Cansado de trabajar en una clínica con médicos asociados? O tal vez en un hospital? Siente anhelos de ser su propio jefe? Muchos profesionales de la salud sienten esas mismas apetencias hoy día. Y algunos de ellos actúan en consecuencia, con más o menos recursos, pero todos con igual ilusión y ganas de invertir energía, esfuerzo y tiempo en el largo proceso. De hecho, la idea de abrir un consultorio médico propio probablemente sea la decisión más importante que pueda tomar en su vida profesional desde aquellos años en que se debatía para elegir su especialidad. Hay que analizar muchas opciones y proceder cautelosamente porque el riesgo existe y hay muchas cosas en juego. Pero si se consigue y todo sale bien, puede cambiar su vida. Para ayudarle a que sea así, hemos elaborado siete artículos este es el primero de la serie- en los que explicamos paso a paso cuál es el proceso correcto para abrir su centro médico privado, mes a mes, desde un año antes de la apertura efectiva. 20 MEDICAL ECONOMICS Edición Española 19 de noviembre de 2004 www.medecoes.com
Su nuevo centro médico: cómo ponerlo en marcha Los primeros pasos: a un año de la apertura Por qué darnos un límite de un año para empezar a proyectar la apertura? Simplemente: por la complejidad que requiere la puesta en marcha de un centro médico. Y la complejidad no sienta bien cuando se mezcla con las prisas. Debe proyectar su centro médico con el mismo detenimiento con el que un arquitecto diseña un edificio. Puede que durante años haya estado soñando con el momento de ponerse manos a la obra, pero antes de empezar hay que asegurarse de que la construcción dispone de unos buenos cimientos. Michael J. Wiley, asesor de medicina privada de Bay Shore, Nueva York, sugiere que antes de empezar nos hagamos las siguientes preguntas: Está usted y su situación familiar se lo permite- dispuesto a dedicar la mayor parte de su tiempo a su nuevo negocio durante -al menos- los dos primeros años? Está preparado para emprender una aventura por la cual va a tener que endeudarse con bancos y financieras durante un largo periodo? Posee usted la personalidad y la motivación adecuadas para hacer marketing de sí mismo y lograr los pacientes necesarios para poner en marcha su centro? Se siente cómodo ante la idea de no tener colegas con los que consultar? Tome en consideración, además, si realmente es capaz de actuar como médico y Gail Garfinkel Weiss desde cero como empresario a la vez. A menudo, los médicos subestiman el trabajo administrativo que es necesario para llevar adelante un consultorio, comenta Robert G. Baldassari, contador público de Fairfax, Virginia. El médico autoempleado que trabaja 40 horas semanales, tendrá que dedicar otras 20 ó 30 a tareas puramente administrativas: atender las relaciones con empleados, proveedores, aseguradoras, gestores financieros o contables muy importante para no meter la pata a la hora de la declaración de la renta-, gestores legales o abogados deje en sus manos contratos y otros documentos especializados-, o, simplemente, atender las quejas y reclamaciones por parte de los mismos pacientes. Un administrativo podría encargarse de la mayoría de estas responsabilidades, pero otros asuntos requerirán su plena atención. Lo más importante, según Jeffrey J. Denning, asesor de medicina privada de La Jolla, California, es conocerse a uno mismo. Los médicos con raíces fuertemente académicas suelen quedar insatisfechos, incluso llegar a ser infelices, cuando tienen que conjugar el ejercicio de la Medicina con el mundo de los negocios, nos explica. Aquellos, sin embargo, que necesitan una gran dosis de autonomía y tener el control en sus manos para trabajar cómodamente, suelen hacerlo mucho mejor en un pequeño centro con pocos médicos o en solitario. Lo que usted necesita es evaluar su situación y sus expectativas y proyectos vitales. Si está dispuesto a ponerse manos a la obra, siga leyendo: he aquí cómo proceder. www.medecoes.com MEDICAL ECONOMICS Edición Española 19 de noviembre de 2004 21
Lista de objetivos Un año hasta la apertura Marque una vez concluya las tareas Decidir la localización del centro Contratar un asesor de medicina privada Contratar un abogado Contratar un contable Elaborar un presupuesto inicial Informarse de la fecha para insertar anuncios en las páginas amarillas Decidir una estructura empresarial Seleccionar el lugar idóneo Incluso los médicos más dinámicos y con más destreza clínica o popularidad tendrán dificultades para salir adelante en cualquier zona donde exista una saturación de servicios sanitarios. Así pues, una labor de investigación demográfica no está de más. Piense en qué tipo de zona le gustaría ejercer, recomienda Michael Wiley. Observe entonces el tipo de población que existe en esa zona y qué tipo de servicios sanitarios pueden favorecer. Sobre todo averigüe si existe la necesidad de un médico de su especialización. No piense que los estudios demográficos son sólo para grandes corporaciones. Existe la posibilidad de hacer un estudio de población más limitado y no tan caro como los que llevan a cabo las grandes empresas. Y uno de estos estudios puede ser, a la postre, de una gran utilidad para el devenir económico de su negocio. Clínicas y hospitales son el mejor lugar para entrar en contacto con la comunidad de la zona, dice Judy Capko, asesora de Thousand Oaks, California. El departamento de planificación de estos centros probablemente cuenta con un análisis demográfico que podrían compartir con usted. También le podrían ofrecer una lista de las compañías de seguros sanitarios con las que ellos mismos trabajan. Además, los periódicos locales suelen tener interesante información demográfica, sobre las escuelas, los servicios, los negocios, el perfil y desarrollo económicos, etc. Así mismo, puede contar con la colaboración de organismos públicos y otras instituciones públicas o privadas. Las asociaciones médicas locales pueden ayudarle a observar las carencias sanitarias de la zona y ofrecerle estudios de población que tengan ya elaborados, según nos comenta Will Latham, asesor médico de Charlotte, Carolina del Norte. Sin embargo, no todo se reduce a datos de población y ratio de pacientes por médico. También necesita usted averiguar cuáles son los centros neurálgicos de la zona. El entramado del transporte público y el diseño del área en lo que afecta al tráfico, es esencial, explica Wiley. Si miramos los datos sobre ratio de médicos por habitante en una zona como, por ejemplo, el centro de negocios Rockville en Nueva York, en principio podríamos determinar que existen demasiados médicos en esa zona. Sin embargo, todos los centros médicos del área tienen unos beneficios extraordinarios. La clave estriba en que el centro Rockville tienen un fácil acceso al tráfico rodado, zona de aparcamiento, acceso al transporte público, y eso atrae a muchos pacientes de zonas más alejadas. Paul Angotti, de Monument, Colorado, nos presenta un modo rápido de determinar las necesidades sanitarias concretas de una zona. Si usted es, pongamos, médico de familia, llame a tres o cuatro médicos de familia del área donde usted ha puesto su punto de mira y observe cuánto tendrá que esperar para conseguir una cita. Si consigue una cita entre las 24 y 48 horas siguientes, piense en abrir su consultorio en otro sitio. Por el contrario, si tiene que esperar dos o tres semanas para ver al médico, lo más probable es que no tenga problemas para encontrar pacientes si se decide por esa comunidad. Otros factores a tener en cuenta son: Distribución de edad entre los pacientes de la zona. Conocer la cantidad de personas que residen en un área nos ofrece mucha información sobre sus necesidades. Si usted es pediatra, el número de personas por encima de 65 años no resultaría una cifra relevante. Edad de los médicos de la zona. Wiley llevó a cabo una investigación demográfica hace unos cuantos años sobre la zona de Troy, en Nueva York. Los datos indicaban que había pocas oportunidades, dice Wiley, pero nos dimos cuenta de que el 75 por ciento de los médicos que ejercían allí tenían más de 50 años. Un médico que decidiera establecerse allí tendría muchas oportunidades una vez que los que ya trabajaban allí empezaran a jubilarse. Interés por las compañías de seguros médicos privados. Hable con los directores médicos de las 22 MEDICAL ECONOMICS Edición Española 19 de noviembre de 2004 www.medecoes.com
compañías que cubren las necesidades de la zona. Puede que le digan que necesitan a un médico de su especialidad o, por el contrario, que todas las necesidades están cubiertas, aconseja Wiley. La comunidad en sí. No se decida por un área que no le gusta a su marido o esposa, dice Will Latham. De hecho, en muchas clínicas y hospitales se suele decir que las tres cosas más importantes para atraer a un médico a quien se quiere contratar son, primero, contratar a su pareja, después, contratar a su pareja y por último, contratar a su pareja. Seleccionar su equipo de asesoramiento Las tres personas clave que va a necesitar son: un contable, un abogado y un asesor técnico. Puede que no los necesite demasiado durante el año que precede a la apertura de su consultorio, sobre todo si decide cargar usted mismo con la mayor parte del trabajo. Pero, sin duda alguna, las primeras consultas son esenciales para apuntar en la dirección correcta desde el principio. Y, sobre todo a largo plazo, le pueden ahorrar mucho dinero y esfuerzos. Si usted se encuentra trabajando a tiempo completo en otro sitio y dispone de poco tiempo para elaborar su plan de trabajo con su nuevo consultorio, póngalo en manos de su equipo técnico. Contrate a un asesor técnico en administración de medicina privada con experiencia en poner en marcha nuevos negocios. Mejor aún si éste conoce a contables y abogados expertos en asuntos sanitarios y con contactos en áreas de servicios y distribución de la zona, aconseja Judy Capko. Los médicos locales pueden ser la mejor fuente de recomendaciones para conseguir los servicios de estos profesionales. Los directivos de un hospital también le pueden servir de ayuda. Sin embargo, no contrate a un abogado que ya tiene al hospital local como cliente, advierte Latham. A veces sus intereses pueden desavenir los intereses del hospital, y los mayores honorarios que paga un hospital a su abogado pueden terminar decidiendo la cuestión. Una vez que ha escogido a sus asesores, manténgalos en contacto regularmente. Reúnase con su asesor, su abogado y su contable conjuntamente para discutir sus planes en global y evaluar las ideas de unos y otros, así conseguirá que todos trabajen de manera coordinada hacia los mismos objetivos, comenta Latham. Trabajar con socios: póngalo siempre por escrito Sinclair B. McCracken, médico de familia de Newport News, Virginia trabajaba en un consultorio médico propiedad de un hospital. Cuando el hospital cerró el consultorio en un ejercicio de recorte de gastos de funcionamiento, ella abrió su propio centro médico junto con un colega. A lo largo de los años, las diferencias en el modo de llevar el centro y en los objetivos que teníamos crecieron y se multiplicaron, nos cuenta McCracken. Dado que desde el principio no habíamos puesto nada por escrito sobre la naturaleza de nuestra asociación, el divorcio médico fue inevitablemente desagradable. Con la ayuda de la retrospectiva de McCracken, les ofrecemos los siguientes consejos sobre cómo arreglar un acuerdo de asociación en la gestión de un centro médico. Cuantos más detalles logren acordar desde el principio, más fácil será después tomar decisiones y resolver disputas. Incluya en su documento todos los detalles posibles: la inversión inicial de cada uno de los socios y el porcentaje de la propiedad, el modo en que se pagarán los salarios, cómo se van a gestionar y distribuir los beneficios, los gastos, la educación continua, las vacaciones y cómo se resolverán las disputas. Cuando entreviste a un candidato a asesor técnico, hágale las siguientes preguntas: Qué puede decirme sobre las posibilidades de éxito para mi especialidad en el área que he escogido para ejercer? Si la respuesta no concuerda con los resultados de su propia investigación, escuche con detenimiento la explicación del asesor. Cuál es su experiencia como asesor de medicina privada? Obviamente, cuanto más, mejor. Cuál es la tarifa por sus servicios? La mayoría de los asesores ofrecen tarifas por hora de trabajo, y los precios varían bastante dependiendo de la zona geográfica. Tenga presente siempre un gasto aproximado de unos 5.000 dólares por los servicios prestados durante el primer año antes de la apertura. Las tareas que el asesor llevará a cabo incluyen la supervisión de licencias de apertura necesarias, elaboración de un manual de administración y gestión del centro médico y otras muchas tareas. Es miembro de alguna asociación profesional? Los asesores que participan en asociaciones profesionales suelen mantener su actividad profesional mucho más actualizada y en consonancia con las nuevas tendencias en gestión de centros médicos. Qué resultados puedo esperar de su trabajo en los tres primeros meses? Y en los tres siguientes? Y en los meses siguientes? Cómo llegaríamos a www.medecoes.com MEDICAL ECONOMICS Edición Española 19 de noviembre de 2004 23
Quiere saber más? La American Medical Association de la American Academy of Family Physicians (AAFP) publica en inglés varias guías sobre aperturas de nuevos centros. Puede adquirir este material a través de su página web (www.amapress.org, haga click en Practice Management and Career Development y después en Practice Management). La guía de la AAFP On your Own: Starting a Medical Practice from the Ground Up (En solitario: su nuevo consultorio desde los cimientos) puede adquirirse también a través de su página web (www.aafp.org). la terminación del contrato si fuese necesario? La mayoría de los asesores y gestores le presentarán una propuesta de contrato en la que especifican los honorarios a percibir y los servicios que van a llevar a cabo, dice Wiley. No contrate a quien no presente una propuesta de este tipo. Qué tipo de documentos va a elaborar siguiendo mis pautas? Aquí se deberían incluir evaluaciones financieras y planes económicos, un manual de procedimientos administrativos para el centro, un manual de gestión de personal, una descripción de las tareas asignadas a cada puesto de trabajo existente en el centro, un plan de marketing y un folleto de información para los pacientes. Para contratar los servicios de un buen abogado, Alan C. Roeder, abogado de Farmington Hills, Michigan, sugiere que nos fiemos de las recomendaciones de algún médico de la zona o de los asesores de medicina privada. Si usted es nuevo en el área y aún no tiene contactos, Roeder aconseja que contacte con alguna asociación profesional de la zona. Asegúrese siempre de que el abogado tiene experiencia en el ámbito sanitario y que, además, conoce bien los entresijos fiscales y corporativos, dice Roeder. El mejor abogado del país especializado en asuntos domésticos, probablemente sabe muy poco de temas médicos. No se preocupe de la experiencia de su abogado en casos de negligencia. Su compañía de seguros le ofrecerá si se diese la circunstancia- los servicios de un especialista. En función de la zona, tendrá que albergar una partida presupuestaria para su abogado de entre 2.000 y 5.000 dólares. Éste se encargará de asesorarle en proyectar una estructura empresarial eficiente, negociar arrendamientos, leasings, préstamos y todas las tareas más puramente legales. Su contable debe estar también familiarizado con el ámbito sanitario y comprender los aspectos fiscales que conlleva este tipo de negocio, nos dice Bob Baldassari, contable público. Por ejemplo, su contable debería identificar rápidamente los puntos débiles de su estructura empresarial que pudieran acarrear problemas de apropiación indebida, fraudes o desfalcos por parte de sus propios empleados. Los honorarios de los contables son altos, sin duda. Prepare entre 75 y 100 dólares por una hora de servicios contables. La suma total necesaria durante el primer año de funcionamiento de su centro puede estar en torno a 2.000 ó 3.000 dólares por llevar una contabilidad completa del negocio. Al igual que su asesor, tanto el abogado como el contable deben especificar siempre el tipo de tareas y servicios que van a llevar a cabo, al igual que sus honorarios. Cuánto va a costar esto? Ninguna compañía financiera o banco le aprobará un préstamo si no le presenta un estricto plan presupuestario, dice Paul Angotti. Además, necesita saber si lo que tiene en mente, el negocio que tiene proyectado, va a funcionar financieramente. No todos los centros médicos resultan factibles per se, avisa Angotti. Hace varios años, Angotti trabajaba con una organización que proyectaba abrir un geriátrico en el mismo edificio en el que había un centro de atención diurna para mayores. Parecía una buena idea en principio, pero dado el espacio disponible y el coste total presupuestado, concluí que con dos médicos y una enfermera trabajando a tiempo completo, el centro sólo se aproximaría a un beneficio de 60.000 dólares por año. Así que tuvimos que cambiar el proyecto para hacerlo más viable. Sus asesores pueden ayudarle a llevar a cabo todas las tareas que preparen la puesta en marcha primera de su centro médico y, sobre todo, a elaborar un presupuesto preciso. Me gusta hacer las cosas prestando mucha atención a los detalles, comenta Angotti. Pregunto al médico cuántas líneas telefónicas va a necesitar, qué tipo de sistema informático quiere implantar, cómo va a gestionar su archivo de pacientes, con qué personal especializado quiere contar. No existe un número de empleados perfecto, considera Angotti, Todo está en función de lo que busque el médico. A algunos les gusta contar con un asistente médico que lleve a cabo intervenciones y procedimientos menores, y otros prefieren hacerlo todo ellos mismos. Para acercarse lo máximo posible a un presupuesto real y preciso, haga un cálculo de lo que le 24 MEDICAL ECONOMICS Edición Española 19 de noviembre de 2004 www.medecoes.com
van a costar los sueldos del personal. Además, mire con lupa los precios del mobiliario y equipo que va a necesitar. Elabore una lista de todo el equipo necesario para abrir su centro y contacte con varios vendedores para comparar precios, dice Wiley. Una vez haya determinado el espacio que va a necesitar, su asesor podrá darle una estimación de lo que se va a tener que gastar en el arrendamiento del local. Will Latham sugiere las siguientes categorías principales para desglosar su presupuesto: Capital necesario para leasing, equipo, mobiliario y reformas. Salarios del personal. Alquiler. Material de oficina. Seguros. Cuotas de los asesores. Para conocer la cantidad de capital que va a percibir por sus servicios tendrá que llevar a cabo, junto con sus asesores, un cálculo en el que intervengan las aseguradoras si es que va a participar con ellas- o el sistema público de salud si su intención es participar en un programa concertado con alguna institución pública. Estos cálculos son bastantes complejos. Aún así, su equipo de expertos ha de ser capaz de llegar a una cifra de ingresos mensuales aproximado. Compare entonces los gastos proyectados con los ingresos y determine la cantidad a la que va a tener que acceder a través de préstamos, comenta Bob Baldassari. Tenga siempre presente que durante los primeros meses, los gastos siempre se van a mantener por encima de sus ingresos. Digamos que usted calcula que va a necesitar 60.000 dólares para abrir el centro. En ese caso, cuente con que va a necesitar el doble para mantenerlo durante los primeros meses de funcionamiento, afirma Wiley. Ni usted va a empezar a trabajar con todas sus horas cubiertas de pacientes, ni va a recibir pagos de aseguradoras o instituciones públicas de manera inmediata. Así que piense en subir su presupuesto inicial de 60.000 dólares a una cantidad de al menos 150.000 dólares. Un 25 por ciento de esa cantidad debería proceder de sus propios ahorros, dado que los préstamos al 100 por ciento son difíciles y costosos. Si tras las estimaciones primeras se da cuenta de que no posee el capital inicial necesario o no puede conseguir el préstamo, tendrá que reorganizar su plan. En dicho replanteamiento tendrá que tener en cuenta todos y cada uno de los factores que tienen un efecto en el presupuesto, desde el mobiliario hasta el personal. No piense por un solo momento que esto significa abandonar la idea de abrir su propio consultorio. Sobre este aspecto vea el reportaje de nuestra revista Práctica en solitario: un acto de fe que rindió sus frutos en el número 15, del 17 de septiembre de 2004, también disponible on line en www.medecoes.com. Otras cosas que hay que hacer con tiempo por delante Si planea abrir su centro sanitario conjuntamente con otros médicos, este es el momento de asegurarse de que la participación va a ser eficiente. Es necesario asegurarse de que no va a existir un problema de temperamento entre los distintos médicos, comenta Michael Wiley. Un compañero compatible es aquel que comparte su filosofía empresarial y su visión sobre como llevar eso a la práctica. Además de respetarse mutuamente como médicos, necesitan dejar muy claro los horarios de cada uno, las guardias, las finanzas, todas las cuestiones acerca del personal y otros muchos aspectos. Si considera que ambas partes van a colisionar en determinados matices, piense en buscar otro socio o en trabajar en solitario. (Más sobre socios en la página 23). Si tiene en mente poner en marcha un consorcio o convenio de colaboración con un hospital, ellos pueden ofrecerle cubrir parte de los gastos relacionados con la apertura, como los asesores, el marketing o la publicidad, comenta Latham. Incluso podrían garantizarle unos ingresos mínimos suficientes durante el primer año de funcionamiento. Otras cuestiones a tener en cuenta durante el periodo previo a la apertura de su centro: Informarse de la fecha límite para insertar un anuncio en las páginas amarillas. Es importante aparecer en las páginas amarillas una vez que el negocio esté ya en marcha. Decidir qué estructura empresarial va a tener su consultorio. Nuevas labores de investigación: contacte con los administradores del hospital y consiga información sobre los servicios que ofrecen, sobre aseguradoras con las que trabajan, etc. En la próxima entrega de esta serie, en nuestro número 21 del 17 de diciembre, veremos en profundidad qué podemos hacer por nuestro incipiente centro médico de 9 a 10 meses antes de la apertura. Los asuntos que trataremos serán: licencias, leasings y alquileres y financiación del consultorio. www.medecoes.com MEDICAL ECONOMICS Edición Española 19 de noviembre de 2004 25