombramientos, ceses, y otras necesidades organizativas. Proyectos Organizativos: Dirigir y coordinar los Proyectos de Organización de Recursos Humanos. Gestionar y supervisar la implantación y el adecuado desarrollo del Sistema de Gestión del Desempeño (SGD). 32
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: SELECCIÓN Funciones Definir, desarrollar, coordinar y realizar la planificación y las acciones de reclutamiento y selección de candidatos, tanto externos como internos. Gestionar la selección de nivel formativo superior, determinando los criterios de selección, emitiendo la convocatoria, realizando las pruebas únicas centralizadamente, seleccionando al candidato más adecuado y manteniendo actualizada la bolsa de candidatos en reserva. Evaluar a los candidatos de acuerdo con la metodología elegida, así como proponer el candidato o los candidatos que se hayan considerado más idóneos para cubrir las necesidades. Definir y diseñar las herramientas necesarias para realizar las pruebas de selección (psicotécnicos, entrevistas, dinámicas de grupo). 33
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: SISTEMAS DE GESTION Funciones Dirigir y coordinar la implantación, mantenimiento y explotación de funciones / aplicaciones informáticas, que permitan la automatización de los sistemas de Recursos Humanos. Coordinar, procedimentar y apoyar a todos los centros o unidades de negocio, en todas las funciones de Administración de personal descentralizadas, y en la utilización de las herramientas informáticas de los sistemas de Recursos Humanos. Atender a los usuarios en las peticiones que realicen, dar apoyo a los centros o unidades de negocio, coordinando las actividades a realizar por los Centros en materia de cotización y afiliación. 34
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Funciones Asesorar y asistir: a la empresa, a los trabajadores y sus representantes, y a los órganos de representación especializados para realizar las actividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección de la seguridad y salud de los trabajadores. Asesorar a toda la organización en lo referente a Prevención de Riesgos Laborales. Planificar, desarrollar y asegurar el cumplimiento de los planes de acciones preventivas. Analizar y evaluar los factores de riesgo laboral, proponiendo medidas para el control y reducción de los mismos, a la vista de los resultados de la evaluación. Vigilar y controlar la salud de los trabajadores. 35
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: FORMACIÓN Funciones Establecer un Plan de Formación que permita un óptimo desempeño en cada puesto de trabajo, según las limitaciones presupuestarias y la disponibilidad de recursos humanos y económicos. Diseñar, desarrollar, implantar y evaluar las acciones formativas. Determinar los criterios didácticos, manuales y contenidos en colaboración con los expertos o responsables funcionales. Fijar las políticas, los objetivos y las prioridades de formación del personal. Proponer y diseñar acciones formativas específicas para la implantación de los Proyectos Estratégicos y la mejora de Áreas Organizativas Clave. 36
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: DESARROLLO DE DIRECTIVOS Funciones Es la unidad encargada de desarrollar la política, las directrices y los procedimientos para el desarrollo profesional del Personal Directivo y los Mandos Intermedios. Fomentar acuerdos marcos y convenios específicos de colaboración así como patrocinios con escuelas de negocio, universidades, consultoras y otras instituciones que sean de interés para la compañía. Área de Selección Realizar la cobertura de los puestos de estructura demandados por la unidades correspondientes: gestión de procesos de selección, informes de evaluación, facilitación de los feedbacks y planes de desarrollo. Área de Formación Identificar y desarrollar nuevos Programas Formativos orientados al desarrollo de las competencias, habilidades y actitudes. Además de la realización de procesos de coaching para el desarrollo de potencial. 37
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: RELACIONES LABORALES Funciones Representar a la empresa en la negociación del Convenio Colectivo y en las revisiones salariales anuales. Organizar, coordinar y participar en las comisiones y órganos paritarios contemplados en el Convenio Colectivo. Coordinación de las medidas a tomar por la empresa ante conflictos colectivos laborales, en el ámbito del Convenio Colectivo. Coordinación y supervisión de los procesos de elecciones y constitución de los órganos de representación laboral. 38
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: BENEFICIOS CORPORATIVOS Funciones Garantizar el desarrollo y actuaciones que contribuyan al bienestar social y equilibrio personal y laboral de todos los trabajadores de la compañía. Definir e implantar la estrategia de acción social externa, así como coordinar y gestionar los programas y proyectos sociales en la empresa. Elaborar y gestionar el Plan Anual de Acción Social Interna, así como realizar el seguimiento de sus actividades. Prestación de servicios especializados, cuyo principal objetivo es la conciliación de la vida personal y laboral de los trabajadores de la empresa. 39
La Organización de RRHH. Estructura organizativa: GABINETE JURIDICO LABORAL Funciones Funciones Proporcionar asesoramiento jurídico-laboral en el ámbito de los recursos humanos a la Organización. Velar por el cumplimiento de la normativa jurídico-laboral vigente, aportando a los objetivos de la empresa, las herramientas jurídicamente válidas dentro del marco normativo general y especial de la empresa. Realizar y coordinar las actuaciones jurídicas en el ámbito laboral (juicios, impugnaciones, expedientes disciplinarios, reclamaciones previas) para la defensa de los intereses de la empresa. Proporcionar asistencia jurídica en las reuniones de negociación y elaboración de Convenios Colectivos y pactos de empresa y asesoramiento jurídico en la aplicación de dichos acuerdos colectivos. 40
1. Cifras Recursos Humanos. 2. La organización. 3. Plan de Modernización. 41
Plan de Modernización. Objetivo. Contribuir a la viabilidad de la organización: 1. Mejorando la eficiencia, la eficacia y la productividad, con medidas que supongan ahorros en Gastos de Personal. 2. Modernizando la organización, con medidas de dinamización y fomento del compromiso y la motivación. 42
Plan de Modernización. Medidas principales. 1. Mejorar la eficiencia, la eficacia y la productividad: 1.1. Ajustar la estructura organizativa, principalmente en los Servicios Centrales, reorientado al nuevo escenario y a la estrategia del negocio. 1.2. Adaptar los recursos humanos a la nueva forma de explotación de los aeropuertos deficitarios, sobre todo en los aeropuertos de menos de 500.000 pasajeros, apostando por la flexibilidad interna: Mayor polivalencia funcional. Jornadas y turnos más flexibles. Movilidad de la plantilla. Otras medidas 1.3. Colaborar con el resto de Unidades en la reducción del gasto asociado a Asistencias Técnicas estructurales. 43
Plan de Modernización. Medidas principales. 1.1. Optimización de la Estructura Organizativa: Optimización puestos una vez finalizado el proceso Directores (con CLASA) -35% Personal Estructura -14% TOTAL -15 % 1.2. Reducción del gasto asociado a Asistencias Técnicas: Adaptación de la Estructura a la Estrategia: Reducción de la inversión, mayor actividad comercial e internacional. Aplicación de criterios Organizativos: Ajuste al nivel de responsabilidad, recursos, etc. No dependencia directa de puestos del mismo nivel Identificación Puestos Gestión / Expertos Amortización de puestos vacantes La propuesta para el año 2012 del protocolo entre Aena Aeropuertos S.A. e Ineco supone una reducción en número de personas del 63 %. 44
Plan de Modernización. Medidas principales. De manera negociada con la representación sindical, se han alcanzado acuerdos respecto de todas y cada una de las medidas a adoptar, buscando el beneficio conjunto para la organización y los trabajadores MATERIAS DE NEGOCIACION: Jornadas y Turnos. Polivalencia funcional. Movilidad: Se tratará de reubicar al personal excedente en otros Centros. En caso de acometer posibles salidas, éstas serán negociadas y voluntarias. 45
Plan de Modernización. Medidas principales. 2. Modernizar la Organización: 2.1. Benchmarking en el ámbito de Recursos Humanos: analizar el funcionamiento de otras organizaciones, identificar áreas de mejora e implantar medidas que permitan, por una parte, optimizar la organización y, por otra, prepararla para los retos del futuro. 2.2. Programa de Detección y Gestión del Talento y el Compromiso: potenciación y reorientación. 2.3. Potenciar el Sistema de Gestión del Desempeño como elemento de desarrollo profesional e impulsor del cambio cultural. 46
Plan de Modernización. Programa de Detección y Gestión del Talento y el Compromiso Potenciar y reorientar el Plan Integral de Detección y Gestión del Talento, vinculado a la gestión del compromiso REFERENCIAS y ANTECEDENTES % habitual de personal con talento en las organizaciones: en torno al 10% En Aena la identificación de Talento se inició el año 2000 Actualmente, la Bolsa de Potencial de Talento en Aena está en torno a 80 personas, % en línea con otras organizaciones. El objetivo es ser más ambiciosos e incrementar este número. 47
Plan de Modernización. Programa de Detección y Gestión del Talento y el Compromiso A. En línea con la nueva estrategia de la organización, se pretende poner el foco en las áreas comercial e internacional. B. Se han introducido novedades en la gestión del talento, con el fin de aumentar la eficacia. Prueba e-assessment (on-line), con el fin de alcanzar un mayor número de personas a contemplar en el proceso. Seguimiento de las competencias conductuales específicas (evaluación 180º, contempladas en el SGD). 48
Plan de Modernización. SGD. Se han introducido novedades en el SGD con el fin de potenciarlo como elemento de desarrollo profesional e impulsor del cambio cultural Compensación del resultado entre objetivos: A excepción de los valores, el sobrecumplimiento de un objetivo (máximo hasta el 120%) compensará el no cumplimiento de otros. Selección de los valores / competencias conductuales: El evaluador seleccionará tres valores, de forma consensuada con el evaluado, relacionados con los requerimientos del puesto y las necesidades de desarrollo. Evaluación 180º de los Valores: o En 2012, con carácter voluntario, los evaluados (subordinados) también podrán evaluar los valores de sus evaluadores, de forma anónima y sin incidencia en el cálculo de la retribución variable. o En 2013 será obligatorio y en años sucesivos se irá implementando la evaluación 360º. La entrevista entre evaluador y evaluado tiene que servir como elemento motivador e impulsor del cambio cultural 49
Plan de Modernización. Los directivos como Líderes del Cambio CONTEXTO EXTERNO CONTEXTO DE GESTION Reducir los gastos corrientes y el gasto de Asistencias Técnicas Grave crisis económica del país y del sector del transporte. La situación de la empresa es complicada: caída del tráfico y, por tanto, de los ingresos, aeropuertos deficitarios, alto nivel de endeudamiento y problemas de liquidez. PLAN DE VIABILIDAD Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos: Racionalizar inversiones, Reducir la deuda, controlar los costes ES UN RETO DIFICIL PERO A LA VEZ APASIONANTE. SUPONE UNA OPORTUNIDAD PARA CRECER PROFESIONALMENTE 50 Es vital el compromiso de los directivos como: Líderes impulsores del cambio Comunicadores Motivadores y desarrolladores de sus equipos Los directivos tenemos que asumir nuestro rol de líder. Somos los facilitadores y motores del cambio.
Plan de Modernización. Los directivos como Líderes del Cambio Aena no es una burbuja ajena a la grave situación de crisis económica. Hay que transmitir la realidad de la situación Tenemos que ser más ágiles, más eficientes y más competitivos. PAPEL COMO DIRECTIVOS: liderar el cambio, transformar la cultura organizativa, facilitar el proceso, servir de guía, comunicar y transmitir la estrategia, orientar y generar confianza, El compromiso de todos nos permitirá afrontar este reto con garantías La comunicación es muy importante. Minimizar el impacto de la rumorología Será una oportunidad de crecimiento profesional y personal. 51
Muchas gracias por su atención Dirección de Organización y Recursos Humanos de Aena Aeropuertos