Integrando un Consejo Directivo Eficiente

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1 SERIE DE CONSULTA RÁPIDA DE LA AFP ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN PROCURACIÓN DE FONDOS Integrando un Consejo Directivo Eficiente CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DESEMPEÑO RECLUTAMIENTO DE CONSEJEROS PROCURACIÓN DE FONDOS VISIÓN

2 ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN PROCURACIÓN DE FONDOS (AFP) QUIENES SOMOS: AFP, una asociación de profesionales de todo el mundo, promueve la filantropía mediante la capacitación de personas y organizaciones para que puedan realizar actividades de procuración de fondos tanto éticas como eficaces. Las actividades centrales a través de las cuales AFP realiza esta misión incluyen educación, capacitación, orientación, investigación, acreditación y activismo. Los socios de AFP se atienen a las normas éticas más altas de la profesión de procuración de fondos y están obligados a suscribir anualmente el Código de Principios Éticos y Estándares de Ejercicio Profesional de la AFP. NUESTRA VISIÓN: La AFP será reconocida como la organización líder en la promoción de la filantropía, al capacitar a los procuradores de fondos para servir a la humanidad en todo el mundo King Street, Suite 700 Alexandria, VA E.U.A. y Canadá: (800) México: (866) Fax: (703) Dirección en la Red: Para adquirir copias adicionales, comuníquese al Centro de Recursos, al (800) 688-FIND, o envíe un mensaje a [email protected]

3 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Características Demográficas Desempeño Reclutamiento de Consejeros Procuración de Fondos Visión Por Linda Lysakowski, ACFRE Serie de Consulta Rápida de la AFP Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos

4 Este folleto es el quinto de la Serie de Consulta Rápida de la AFP para procuradores de fondos profesionales. Texto de Linda Lysakowski, ACFRE. Título original 2004 de la Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos (AFP), 1101 King Street, Suite 700, Alexandria, VA Transducción 2005 Todos los derechos reservados. Quedan prohibidos la reproducción, total o parcial de esta publicación, su almacenamiento en un sistema de recuperación de información, o su transmisión, de cualquier forma o por cualquier medio -electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación, o de cualquier otra índole- sin previa autorización por escrito del editor. Impreso en los Estados Unidos de América.

5 Índice Evaluación de la Composición Demográfica y del Desempeño del Consejo Directivo... 1 Selección y Reclutamiento de los Consejeros... 9 Participación del Consejo Directivo en la Procuración de Fondos Integración de un Mejor Consejo Directivo Apéndices A: Auto-evaluación del Consejo Directivo B: Evaluación Individual de los Consejeros C: Evaluación de la Participación del Consejo Directivo en la Procuración de Fondos D: Evaluación de los Intereses de los Consejeros E: Evaluación del Desempeño de los Consejeros F: Lista de Verificación para el Consejo Directivo Fuentes de Consulta Código de Principios Éticos y Éstándares de Ejercicio Profesional de la AFP Declaración de los Derechos de los Donantes contracubierta posterior

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7 Evaluación de la Composición Demográfica y del Desempeño del Consejo Directivo La importancia que tiene el Consejo Directivo como órgano de gobierno de una institución no lucrativa nunca podrá sobreestimarse. El Consejo Directivo puede representar la diferencia entre una buena institución sin fines de lucro y una excelente, e incluso puede ser un factor determinante para conducir al éxito o llevar a la ruina a una institución. Los consejos directivos son como los padres: deben dar apoyo, alentar e inspirar grandeza en su hijo, si se desea que la institución pueda seguir trabajando y prosperando. Qué sucede cuando el Consejo Directivo no comprende o no asume el papel que le corresponde? La institución no lucrativa se convierte en un huérfano, incapaz de captar fondos suficientes, atraer personal operativo comprometido y voluntarios entusiastas, y desarrollar todo su potencial como proveedor de servicios. A menudo, las instituciones no lucrativas se saltan etapas cruciales desde el principio. En primer lugar, es imprescindible que establezcan un mecanismo para que el Consejo Directivo evalúe periódicamente su desempeño, tanto colectiva como individualmente. En segundo lugar, deben contar con un plan para mejorar el desempeño en liderazgo, con el fin de que los Consejeros desarrollen una mentalidad visionaria, y la institución pueda tener éxito. 1

8 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Análisis de la Composición Demográfica A fin de integrar un Consejo Directivo que trabaje eficientemente, y comprobar en qué punto se encuentra actualmente la institución, es preciso examinar primero las características demográficas del actual Consejo Directivo. Una tabla como la de la página siguiente constituye una buena herramienta para analizar la composición demográfica del Consejo Directivo, pero usted puede empezar a evaluar las características demográficas del Consejo Directivo planteándose unas cuantas preguntas: La composición racial o étnica del Consejo Directivo refleja a la comunidad a la que se atiende? Hay diversidad de género, es decir, una representación equilibrada de hombres y mujeres? Y qué en cuanto a la diversidad en edades están representadas todas las generaciones? Hay diversidad en el Consejo Directivo desde el punto de vista geográfico? Qué otros grupos tienen importancia para la institución, y deberían estar representados en el Consejo Directivo? Una institución no lucrativa que no cuenta con un Consejo Directivo plural desde el punto de vista demográfico, puede sufrir serias consecuencias en muchos aspectos. Al examinar solicitudes de subvención, es muy probable que algunas entidades de financiamiento no tomen en consideración a una institución que no cuente con un Consejo Directivo que sea representativo de la comunidad a la que sirve. Los consejos directivos formados exclusivamente por mujeres o por hombres, o bien por personas de un determinado rango de edad, se pierden de distintas perspectivas que pueden resultar muy valiosas. La diversidad en el aspecto geográfi- 2

9 Integrando un Consejo Directivo Eficiente EJEMPLO DEL PERFIL DEL CONSEJO DIRECTIVO Nombre de los Consejeros [fecha de actualización] Datos Demográficos Sexo masculino Sexo femenino años años años años años Más de 71 años Grupo Étnico Afro-americano Asiático Caucásico Latino Otro Capac. Econó./Hacer Donativos Alta Media Baja Experiencia profesional Asuntos Jurídicos Gestión de Personal Administración Financiera Procuración de Fondos Relaciones Públicas/la Comunidad Planeación u Organización Área de Servicio de la Institución Influencia y contactos Grupo de Poder Comunidad de Negocios o Financiera Grupos Étnicos o Minoritarios Medios de Comunicación Gobierno Término del Período de Servicio 20 Término del Período de Servicio 20 Término del Período de Servicio 20 Adaptado a partir de datos de Building a Better Board: A Guide to Effective Leadership, Andrew Swanson, The Taft Group, 1984, TAFT.

10 Integrando un Consejo Directivo Eficiente co es también muy importante, sobre todo para las instituciones que trabajan en un ámbito geográfico muy amplio o que atienden comunidades rurales y urbanas. Dependiendo de la misión de la organización no lucrativa, las personas con capacidades diferentes, o con religión u opiniones políticas distintas, pueden tener una gran importancia para el buen funcionamiento del Consejo Directivo. Una recomendación que debe tener en cuenta cuando esté examinando problemas de diversidad, es que jamás invite a una persona a colaborar en el Consejo Directivo sólo porque tiene cierta edad o pertenece a una raza o religión específica. Una evaluación general del Consejo Directivo servirá para detectar si se tienen deficiencias en cuanto a diversidad, pero nunca debe ofrecer cargos vacantes a determinadas personas únicamente porque coinciden con un perfil demográfico concreto. Incluir adolescentes en los consejos directivos es un asunto muy delicado, aún para las instituciones filantrópicas que atienden a este grupo de edad. Recuerde que el Consejo Directivo tiene responsabilidad fiduciaria por la institución, así que antes de incluir menores de edad en el Consejo Directivo, usted deberá considerar las implicaciones legales. Un Consejo Consultivo Juvenil podría servir al propósito de obtener información útil por parte de los jóvenes, sin tener que darles un cargo en el Consejo Directivo que les dé atribuciones para formular políticas. INFLUENCIA DE LOS CONSEJEROS Durante el proceso de selección de nuevos Consejeros, no se limite a elaborar una lista de los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar las tareas de la institución. Los Consejeros deben aportar no sólo sus conocimientos y experiencia, sino además abrir puertas a esferas de influencia que ofrezcan oportunidades para la procuración de fondos y la promoción mercadotécnica. 4

11 El siguiente paso es evaluar los conocimientos, habilidades y aptitudes de los actuales Consejeros. Utilizando la tabla del Perfil del Consejo Directivo, marque en la lista las características de los miembros actuales. Los conocimientos, habilidades y experiencia que se requieren en casi todas las instituciones no lucrativas son, entre otros: Amplia experiencia y conocimientos jurídicos Amplia experiencia y conocimientos en administración financiera o contabilidad Conocimientos y habilidades en Mercadotecnia Habilidades para la procuración de fondos Amplia experiencia y conocimientos de programas específicos de la institución Conocimientos y habilidades en planeación a largo plazo Habilidades en comunicación Capacidad de liderazgo Capacidad para dirigir la institución. Asimismo, sería útil contar en el Consejo Directivo con personas que tengan buenas relaciones como: Acceso a fundaciones, grandes empresas y filántropos. Contactos en los medios de comunicación. Contactos en el ambiente político Contactos en organizaciones profesionales y de servicio. ESTÁN BIEN CALIFICADOS? Integrando un Consejo Directivo Eficiente Si su propósito es lograr que haya diversidad en el Consejo Directivo, no tome en cuenta únicamente el aspecto demográfico. Los Consejeros deben tener, sobre todo, madera de líderes. Inventario de Conocimientos, Habilidades y Aptitudes 5

12 Integrando un Consejo Directivo Eficiente EJEMPLO DEL PERFIL DE UN CONSEJERO Nombre Término del Período de Servicio Domicilio Persona física o moral que lo emplea Training CargoYour TeamDirección Profesional o Comercial Teléfono Comercial o de la Oficina Dirección de Correo Electrónico Dirección Postal Casa Negocio Datos Personales: Fecha de Nacimiento (Mes/Día) Cónyuge Hijos Asociaciones de Profesionales: Actividades en la Comunidad - consejos directivos y comités de otras instituciones no lucrativas: Otros Intereses: 6 Comité que Prefiere Desarrollo Finanzas Recursos Humanos Planeación Programas Eventos Especiales Mercadotecnia Otro Sírvase anexar información sobre su educación y experiencia previa o (de preferencia) su currículo vitae, en su caso, y una fotografía en blanco y negro. Por favor, remítalo a:

13 Antes de reclutar personas para que colaboren en el Consejo Directivo, es indispensable que la institución pida a cada uno de ellos que presente su currículo y la tabla del Perfil. La tabla del Perfil deberá incluir los contactos y las esferas de influencia de cada miembro, tales como clubes de profesionistas, así como sus actividades en la comunidad. (Consulte el ejemplo del perfil de un Consejero, en la página anterior). Integrando un Consejo Directivo Eficiente Si bien la mayor parte de los consejos directivos reconocen que una de sus responsabilidades es realizar una evaluación anual del Director Ejecutivo (CEO) de la institución, es frecuente que pasen por alto una obligación igualmente importante: evaluar su propio desempeño. El Comité Ejecutivo o el Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo puede supervisar fácilmente esta tarea anual. (Las responsabilidades del Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo se tratan en el siguiente capítulo). Como primer paso, se pedirá a todos los Consejeros que se califiquen ellos mismos y a sus colegas, en forma individual, y luego que evalúen el desempeño del Consejo Directivo en su conjunto. Posteriormente, el comité encargado de supervisar esta tarea deberá celebrar una junta extraordinaria con el Director Ejecutivo para examinar las evaluaciones. Esta revisión final podría realizarse junto con la reunión anual del Comité Ejecutivo, posiblemente un día antes de la reunión privada anual del Consejo Directivo. Los resultados pueden comentarse al día siguiente con el Pleno del Consejo Directivo. Algunos formularios para evaluar el desempeño del Consejo Directivo se incluyen como apéndices en este manual. Las instituciones pueden utilizar alguno o todos estos formatos como herramienta auxiliar para evaluar el desem- Está Cumpliendo con su Trabajo el Consejo Directivo? 7

14 Integrando un Consejo Directivo Eficiente peño del Consejo Directivo en su conjunto, así como el de cada uno de sus miembros. Es muy importante examinar ambos aspectos antes de seleccionar a los candidatos para el Consejo Directivo. UN EXAMEN MÁS DETENIDO DE LOS CONSEJEROS Para obtener una imagen clara de la forma en que su Consejo Directivo está trabajando en su conjunto, es necesario examinar detenidamente a sus miembros. Se requiere una evaluación honesta por parte de cada uno de los Consejeros, para darse cuenta si el grupo está dirigiendo adecuadamente a la institución. Algunas de las preguntas que los Consejeros deberán plantearse incluyen: Asisto a las juntas con regularidad y participo en los debates? Conozco bien la misión y la visión de la institución, y apoyo esta misión y visión? Aporto tiempo y dinero a esta institución, en la medida de mis capacidades? Colaboro en comités y grupos de trabajo cuando me lo piden? Animo a otras personas a apoyar a esta institución y colaboro como portavoz cuando me lo piden? 8

15 Selección y Reclutamiento de los Consejeros Uno de los mejores consejos que puede seguir cualquier institución filantrópica es que se deshaga de su Comité de Nominaciones. En la mayoría de las instituciones, el Comité de Nominaciones tiene dos funciones principales: designar a los Consejeros que cubrirán los cargos vacantes y elegir a los funcionarios de la Mesa del Consejo Directivo. Por lo general, el Comité de Nominaciones es un comité ad hoc nombrado por el presidente del Consejo Directivo o por el director del Comité unos cuantos meses antes de que concluyan los períodos de servicio. Es frecuente que, para el momento en que se designa al Comité de Nominaciones, la mayoría de los Consejeros estén ocupados en otros comités, y la tarea de nominación recaiga en alguna persona que no ha participado en otras tareas del Consejo Directivo, y que posiblemente no esté al tanto de los puntos fuertes, los puntos débiles y las necesidades del Consejo Directivo. En vez de un Comité de Nominaciones, se recomienda nombrar un Comité Permanente de Recursos Humanos del Consejo Directivo. Este comité, en ocasiones denominado Comité de Cargos Directivos, debe: Celebrar juntas durante todo el año; Estar presidido por la persona más capaz del Consejo Directivo, y estar formado sólo por miembros del propio Consejo; Encargarse de realizar la evaluación del desempeño del Consejo Directivo en su conjunto y de forma individual; Quién se Encarga de Reclutar a los Nuevos Consejeros? El Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo 9

16 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Elaborar o afinar las descripciones de los puestos del Consejo Directivo; Evaluar las necesidades del Consejo Directivo, y elaborar el perfil del tipo de personas que se requieren para cubrir los cargos vacantes; Colaborar estrechamente con el Consejo Directivo para encontrar las personas idóneas para cubrir los cargos vacantes del Consejo Directivo; Procurar que haya diversidad en la composición demográfica del Consejo Directivo; Llevar a cabo la inducción de los nuevos miembros del Consejo Directivo, junto con personal directivo de la institución; Encargarse de la capacitación continua de los Consejeros. Posiblemente el comité más importante de todos, el Comité de Recursos del Consejo Directivo debe considerarse como una prioridad desde el primer momento. DESARROLLO CONTINUO El desarrollo del Consejo Directivo debe ser una actividad que los consejos directivos y sus instituciones realicen durante todo el año, a fin de lograr mayor eficacia. Una vez constituido, el Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo debe llenar la tabla del Perfil del Consejo Directivo (véase la página 2), para examinar los puntos fuertes y los débiles del actual Consejo Directivo. Utilizando esta tabla, el comité clasificará a los Consejeros por categorías (el año en el que expiren sus períodos de servicio) y anotará indicadores de diversidad, tales como origen étnico, sexo y ubicación 10

17 geográfica. El perfil debe también incluir los conocimientos, habilidades y aptitudes de los Consejeros, sus áreas de especialización, su capacidad económica para hacer donativos y sus relaciones con distintos grupos, tales como medios de comunicación, entidades de financiamiento y organismos públicos. Una vez que se ha llenado la tabla, el comité podrá determinar cuáles son las deficiencias en cuanto a diversidad, conocimientos, habilidades y aptitudes. Con base en estos resultados, podrá elaborarse un perfil de las características, los indicadores demográficos y las competencias necesarias, el cual servirá para reclutar a los nuevos Consejeros. Es muy importante que el Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo celebre juntas periódicas durante todo el año y dirima las situaciones problemáticas que se presenten en el Consejo Directivo o con sus funcionarios. La capacitación continua de los Consejeros, que permite mejorar en gran medida la eficiencia del Consejo Directivo, es también responsabilidad del Comité de Recursos Humanos. En el caso de un organismo de servicio social, por ejemplo, este comité podría pedir a algunos trabajadores sociales que presentaran exposiciones en una junta del Consejo Directivo. En el caso de un museo, un curador de arte podría ofrecer seminarios para los Consejeros. El Comité de Recursos Humanos debe diagnosticar las necesidades de capacitación de los Consejeros y colaborar con el Director Ejecutivo para ofrecer los módulos correspondientes durante las juntas o las reuniones privadas del Consejo Directivo. Un Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo que trabaje constante, concienzuda y diligentemente puede representar la diferencia entre un Consejo Directivo eficiente, entusiasta y motivado y un Consejo Directivo apático, que no comprende su papel en la promoción de la misión de una institución. Integrando un Consejo Directivo Eficiente 11

18 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Pensando en el Futuro: Cultivando Comités Formar comités muy sólidos y bien preparados constituye un recurso muy valioso para desarrollar capacidades de liderazgo en el seno de la institución. A excepción del Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo, el cual se ocupa de los asuntos internos, todos los comités deben estar integrados tanto por Consejeros como por miembros regulares. Al reclutar como Consejeros a los miembros más destacados de los comités, muchas instituciones han logrado convertir un Consejo Directivo poco eficiente y falto de entusiasmo en uno bien capacitado y comprometido. Si bien el tipo y el número de comités varían según cada institución, hay algunos comités que, como norma, debe tener el Consejo Directivo de todas las instituciones sin fines de lucro. Además del Comité de Recursos Humanos, una institución pequeña debe contar por lo menos con un Comité Ejecutivo, un Comité de Finanzas y un Comité de Programas. Otros comités importantes son el de Procuración de Fondos o Desarrollo, Relaciones Públicas y Planeación Estratégica. El Comité Ejecutivo está constituido generalmente por todos los funcionarios de la Mesa del Consejo Directivo; en ocasiones se incluye a los presidentes de los comités permanentes. Por lo regular, el comité directivo le otorga poder al Comité Ejecutivo para que adopte decisiones importantes en el ínterin de las juntas del Consejo Directivo. Este comité se encarga de evaluar al Director Ejecutivo y, en caso de que no exista un Comité de Planeación, puede también encargarse de la planeación estratégica. En instituciones más pequeñas, este comité puede desempeñar diversas funciones, como las de los comités de Personal, Finanzas y Auditoría. El Comité de Finanzas se encarga de supervisar todos los asuntos presupuestarios. Por lo ge- 12

19 Integrando un Consejo Directivo Eficiente EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA DEL CONSEJO DIRECTIVO Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo Presidente Comité de Mercadotecnia Comité de Desarrollo Comité Ejecutivo Comité de Programas Vicepresidente Comité de Planeación Secretario Tesorero Comité de Finanzas neral, este comité también contrata a los auditores, y analiza el informe de auditoría anual, antes de que se turne al Pleno del Consejo Directivo. Es muy importante que algunos de los miembros de este comité puedan interpretar los estados financieros y asesorar con las inversiones. Las funciones del Comité de Programas varían en las distintas instituciones, algunas organizaciones no lucrativas tienen varios comités que supervisan distintos programas. Éste(os) comité(s) colabora(n) con el personal de programas para desarrollar oportunidades de crear nuevos programas, verificar los resultados de los programas y recomendar mejoras. 13

20 Integrando un Consejo Directivo Eficiente DEDICADOS A LOS COMITÉS La mayoría de las instituciones no lucrativas realizan su labor de liderazgo por medio de comités nombrados por el Consejo Directivo, los cuáles están integrados por los Consejeros y otros voluntarios. Los comités con que debe contar toda institución sin fines de lucro son los siguientes: * Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo * Comité de Desarrollo (procuración de fondos) * Comité Ejecutivo * Comité de Finanzas * Comité(s) de Programa * Comité de Relaciones Públicas * Comité de Planeación Estratégica (puede ser un comité ad hoc) Las necesidades de cada institución determinarán los nombres y las funciones de los comités, así como los comités adicionales que se requieren. Por ejemplo, una institución que ocupe mucho personal operativo podría tener un Comité de Personal, en tanto que una que ofrezca una amplia variedad de programas puede tener varios comités de Programa. En las instituciones más pequeñas, el Comité Ejecutivo se encarga a veces de las funciones de planeación y finanzas. Las instituciones no lucrativas que tienen estructuras financieras complejas pueden tener un Comité de Presupuesto y uno de Auditoria por separado. Además de constituir un medio para captar futuros funcionarios para el Consejo Directivo, la participación de los miembros regulares en el trabajo de los comités le proporcionará a la institución nuevo talento y contactos, que posiblemente no tengan los actuales Consejeros. El comité que más se beneficia con la participación de miembros regulares voluntarios es el Comité de Desarrollo, al cual se refiere el siguiente capítulo. Cuando llegue el momento de recaudar fondos, la institución habrá desarrollado nuevas esferas de relaciones por intermedio de estos voluntarios, además de las que ya tienen los actuales Consejeros. Para encontrar a los mejores voluntarios para 14

21 los comités, evalúe primero las necesidades de cada comité, y luego pida al Consejo Directivo y al personal que le recomienden a los candidatos idóneos. Un excelente recurso para encontrar prospectos es cualquier programa de liderazgo cívico que patrocine su ciudad para capacitar directivos de nivel medio en liderazgo para el servicio a la comunidad. Las Cámaras de Comercio locales son también un buen lugar para encontrar miembros voluntarios para los comités. Muchas comunidades cuentan con un Centro de Voluntarios, en el cual quizás puedan ayudar a encontrar a los voluntarios más apropiados. LOS FUTUROS CONSEJEROS Integrando un Consejo Directivo Eficiente Trabajar en algún comité es un excelente terreno de prueba para los futuros Consejeros. Colaborar en los comités les brinda a los voluntarios la oportunidad de poner a prueba a una institución, para comprobar si desean involucrarse más en el trabajo de ésta. También le da a la institución la oportunidad de comprobar cuáles son los voluntarios más comprometidos, más entusiastas y mejor calificados en las ramas que se precisan en el Consejo Directivo. Generalmente, los miembros de los comités pasan a ocupar cargos en el Consejo Directivo después de demostrar su dedicación, conocimientos y habilidades a la institución. Por otra parte, los voluntarios se familiarizarán lo suficiente con la personalidad corporativa como para darse cuenta de si sería conveniente para ellos colaborar en el Consejo Directivo. Antes de reclutar a alguna persona para un cargo en el Consejo Directivo o en un comité, es necesario contar con las descripciones de los puestos. Es posible que algunas personas quieran ver por escrito lo que se espera de ellas, antes de que decidan comprometerse con la institución. Esta es una tarea muy Descripción de los Puestos del Consejo Directivo 15

22 Integrando un Consejo Directivo Eficiente importante del Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo y debe llevarse a cabo antes de realizar el reclutamiento. La descripción del puesto debe incluir el objetivo del Consejo Directivo, los períodos de servicio, las funciones y las responsabilidades de los Consejeros, así como el requisito de firmar una declaración de la existencia o inexistencia de conflicto de intereses. En la página siguiente encontrará un ejemplo de descripción de un puesto del Consejo Directivo. Pueden solicitarse otras descripciones de puestos al Centro de Recursos de la Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos (AFP) (teléfono (800) 688-FIND, o a la dirección de correo electrónico [email protected].) Reclutamiento de los Consejeros Después de haber realizado la evaluación del Consejo Directivo, el Comité de Recursos Humanos presenta los resultados al Pleno del Consejo y le pide que recomienden los candidatos idóneos. Los nombres y los respectivos currículos se turnan nueva- EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO DEL CONSEJO DIRECTIVO Objetivo: Actuar como miembro con derecho a voto del Consejo Directivo con plena autoridad y responsabilidad para formular las políticas de operación de la institución; supervisar la solidez financiera, los programas y el desempeño general de la institución; y proporcionar al Director Ejecutivo los recursos necesarios para proveer servicios a los grupos de apoyo de la institución. Responsabilidades del Consejo Directivo: Formular la política de la institución Contratar y evaluar al Director Ejecutivo. Garantizar que la institución cuente con recursos económicos suficientes. Supervisar las finanzas de la institución. Elaborar y actualizar un plan de largo plazo para la institución. Seleccionar y dar apoyo a los funcionarios de la Mesa del Consejo Directivo de la institución. Adoptar las políticas principales de operación; aprobar contratos, según proceda. 16

23 Integrando un Consejo Directivo Eficiente EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO DEL CONSEJO DIRECTIVO (CONTINUACIÓN) Obligaciones de los Consejeros: Asistir regularmente a las juntas del Consejo Directivo Familiarizarse con la institución Ir a las juntas del Consejo Directivo preparado y bien informado sobre los puntos de la Orden del Día. Participar en las juntas aportando sus puntos de vista. Tomar en consideración otros puntos de vista, hacer sugerencias constructivas, y ayudar al Consejo Directivo a tomar decisiones que beneficien a los grupos de apoyo de la institución. Colaborar al menos en uno de los comités. Representar a la institución, de forma positiva y profesional, ante las personas, el público y otras organizaciones. Dar apoyo a la institución, asistiendo a eventos y actividades especiales, y realizando aportaciones económicas significativas. Asumir roles de liderazgo en el Consejo Directivo cuando se lo soliciten. Mantener informado al Director Ejecutivo sobre los problemas más importantes que preocupan a la comunidad. Mantener el carácter confidencial de los debates del Consejo Directivo. Objetivo general: Los Consejeros definen las políticas y las metas de la institución y delegan su autoridad al Director Ejecutivo para que éste implemente dichas políticas y metas en la gestión corriente de la institución. Los integrantes del Consejo Directivo, no obstante, carecen de autoridad para actuar de manera independiente del Pleno del Consejo Directivo en materia de políticas. Los Consejeros que abusen de su cargo de esta forma pueden estar sujetos a sanción o amonestación. Los Consejeros son también los fideicomisarios de la institución y están encargados de aprobar un presupuesto anual que garantice que aquélla pueda cubrir sus necesidades económicas. Asimismo, los Consejeros se encargan de vigilar la situación financiera general de la institución, examinando los informes anuales de un auditor propuesto por el Director Ejecutivo. El Director Ejecutivo, a su vez, tiene a su cargo la responsabilidad por los gastos corrientes de operación. Los Consejeros deberán asistir a todas las juntas del consejo, participar activamente en éstas, y colaborar en los comités o como consejeros. Los Consejeros tienen la responsabilidad de estar bien informados sobre su papel en la institución, cumplirlo a cabalidad y actuar siempre a favor de los intereses de todos sus grupos de apoyo. Ejemplo de Descripción de un Puesto del Consejo Directivo reproducido con la autorización de Aspen Publishers, de Board Job Descriptions, Members of the Board, ISBN# , Aspen Publishers Inc.,

24 Integrando un Consejo Directivo Eficiente mente al Comité de Recursos Humanos, para que los someta a consideración. Los Consejeros nunca deberán reclutar nuevos miembros por cuenta propia, ni dar por hecho que automáticamente se invitará a colaborar en el Consejo a las personas que ellos nominen o entrevisten. Invitar a los candidatos a colaborar en la institución es tarea del Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo. Comparando los currículos contra las necesidades del Consejo Directivo, el Comité de Recursos Humanos hace una lista de los candidatos preseleccionados. Esta lista se somete nuevamente a la aprobación del Pleno del Consejo Directivo, antes de que se realice oficialmente el reclutamiento, en caso de que alguno de los consejeros tenga información pertinente sobre algún candidato, la cual pudiera afectar positiva o negativamente su nominación. IMPACTO DEL PAQUETE DE DOCUMENTOS INFORMATIVOS Al igual que sus folletos informativos, su sitio en Internet y sus anuncios, el paquete de documentos relativos al reclutamiento de los Consejeros, también sirve para dar publicidad a su institución. Los materiales del paquete no sólo deben ofrecer al candidato información amplia sobre la institución, sino que deben hacerlo utilizando un estilo de ganador, trasmitiendo los valores y la personalidad de la institución filantrópica. Al reunirse con los candidatos para el Consejo Directivo, el comité les entregará un paquete de documentos con información relativa al reclutamiento de los Consejeros. Estos documentos deben incluir las descripciones de los puestos de los Consejeros, así como información pertinente sobre la institución los estatutos, una lista de los Consejeros, una lista de las fechas de las juntas del Consejo Directivo, el presupuesto, el plan estratégico, la declaración de existencia o inexistencia de conflicto de intereses, folletos informativos, descripción de los programas, etc. Este 18

25 paquete deberá entregarse al principiar el proceso de reclutamiento, no durante la sesión de inducción al Consejo Directivo, a fin de que los candidatos puedan tomar una decisión bien fundamentada respecto a colaborar o no en el Consejo Directivo. Cuando el Comité de Recursos Humanos entreviste a los candidatos para el Consejo Directivo, el Director Ejecutivo debe estar presente. Durante la entrevista, se revisará la descripción del puesto junto con el candidato, y se le informará sobre las expectativas de la institución. Además, se pedirá al candidato que hable de sus propias expectativas y de su interés en la institución, y que indique si comprendió los requisitos para formar parte del Consejo Directivo. Estas entrevistas deberán dejar en claro si los candidatos están realmente decididos a ser Consejeros dedicados, o si sólo tienen en mente sus propios intereses. Una vez que el Comité de Recursos Humanos ha elaborado la lista definitiva de candidatos elegibles, las recomendaciones finales se someten a la aprobación del Pleno del Consejo Directivo. Después de que el Consejo Directivo elige a los nuevos Consejeros, el comité los invita a integrarse al Consejo y a asistir a la siguiente junta del Consejo. El comité también es responsable de realizar la inducción para los nuevos Consejeros. Asimismo, el Comité de Recursos Humanos presenta al Pleno del Consejo Directivo los nombres de los candidatos que recomiendan para la Mesa del Consejo Directivo, para que los someta a votación. El mismo cuidadoso procedimiento que se utiliza para seleccionar a los nuevos Consejeros debe aplicarse para reclutar a los funcionarios de la Mesa. Integrando un Consejo Directivo Eficiente 19

26 Integrando un Consejo Directivo Eficiente EL CONSEJO DIRECTIVO NO DEBE Invitar a una persona a colaborar en el Consejo Directivo es responsabilidad exclusiva del Comité de Recursos Humanos de dicho Consejo. Aunque posiblemente otros Consejeros intervengan en la selección del personal, deben dejar el análisis final en manos del comité. Inducción al Consejo Directivo Cuando se incorporan nuevos Consejeros a la institución, es muy importante realizar una sesión de inducción al Consejo Directivo para esta nueva generación. El personal operativo y el Consejo Directivo planearán la inducción para estos nuevos miembros. Aunque el nuevo Consejero se habrá familiarizado ya con la institución durante el proceso de reclutamiento, puede proporcionársele cualquier información adicional durante la inducción. En la sesión de inducción, podría incluirse un recorrido por las instalaciones o un recorrido virtual de los programas; ambos son medios excelentes para que los nuevos Consejeros comprendan bien la misión y los programas de la institución. Uno de los Consejeros de mayor jerarquía, generalmente el presidente del Consejo Directivo, puede dar una plática sobre la visión de la institución, hacia dónde se dirige ésta, y la forma en que interviene el Consejo Directivo para definir, afinar y cumplir con la misión. El personal de Desarrollo y el personal directivo de los programas también deben asistir a la inducción del nuevo Consejero, y dar una explicación breve sobre su trabajo. Si hay un Director de Finanzas en la institución, deberá participar en la inducción, explicando los presupuestos y los estados financieros. Otra forma de lograr que los nuevos Consejeros participen es asignarles un mentor 20

27 uno de los Consejeros con mayor experiencia, quien será responsable de recordarles las juntas, hacer que participen en el trabajo de los comités y responder las preguntas que pudieran surgir respecto al trabajo del Consejo Directivo. Todos los Consejeros deberán ser asignados a un comité o a un grupo de trabajo tan pronto como se incorporen al Consejo Directivo. Son más las personas que abandonan su cargo en el Consejo Directivo por sentirse innecesarias, que las que se retiran porque se les pide hacer demasiado. Fije límites para el número de horas que van a trabajar los Consejeros. Esto generalmente se indica en la descripción del puesto, así que los candidatos sabrán, antes de que acepten participar en el Consejo Directivo, cuánto tiempo se están comprometiendo a colaborar. La inducción de los nuevos miembros al Consejo Directivo es también el momento oportuno para que éstos se conozcan. Es necesario dedicar tiempo suficiente para las presentaciones durante la inducción y en la primera sesión plenaria del Consejo Directivo a la que asistan los nuevos Consejeros. Integrando un Consejo Directivo Eficiente MÁS QUE SIMPLE FORMALIDAD Al concluir la inducción, los nuevos Consejeros deben sentirse parte de la institución y empezar a hacer suya la misión. No pierda la oportunidad de involucrarlos de inmediato en el trabajo de la institución durante la inducción, pídales que formen parte de algún comité o proyecto. 21

28 Participación del Consejo Directivo en la Procuración de Fondos El Comité de Desarrollo El Comité de Desarrollo dirige el programa de procuración de fondos del Consejo Directivo. Este comité, con personal designado por el Jefe de Desarrollo, elaborará el plan de largo plazo y el plan de trabajo anual para el programa de desarrollo; cooperará en el proceso de seleccionar, cultivar donantes y solicitarles donativos; y coordinará el programa de solicitud de donativos a los Consejeros. Contar con un plan aprobado por el Comité de Desarrollo es un medio para lograr que el Consejo Directivo no se distraiga de su propósito principal, por atender eventos y actividades ajenos al plan. Por lo general, el Comité de Desarrollo se divide en subcomités como el de Eventos Especiales, Donativos Planeados, Donativos Anuales y Solicitud de Donativos a los Consejeros. Si la institución cubre una área geográfica muy amplia, sería sensato contar con comités de desarrollo regionales que trabajen de manera independiente y se reúnan una o dos veces al año para intercambiar ideas y comprobar si todos están trabajando en el marco del plan integrado de desarrollo. En ocasiones, cuando no existe un comité que desempeñe esta función, el Comité de Desarrollo también se encarga de las relaciones públicas. Las relaciones públicas están estrechamente vinculadas con el desarrollo, y ambos comités deben tener una estrecha relación de trabajo, si están constituidos por separado. Al igual que los Consejeros, los miembros del Comité de Desarrollo deben ser seleccionados 22

29 cuidadosamente; además, se les dará información completa sobre las expectativas antes de que acepten colaborar en el comité. El tiempo que se comprometen a colaborar y el requisito de apoyar económicamente a la institución deben ser parte de ésta y de otras descripciones de los puestos de los comités. Por lo general es más fácil encontrar miembros para el Comité de Desarrollo y otros comités que encontrar miembros para el Consejo Directivo, ya que mucha gente no está dispuesta a aceptar la responsabilidad fiduciaria que adquiere un Consejero, pero sí desea colaborar con la institución. (Consulte en el capítulo anterior información adicional sobre la manera de aprovechar la estructura de comités para seleccionar candidatos para el Consejo Directivo). Integrando un Consejo Directivo Eficiente RESPONSABILIDADES DEL COMITÉ DE DESARROLLO Colaborar con el personal correspondiente para elaborar un plan de desarrollo de largo plazo y un plan de corto plazo. Planear y supervisar todas las actividades de procuración de fondos de la institución. Contribuir económicamente con la institución, y procurar que todos los Consejeros participen en todas las campañas y proyectos. Identificar y reclutar líderes y voluntarios para las actividades de desarrollo. Capacitar a los Consejeros sobre la teoría y las técnicas para diseñar programas de desarrollo. Promover la participación de todos los Consejeros en las actividades de procuración de fondos y en los programas. Asistir a todos los eventos de procuración de fondos y promover la asistencia de los Consejeros. Colaborar con el Comité de Relaciones Públicas o asumir sus funciones. 23

30 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Para encontrar candidatos para el Comité de Desarrollo, acuda a banqueros, responsables de planificación financiera, abogados y empresarios. Busque personas que hayan colaborado en el Consejo Directivo o en el Comité de Desarrollo de otras instituciones. Reclutar profesionales de desarrollo de otras instituciones no lucrativas, siempre y cuando éstas no sean competidoras directas, puede resultar de gran utilidad. Tenga presente, sin embargo, que estas personas quizás no puedan ayudarle activamente a solicitar fondos a los donantes, ya que podría presentarse un conflicto de intereses. No obstante, podrían ayudar en la planeación, redacción de documentos, identificación de donantes, o en otras tareas de procuración de fondos. Un funcionario de desarrollo de una universidad, por ejemplo, podría ser un buen elemento para el Comité de Desarrollo de un organismo de servicio social, cuyos programas y donantes posiblemente sean muy distintos a los de una institución educativa. Únanse, Prepárense y Crezcan El tradicional dicho Donar, Conseguir o Retirarse se ha utilizado tradicionalmente para referirse a la colaboración económica que debe prestar el Consejo Directivo, pero ahora ha surgido un nuevo modelo que quizás usted quiera tomar en cuenta: Únanse, Prepárense y Crezcan. Utilizando el modelo Únanse, Prepárense y Crezcan, cualquier Consejo Directivo puede convertirse en un equipo competente, que participa activamente en la procuración de fondos. Únanse el primer paso es lograr el consenso de los Consejeros en el sentido de que la procuración de fondos es una responsabilidad del Consejo Directivo. Prepárense el siguiente paso es preparar al 24

31 Consejo Directivo para la procuración de fondos. Crezcan el último paso es que el Consejo Directivo lleve a cabo el plan de desarrollo, y que luego espere a ver como crece el número de donantes y aumentan sus donativos. La contribución económica de los Consejeros debe ser siempre uno de los requisitos de toda organización sin fines de lucro. Si el Consejo Directivo no apoya económicamente a la institución, el personal operativo tendrá problemas para convencer a los donantes potenciales de que lo hagan, y sería francamente inaceptable que los Consejeros pidieran su cooperación económica a otras personas. Muchas de las entidades de financiamiento, antes de examinar una solicitud de fondos de una institución, exigen que el 100 por ciento de los Consejeros hayan contribuido con su donativo. En el caso de muchas instituciones pequeñas, es posible que el Consejo Directivo no esté integrado por personas acaudaladas, sin embargo, lo más importante no son las sumas que pueden donar. Los factores que las entidades de financiamiento toman en consideración, por lo general, son 1) que 100 por ciento de los Consejeros hayan prometido colaborar económicamente y 2) que cada uno de los Consejero haya realizado un donativo significativo. Se acostumbra decir que la contribución económica de los Consejeros implica el mismo sacrificio, no el mismo donativo. Por esta razón, no es recomendable que en la descripción de puestos se indique un monto para los donativos anuales de los Consejeros. Cuando se fija una cantidad obligatoria, se presentan dos problemas. Por ejemplo, una institución podría pedir que cada Consejero hiciera un donativo anual de $ El primer problema que podría tener la institución es que tendría que prescindir de algunos Integrando un Consejo Directivo Eficiente 25

32 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Consejeros excelentes; no todos ellos podrían donar $1.000 anuales. El segundo problema es que, inadvertidamente, la institución ha fijado un límite para los donativos. Algunos Consejeros podrían donar mucho más que $1.000 al año, pero se inclinarán a donar la cantidad mínima, ya que es lo que usted les dijo que la institución necesitaba. Visión para la Procuración de Fondos y la Solicitud de Donativos a los Consejeros Un punto de partida fundamental es lograr el consenso de los Consejeros en el sentido de que la procuración de fondos es una prioridad. Si algunos de los Consejeros entienden bien el papel que tiene el Consejo Directivo en la procuración de fondos, deben ser el núcleo del Comité de Procuración de Fondos o del Comité de Desarrollo. Si ninguno de los Consejeros comprende que la procuración de fondos es una prioridad de la institución, posiblemente sea necesario traer a un asesor externo o a un Consejero de otra institución no lucrativa para que ayude a ilustrar a los Consejeros sobre sus responsabilidades respecto al desarrollo. En el caso de algunas instituciones que tienen Consejos Directivos muy poco eficientes, este proceso de formación podría tomar varios años, y requerir que se sustituya a todos los Consejeros. Sin embargo, incluso si el aceptar la responsabilidad respecto al desarrollo llevara largo tiempo, bien valdría la pena para la institución. Los Consejeros que trabajan activamente en la procuración de fondos desarrollan una amplia visión del futuro y son capaces de conducir a una institución no lucrativa a un nivel superior de desarrollo. Una vez que el Consejo Directivo ha aceptado su responsabilidad en la procuración de fondos, el siguiente paso es lograr que los Consejeros pongan su dinero donde está su corazón. La solici- 26

33 tud anual de donativos a los Consejeros debe ser la primera actividad de procuración de fondos del año fiscal. Antes de pedirle a alguna persona su apoyo económico para la institución, el Consejo Directivo tiene que demostrar su pleno compromiso. La solicitud de donativos a los Consejeros se realiza prácticamente de la misma forma que otras solicitudes de fondos. Forme un equipo para solicitar donativos con integrantes del Consejo Directivo por lo general, el presidente del Consejo Directivo y el Comité de Desarrollo. Este equipo evalúa los donativos anteriores y la capacidad económica de cada Consejero para hacer donativos. Fija la suma que se va a solicitar a cada Consejero, y designa a la persona que se encargará de solicitar el donativo. Utilizando esta evaluación inicial, el equipo, junto con el Consejo Directivo, fija la meta para el monto total de los donativos del Consejo Directivo. El presidente del Consejo Directivo envía una carta a cada funcionario, subrayando que la meta es lograr un 100 por ciento de donativos. Por último, como en el caso de los donantes mayores, la solicitud se hace personalmente, a fin de que todos los Consejeros comprendan la importancia de esta solicitud. Integrando un Consejo Directivo Eficiente Una vez que se ha realizado la solicitud de donativos a los Consejeros, llega el momento de preparar al Consejo Directivo para que pidan a otras personas su apoyo económico para la institución. Si la institución filantrópica cuenta ya con un grupo de Cultivo de las Relaciones con los Donantes 27

34 Integrando un Consejo Directivo Eficiente 28 donantes, la procuración externa de fondos será un poco más sencilla. En caso contrario, el primer paso es realizar una Lluvia de Ideas para generar una lista de posibles donantes. Muchas instituciones piden a los Consejeros que presenten una lista de diez o quince personas que estarían dispuestas a colaborar económicamente con la institución; sin embargo, algunos nunca realizan esta tarea. En vez de esto, organice una Lluvia de Ideas y proporcione las herramientas adecuadas para generar ideas sobre posibles donantes. Entregue a los participantes un formulario como el de la página 24, el cual les servirá para hacer su lista de prospectos. Si usted no cuenta todavía con una lista de donantes, los nombres que proporcione el Consejo Directivo serán el punto de partida para su lista de prospectos. Si usted cuenta ya con un grupo de donantes o de prospectos, tanto mejor. Los nombres que proporcione el Consejo Directivo pueden agregarse a la lista de la institución. Independientemente de dónde se obtengan los nombres, será necesario realizar algunas investigaciones para ir depurando esta lista hasta obtener una lista real de prospectos. Un miembro del personal operativo debe revisar la lista, cerciorándose de que no haya nombres repetidos, y agregando nueva información que la institución pueda tener sobre los prospectos. Algunos de los datos que posiblemente usted quiera ir registrando son los siguientes: historial de donativos a la institución donativos a otras organizaciones de la comunidad muestras de interés en los programas o los proyectos estimación de la capacidad económica para hacer donativos. Posteriormente, los Consejeros se encargarán

35 de revisar esta lista, depurarla y agregar cualquier información adicional, incluyendo si conocen o no al prospecto, si se sentirían cómodos solicitándole un donativo, o a cuál persona del Consejo Directivo proponen para hacer la solicitud. Una vez que la lista esté completa, pida a los Consejeros que seleccionen cinco personas a quienes les solicitarán donativos. Es importante no pedir a los Consejeros que abarquen más de lo que pueden. La mayoría de las personas pueden manejar sólo cinco solicitudes de donativos en un momento dado. Una vez que han realizado esas cinco solicitudes, los Consejeros pueden seleccionar otros nombres. Tome en cuenta también que algunas personas se sienten más cómodas acudiendo a personas extrañas que a conocidos, y debe respetarse esta preferencia. Sin embargo, una máxima relativa al éxito en la procuración de fondos es que la gente le da a la gente, así que explique a los Consejeros que sus posibilidades de tener éxito son mayores cuando solicitan donativos a prospectos que conocen. El último paso para preparar al Consejo Directivo para que colabore en la procuración de fondos es capacitar a sus miembros en la teoría y las técnicas de procuración de fondos. También esta vez, puede traer a un asesor para que se encargue de la capacitación; o bien, uno de los Consejeros o uno de los miembros del personal operativo de una institución que haya tenido buenos resultados en la procuración de fondos puede infundir nuevos ánimos con sus estrategias más eficaces. Otros recursos disponibles son libros, audiocintas, videocintas y talleres sobre técnicas de solicitud de donativos. Integrando un Consejo Directivo Eficiente PROCURACIÓN DE FONDOS ENTRE LAS AMISTADES Las estadísticas muestran que los procuradores de fondos que solicitan donativos a las personas que conocen bien, obtienen un mayor número de donativos que cuando hacen llamadas o visitas en frío. 29

36 Integrando un Consejo Directivo Eficiente LISTA DE POSIBLES DONANTES Su Nombre Categoría Nombre y Dirección Potencial Me para un comunidonativo caré mayor? Contador Banqueros Abogados Miembros de mi colegio profesional Agente de Seguros Médicos Dentista Distribuidor de automóviles Miembros de mi club de servicio Vecinos Parientes Clientes Políticos Miembros de mi congregación religiosa Compañeros de trabajo o colegas Compañeros de generación Padres de los amigos de mis hijos Agente de Bienes Raíces Miembros de mi club deportivo Personas que dan ayuda a otras instituciones filantrópicas Personas que me han pedido ayuda para una institución filantrópica Voluntarios de instituciones no lucrativas Otros 30

37 Aún cuando los Consejeros ya hayan participado recaudando fondos para otras organizaciones, es necesario proporcionarles material relativo a la propia institución filantrópica, con el fin de que obtengan buenos resultados. Contar con la capacitación y los materiales escritos apropiados como folletos, hojas informativas y tarjetas de promesa de donativos y además, con un Caso institucional convincente, contribuirá a aliviar el temor que causa a los Consejeros y a otros voluntarios solicitar donativos. Integrando un Consejo Directivo Eficiente 31

38 Integración de un Mejor Consejo Directivo Hacia una Visión Compartida Un paso previo para que el Consejo Directivo tenga éxito en la procuración de fondos, e incluso en el gobierno de la institución, es que los Consejeros se identifiquen con la misión de la institución y se comprometan totalmente con ella. El Consejo Directivo es responsable de elaborar, revisar, precisar y modificar (en caso necesario) la definición de la misión de la institución. Todo Consejo Directivo debe llevar a cabo periódicamente un proceso completo de planeación estratégica, en el cual se reexaminan la misión, la visión y los valores de la institución (o se definen si no se cuenta con ellos). El proceso de planeación estratégica puede infundir más energía y despertar el entusiasmo de los participantes, o puede ser simplemente una tarea rutinaria si no se realiza como es debido. Contar con un facilitador externo para que oriente a la institución durante la planeación estratégica puede facilitar este proceso, permitiendo que los Consejeros y el personal operativo clave participen de lleno, sin tener que preocuparse por dirigir las juntas. Deberá designarse un comité ad hoc para que seleccione al facilitador, defina el calendario de actividades y elabore una lista de los resultados deseados. Este comité colaborará con el facilitador para realizar la investigación base requerida, programar la sesión de planeación y otras reuniones que sean necesarias, y asegurarse de que participen todos los Consejeros y el personal operativo clave. Es imprescindible involucrar tanto al Consejo Directivo como al personal operativo en el proce- 32

39 so de planeación. El Consejo Directivo no aprobará un plan para el cual no haya aportado ideas. De igual modo, sería prácticamente imposible conseguir que el personal operativo lleve a cabo el plan si no ha intervenido en su elaboración. Integrando un Consejo Directivo Eficiente Cada año deberá programarse una reunión privada del Consejo Directivo. Los Consejeros necesitan pasar algún tiempo juntos, fuera de las juntas de rutina del consejo, para planear nuevos proyectos, reflexionar sobre los logros y las fallas, y estudiar y definir estrategias para el futuro. Una reunión privada es, generalmente, la culminación o el punto de partida del proceso de planeación estratégica. Una reunión privada de un día o un fin de semana les dará a los Consejeros la oportunidad de pasar algún tiempo conviviendo a la vez que trabajando. Es mejor estar fuera de la institución, para reducir al mínimo las interrupciones, y de ser posible, escoger un lugar con una atmósfera relajante o educativa un museo, un centro ecológico o un centro vacacional. Todos los Consejeros y el personal operativo clave tienen la obligación de participar en la reunión privada anual. Notificar con antelación la fecha en que se realizará la reunión contribuirá a que todos participen. Si la reunión privada anual forma parte de las expectativas del Consejo Directivo, debe incluirse en la descripción de los puestos del Consejo Directivo, y se comentará con los nuevos Consejeros. Emplear a un facilitador externo para que coordine la reunión privada puede ser muy provechoso, pues aportará nuevas ideas y conocimientos especializados. O bien, presentar en la sesión de apertura una conferencia sobre motivación puede servir para inducir a los Consejeros a que abran su mente a nuevos enfoques y posibilidades. Si el presupuesto no permite contratar a un asesor, es posible que pueda encontrar a menor Reuniones Privadas del Consejo Directivo 33

40 Integrando un Consejo Directivo Eficiente costo un facilitador en United Way o en un colegio de profesionistas o universidad local. El Director Ejecutivo o algún Consejero de otra institución no lucrativa puede ayudarle también. Hay además algunas empresas locales que ofrecen los servicios de sus ejecutivos para las juntas o reuniones estratégicas de las instituciones no lucrativas. No deben tratarse asuntos de rutina durante la reunión privada. Es preferible aprovechar este tiempo para discutir asuntos estratégicos de mayor envergadura, tales como crear una visión compartida, definir la misión o los valores, preparar el Caso Institucional o analizar oportunidades para nuevos programas. Abrir la reunión con un ejercicio rompehielo es una excelente idea para despertar el entusiasmo y lograr que los Consejeros conversen entre ellos. Si bien en una reunión privada no se cuentan votos ni se levantan actas oficiales, es necesario registrar las decisiones importantes, con el fin de darles seguimiento. Poco después de la reunión, deberá enviarse un informe escrito -a todos los participantes y a quienes no pudieron asistir- que incluya las medidas que deben adoptarse. Desempeño de Papeles: Quién se Encarga de Qué? Para que una institución funcione con eficiencia, el Consejo Directivo necesita saber cuáles son sus responsabilidades con respecto al gobierno y a la dirección de la institución, y las diferencias que hay entre éstas y las obligaciones administrativas del personal operativo. La institución tendrá que pagar las consecuencias si los Consejeros pretenden microadministrar la institución. La siguiente lista incluye algunas de las funciones típicas del Consejo Directivo y del personal operativo, y cuáles son las funciones que se realizan de forma conjunta. 34

41 Integrando un Consejo Directivo Eficiente DIRIGIR O ADMINISTRAR? Actividad PLANEACIÓN: Dirigir el proceso de planeación Aportar ideas para establecer las metas a largo plazo Aprobar las metas a largo plazo Definir los objetivos anuales Aprobar los objetivos anuales Preparar informes de resultados respecto al logro de las metas y los objetivos Dar seguimiento al logro de las metas y los objetivos PROGRAMACIÓN: Diagnosticar las necesidades de los grupos interesados (grupos de apoyo) Capacitar a líderes voluntarios Supervisar la evaluación de productos, servicios y programas Llevar el archivo de los programas; preparar informes PROCURACIÓN DE FONDOS Y FINANZAS: Preparar el anteproyecto del presupuesto Revisar y aprobar el presupuesto Asegurarse de que los gastos estén dentro de los límites del presupuesto Solicitar donativos durante las campañas de procuración de fondos Organizar las campañas de procuración de fondos Aprobar gastos ajenos al presupuesto autorizado Asegurarse de que se realice una auditoría anual de los estados contables de la institución PERSONAL: Contratar al Director Ejecutivo Dirigir el trabajo del personal operativo Contratar y despedir al personal operativo Tomar decisiones para contratar personal operativo adicional Resolver desacuerdos entre los miembros del personal operativo Parte Personal Operativo Conjunta Consejo Directivo Personal Operativo Consejo Directivo Personal Operativo Conjunta Conjunta Conjunta Conjunta Personal Operativo Personal Operativo Consejo Directivo Personal Operativo Consejo Directivo Conjunta Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Personal Operativo Personal Operativo Consejo Directivo Personal Operativo 35

42 Integrando un Consejo Directivo Eficiente DIRIGIR O ADMINISTRAR? Actividad RELACIONES CON LA COMUNIDAD: Servir como canal de comunicación de la institución con la comunidad Redactar nuevas historias de casos Actuar como enlace con otras organizaciones Parte Consejo Directivo Personal Operativo Conjunta COMITÉS DEL CONSEJO DIRECTIVO: Designar a los miembros de los comités Instar a los presidentes de los comités a actuar Promover la asistencia a las juntas del Consejo Directivo o los Comités Reclutar nuevos miembros para el Consejo Directivo Preparar la orden del día para las juntas del Consejo Directivo Levantar las actas de las juntas del Consejo Directivo Planear y proponer la organización de comités Preparar documentos, materiales y propuestas para el Consejo Directivo y los comités Firmar documentos legales Dar seguimiento a las decisiones del Consejo Directivo y de los Comités, para asegurarse de que se ejecuten Dirimir conflictos entre los comités Consejo Directivo Consejo Directivo Conjunta Consejo Directivo Conjunta Personal Operativo Conjunta Personal Operativo Consejo Directivo Personal Operativo Consejo Directivo Conflicto de Intereses Su institución debe contar también con una política relativa a conflicto de intereses para los Consejeros. Aunque muchas instituciones consideran que ésta es una cuestión que se sobreentiende, es necesario que las políticas se consignen por escrito. Contar con una política por escrito no significa que la institución no pueda realizar negocios con algunos de los Consejeros o con las empresas para las que éstos trabajan. Básicamente, una política relativa a conflicto de intereses deberá estipular que los Consejeros deben informar sobre 36

43 cualquier conflicto de intereses potencial o aparente que pudieran tener, que presenten cotizaciones para cualquier obra o trabajo junto con el resto de las empresas licitadoras, y que se abstengan de votar en asuntos en los cuales puedan tener un conflicto de intereses. Integrando un Consejo Directivo Eficiente EJEMPLO DE POLÍTICA DE CONFLICTO DE INTERESES Es norma de conducta de la Organización XYZ que el personal operativo, los voluntarios y los Consejeros eviten escrupulosamente todo conflicto entre sus intereses personales, profesionales y económicos, por una parte, y los intereses de la Organización XYS, por otra. Esto incluye evitar cualquier conflicto de intereses real o potencial, así como toda situación que pudiera ser considerada como un conflicto de intereses. Entiendo que los objetivos de esta política son salvaguardar la integridad en la toma de decisiones en la Organización XYS, a fin de que nuestros grupos de apoyo confíen en nuestra integridad, y salvaguardar la integridad y la buena reputación de los voluntarios, el personal operativo y los Consejeros. Antes o en el momento de mi elección, contratación o nombramiento, haré una declaración completa por escrito dando a conocer cualquier tipo de intereses, relaciones personales, acciones, inversiones o participaciones que pudieran originar un conflicto de intereses. Esta declaración escrita se conservará en archivo y será actualizada según proceda. Durante las juntas o las actividades, informaré sobre cualquier tipo de interés en una transacción o decisión en la que mi persona (incluyendo mi empresa u otras asociaciones no lucrativas), un miembro de mi familia, mi pareja, patrón, o colaboradores cercanos recibiría(n) ventajas o ganancias. Después de revelar esta información, entiendo que se me pedirá que abandone la sala durante las deliberaciones, y que no se me permitirá votar sobre el asunto. Entiendo que el propósito de esta política es garantizar mayor objetividad e imparcialidad en la toma de decisiones, y la respetaré en espíritu y letra. Firma: Fecha: 37

44 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Una política de conflicto de intereses tiene tres elementos esenciales: Información completa: Los Consejeros y el personal operativo que participe en la toma de decisiones, deberán dar a conocer sus relaciones con grupos que realizan negocios con la institución. Esta información deberá proporcionarse anualmente. EJEMPLO DE DECLARACIÓN INFORMATIVA Firme con sus iniciales en el espacio que está al final del Apartado A, o complete el Apartado B, según el caso. Llene el Apartado C, firme y escriba la fecha en la declaración, y devuélvala al presidente del Consejo Directivo. A. Declaro que a mi leal saber y entender, no existe ninguna relación, interés o circunstancia que concierna a mi familia o a mi persona que pudiera causar, o dar la impresión de ser, un conflicto de intereses entre los miembros de mi familia o mi persona por una parte, y XYZ por otra. (Rúbrica) B. Las siguientes son las relaciones, intereses o circunstancias que conciernen a mi persona o a algún miembro de mi familia, las cuáles considero podrían causar, o dar la impresión de ser, un conflicto de intereses real, aparente o potencial entre dicho miembro de mi familia o mi persona, por una parte, y XYZ por otra; (Rúbrica) Cargos directivos, puestos y empleos en empresas con fines de lucro en: Cargos fiduciarios u otros puestos en instituciones sin fines de lucro Miembro de las siguientes organizaciones: Contratos, actividades de negocios e inversiones con o en las siguientes organizaciones: Otras relaciones y actividades: Mi actividad u ocupación principal actual es: He leído y estoy al tanto de la política de conflicto de intereses de XYZ, y me obligo a respetarla. Informaré de inmediato al presidente del Consejo Directivo de XYZ sobre cualquier modificación fundamental que surja respecto a la información incluida en la declaración anterior. Nombre (a máquina o con letra de molde): Firma: Fecha: 38

45 Abstención de los Consejeros de participar en los debates y la votación: Los Consejeros que tengan conflictos de intereses reales o potenciales no deben participar en los debates, ni votar en asuntos que puedan influir en las transacciones entre la institución y otro grupo. Abstención de los miembros del personal operativo de participar en la toma de decisiones: Los miembros del personal operativo que tengan un conflicto real o potencial no deberán tomar parte sustantiva en la toma de decisiones concernientes a dichas transacciones. MÁS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR Integrando un Consejo Directivo Eficiente Gran parte de los conflictos de intereses radican en la forma en que se perciben. Cuando los asuntos son públicos, es menos probable que haya malentendidos, y se protege así la integridad de la institución y de los individuos. Aunque muchas instituciones consideran que no pueden despedir a un voluntario, hay ocasiones en que es necesario pedir a un Consejero que deje su cargo. Cuando evalúe el desempeño de los Consejeros, la institución debe determinar si un Consejero se desempeña como una estrella, si es un miembro que tiene un pobre desempeño o si representa un problema real. Como se mencionó antes, un pequeño comité, generalmente el Comité Ejecutivo o el de Recursos Humanos del Consejo Directivo, se encarga de la evaluación del Consejo Directivo. Y de un asunto tan delicado como lo es despedir a un Consejero nunca se encarga una sola persona. Los Consejeros cuyos servicios son menos que aceptables pueden convertirse a veces en estrellas, con la motivación apropiada. Primero, identifique los aspectos donde se presentan proble- Es Tiempo de Despedir a un Consejero? 39

46 Integrando un Consejo Directivo Eficiente mas y luego reúnase con el Consejero para discutir estas cuestiones. Es mejor que esta entrevista la realice el Director Ejecutivo y el presidente del Consejo Directivo (suponiendo que no es éste último quien representa un problema). Es posible que el Consejero sencillamente no disponga de tiempo para aportar lo que la institución necesita, haya perdido interés en la misión o haya tenido conflictos de personalidad con otros Consejeros. Es necesario abordar cada uno de estos aspectos. Si el Consejero no está comprometido con la misión de la institución, probablemente sea mejor para él que se marche. Si el problema se relaciona con poca disponibilidad de tiempo, tal vez el Consejero se desempeñaría mejor colaborando en un comité y no en el Consejo Directivo, especialmente si tiene interés o experiencia en un área determinada. Si se trata de una cuestión de conflicto de personalidades, el resultado final dependerá de la seriedad de la situación. UN CONSEJO GRATUITO No permita que una manzana podrida eche a perder a todo el Consejo Directivo incluso si esta manzana es un donante importante. A veces, una persona con cierto tipo de personalidad puede obligar a algunos consejeros talentosos a retirarse, afectando así el liderazgo, la moral y la buena reputación de la institución. Si está preguntándose si la institución puede sobrevivir sin el consejero en cuestión, quizás una pregunta más adecuada sería puede usted sobrevivir CON él? Si el problema es un conflicto entre dos Consejeros, tal vez sea necesario que el presidente del Consejo Directivo se reúna con cada uno de ellos y vea si puede lograrse una solución. Los Consejeros no tienen que pensar y actuar siempre en total armonía, pero el franco conflicto no favorece el bienestar de una organización, el cual debe tener mayor prioridad que las diferencias personales. A veces, estos desacuerdos pueden 40

47 conducir a cambios positivos si se tratan adecuadamente. En otras ocasiones, sin embargo, la causa de estos conflictos de personalidad es una sola persona el gorila de 500 libras. Otros miembros posiblemente prefieran marcharse discretamente antes que tener un problema con esta persona, y su Consejo Directivo estará perdiendo excelentes Consejeros debido a una personalidad conflictiva. Si el consejero que está causando problemas no está dispuesto a cambiar, puede ser necesario despedirlo. Procure determinar cuáles son los aspectos que se deben mejorar, tal como lo haría con un miembro del personal a sueldo, y establezca un sistema para ir verificando los resultados. Y siempre entrevístese con los consejeros salientes, ya sea que renuncien inesperadamente o al terminar su período de servicio, a fin de enterarse cuáles han sido sus experiencias con el Consejo Directivo y la institución. Integrando un Consejo Directivo Eficiente Qué debe hacer una institución si el Consejo Directivo no está trabajando como debería? o si la institución está a punto de emprender una campaña de obtención de capital o un programa de donativos planeados, y el Consejo Directivo no está preparado para la nueva iniciativa? Algunas de las medidas que pueden adoptarse para que el Consejo Directivo logre un mejor nivel de desempeño incluyen: Revisar e ir alternando las tareas asignadas a los comités. En muchas ocasiones, las personas se quedan encasilladas en determinados lugares del Consejo Directivo debido a su experiencia laboral. Por ejemplo, casi siempre se le pide a un banquero que colabore en el Comité de Finanzas pero quizás a esta persona le encanta trabajar con niños o tiene interés en el arte, y probablemente preferiría trabajar en el Comité de Programas de un Hacia un Nivel Superior de Desempeño 41

48 Integrando un Consejo Directivo Eficiente 42 organismo de servicio social o en el Comité de Colecciones de un museo. Por otra parte, nunca dé por hecho que los Consejeros y su experiencia van a estar absoluta e incondicionalmente a su disposición. Por ejemplo, no debe esperar que un abogado se encargue gratuitamente de todos los asuntos jurídicos de la institución. Capacitación continua para los Consejeros. Mantenga a los Consejeros motivados e involucrados, pidiendo a algunos de los miembros del personal operativo que presenten exposiciones sobre los programas en las juntas del Consejo Directivo, o traiga especialistas para que impartan seminarios sobre liderazgo, planeación estratégica y toma de decisiones éticas. Recuerde que los Consejeros desean tanto obtener algo de la institución como aportar algo. Algunas organizaciones ofrecen a los Consejeros capacitación sobre liderazgo que les da créditos en Educación Continua. Reconocimiento. Los Consejeros, al igual que el resto de los voluntarios, desean y merecen reconocimiento por su trabajo. Hay que dar a los consejeros salientes pequeños obsequios como muestra de agradecimiento. También se debe brindar reconocimiento a los Consejeros en los eventos y en publicaciones. Y por supuesto, al decir gracias, usted puede lograr mucho. Involucrar a los Consejeros en eventos de cultivo de donantes. Algunas ideas para involucrar aún más a los Consejeros es pedirles que inviten a sus amigos a conocer mejor la institución por medio de un recorrido por las instalaciones, pedirles que sean presentadores en eventos de procuración de fondos, o proponerles que realicen un Maratón de Agradecimiento, llamando a los donantes mayores para agradecerles sus donativos, sin

49 Integrando un Consejo Directivo Eficiente solicitarles más dinero. Eventos de cultivo como los anteriores sirven para inspirar un mayor interés entre los consejeros y para incorporar a otras personas a la institución. Estos tipos de eventos permiten a los Consejeros constatar, de primer mano, la forma en que sus contactos en la comunidad pueden ayudar a la institución a progresar. Cada uno de los Consejeros tiene una esfera de influencia en la comunidad muchas veces, sólo necesita darse cuenta de la manera en que estas relaciones podrían beneficiar a la institución. En resumen, para asegurarse de que el Consejo Directivo está funcionando bien, siga los siguientes pasos: Evaluar las características demográficas y los conocimientos y habilidades del Consejo Directivo actual. Determinar cuántos y qué tipo de Consejeros son necesarios para que el Consejo Directivo tenga la diversidad adecuada. Evaluar la estructura de comités del Consejo Directivo y crear nuevos comités, de ser el caso, o eliminar los comités que no son necesarios. Evaluar si las juntas del Consejo Directivo son productivas, y reestructurarlas si es pertinente. Determinar si es necesario pedir la renuncia a alguno(s) de los Consejeros y hacerlo. Seleccionar candidatos a Consejeros, cuyos perfiles correspondan a los conocimientos y aptitudes que se requieren en el Consejo Directivo. Elaborar un paquete de materiales de información sobre el reclutamiento de per- 43

50 Integrando un Consejo Directivo Eficiente sonal del Consejo Directivo, que incluya la descripción de los puestos del Consejo Directivo Reclutar nuevos Consejeros según se requiera Elaborar un programa de capacitación para los Consejeros. Realizar una solicitud anual de donativos a los Consejeros. Involucrar al Consejo Directivo en la procuración de fondos por medio de reuniones para seleccionar donantes y estrategias de solicitud de donativos. Involucrar al Consejo Directivo en las actividades de cultivo y de atención a los donantes. Involucrar al Consejo Directivo en el proceso de planeación estratégica. Realizar una reunión privada anual del Consejo Reconocer al Consejo Directivo por sus donativos a la institución Siguiendo estos pasos, su institución puede integrar un Consejo Directivo entusiasta y comprometido, capaz de conducir a la institución filantrópica a un nivel superior de desempeño. Si el Consejo Directivo funciona adecuadamente, representa apropiadamente a la institución ante la comunidad y participa en las actividades de procuración de fondos, la institución seguramente va a progresar. 44

51 Apéndice A: AUTO-EVALUACIÓN DEL CONSEJO DIRECTIVO El Consejo Directivo está cumpliendo bien su papel y sus responsabilidades? Cada uno de los Consejeros debe contestar la siguiente auto-evaluación. Evalúe cada criterio marcando con una cruz la casilla correspondiente (1 = mal, 5 = muy bien). Criterio Todos los Consejeros en su conjunto comprenden claramente el papel y las responsabilidades del Consejo Directivo. 2. Los Consejeros comprenden la misión de la institución y sus programas. 3. La estructura del Consejo Directivo, de la Mesa y de los comités es precisa en lo tocante a las funciones y responsabilidades de cada miembro y las del grupo. 4. El Consejo Directivo tiene metas y acciones precisas, producto de una planeación estratégica adecuada y realista. 5. El Consejo Directivo se encarga de las decisiones relativas a las políticas, las cuales orientan de manera efectiva las actividades de operación. 6. El Consejo Directivo recibe informes periódicos sobre finanzas y presupuestos, resultados de productos o programas y otras cuestiones de importancia, y los comprende bien. 7. El Consejo Directivo ayuda a fijar las metas de procuración de fondos y participa activamente en la procuración de fondos. 8. El Consejo Directivo representa a la institución de manera efectiva ante la comunidad. 9. El Consejo Directivo supervisa y evalúa con regularidad el estado que guardan los asuntos más importantes de la institución. 10. El Consejo Directivo ha aprobado políticas generales relativas a los voluntarios y al personal. 11. Todo indica que cada uno de los Consejeros participa y tiene interés en el trabajo del Consejo Directivo. 12. Todos los conocimientos y habilidades, los grupos de apoyo y la diversidad necesarios están representados en el Consejo Directivo. 45

52 Integrando un Consejo Directivo Eficiente Escriba de tres a cinco problemas en los que le gustaría que el Consejo Directivo concentrara su atención el próximo año. Especifique, por favor

53 Apéndice B: EVALUACIÓN INDIVIDUAL DE LOS CONSEJEROS Donativo anual promedio Procurador Activo? Sí/No Tiempo que dedica a la org.? Comités Término del Período de Servicio Cargos o Presidencias de Comités Consejero 47

54 Apéndice C: EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO DIRECTIVO EN LA PROCURACIÓN DE FONDOS 1. Qué porcentaje de los Consejeros hace un compromiso económico significativo con la institución cada año, ya sea personalmente o por medio de sus empresas? 100% (10) 40% (4) 90% (9) 30% (3) 80% (8) 20% (2) 70% (7) 10% (1) 60% (6) 0% (0) 50% (5) PUNTOS 2. Qué porcentaje de los Consejeros ha hecho un donativo planeado a la institución? 100% (10) 40% (4) 90% (9) 30% (3) 80% (8) 20% (2) 70% (7) 10% (1) 60% (6) 0% (0) 50% (5) PUNTOS 3. Qué porcentaje de los Consejeros hizo un donativo en la última campaña de obtención de capital de la institución? (en su caso) 100% (10) 40% (4) 90% (9) 30% (3) 80% (8) 20% (2) 70% (7) 10% (1) 60% (6) 0% (0) 50% (5) PUNTOS 4. Qué porcentaje de los Consejeros asiste a los eventos organizados por la institución? 100% (10) 40% (4) 90% (9) 30% (3) 80% (8) 20% (2) 70% (7) 10% (1) 60% (6) 0% (0) 50% (5) PUNTOS 48

55 Integrando un Consejo Directivo Eficiente 5. El Consejo Directivo ayuda a elaborar nuestro plan de largo plazo y el de desarrollo (procuración de fondos)? Sí, todos los miembros lo hacen (10) Algunos miembros lo hacen (5) Ninguno lo hace (0) PUNTOS 6. El Consejo Directivo participa en el reclutamiento de procuradores voluntarios de fondos? Sí, todos los miembros participan (10) Algunos miembros participan (5) Ninguno participa (0) PUNTOS 7. El Consejo Directivo ayuda a identificar donantes que podrían contribuir con la institución? Sí, todos los miembros lo hacen (10) Algunos miembros lo hacen (5) Ninguno lo hace (0) PUNTOS 8. El Consejo Directivo planea y asiste con regularidad a los eventos de cultivo? Sí, todos los miembros lo hacen (10) Algunos miembros lo hacen (5) Ninguno lo hace (0) PUNTOS 9. El Consejo Directivo tiene un número suficiente de personas con poder económico e influencia en la comunidad? Sí, todos (10) Algunos (5) Ninguno (0) PUNTOS 10. Los Consejeros promueven activamente a la institución en el ámbito de sus esferas de influencia? Sí, todos los miembros lo hacen (10) Algunos miembros lo hacen (5) Ninguno lo hace (0) PUNTOS PUNTUACIÓN TOTAL 49

56 Apéndice D: EVALUACIÓN DE LOS INTERESES DE LOS CONSEJEROS Cuáles son sus expectativas como Consejero? Conteste las siguientes preguntas para determinar cuáles son sus intereses. 1. Me gusta trabajar principalmente con: números o investigación contenido o materiales personas otros organismos programas o servicios 2. Me gusta trabajar principalmente en proyectos: administración comunitarios de planeación de eventos 3. Mi principal instrumento de trabajo es: teléfono o fax conversación (frente a frente ) libros o fuentes de consulta correo electrónico enseñanza o exposiciones ante grupos 4. Mi meta general es ayudar a la institución a: poder responder económicamente tener mayor visibilidad establecer programas prever las necesidades de la comunidad desarrollar recursos, redes de relaciones, y finanzas reclutar voluntarios 5. Otras razones importantes por las que quiero participar son: expandir mi red de contactos profesionales ampliar mi currículo aplicar mis conocimiento y habilidades establecer contactos sociales lograr un impacto en la comunidad obtener reconocimiento por mis esfuerzos obtener experiencia 6. Me gusta más el trabajo que es: logístico o práctico creativo o inventivo de rutina o estructurado variable o cíclico 7. Siendo realista, el tiempo que puedo dedicar al trabajo del Consejo Directivo o de un Comité de esta institución es: por semana por mes 8. Mi compromiso actual con la misión de esta institución en una escala de 1 (muy bajo) a 10 (muy alto) es: 50

57 Apéndice E: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS CONSEJEROS Puntuación Punt. Consejeros PUNTAJE TOTAL Excelente Bien Considere Sustituirlo 0-59 Definitivamente Sustitúyalo Asistió al % de las juntas en 12 meses Asistió al 50-74% de las juntas en 12 meses Asistió al 25-49% de las juntas en 12 meses Asistió a menos del 25% de las juntas Participa activamente en al menos 1 comité Donó directamente u obtuvo más de $10,000 Donó directamente u obtuvo más de $5,000 Donó directamente u obtuvo más de $1,000 Donó directamente u obtuvo más de $500 Donó directamente u obtuvo menos de $500 Donó directamente u obtuvo $0 Discursos, eventos, procuración de fondos Conoce bien los asuntos, actividades y dirección Participó activamente en eventos de la inst. Aporta al Consejo Directivo los habilidades y conocimientos técnicos necesarios Su nombre da mayor credibilidad a la institución Colaboró el una comisión importante Es dedicado; entusiasta; recluta miembros Es productivo y dedicado Asigne puntos a cada categoría. Máximo10 puntos. Asistencia Participación en Comités Generación de Fondos Embajador Externo Conocimiento de la Inst. Apoyo Personal Conoc. y habilidades Reputación Liderazgo Grado de Compromiso Conducta 51

58 Apéndice F: LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL CONSEJO DIRECTIVO Clasificación de los Indicadores: E = esencial; R = recomendable; A = adicional, para potenciar las actividades de la institución. R R R E E A Indicador Cumple Necesita Mejorar 1. Los papeles del Consejo Directivo y del Director Ejecutivo están claramente definidos y se respetan, estando el Director Ejecutivo encargado de administrar las operaciones de la institución y el Consejo Directivo dedicado a política y planeación. 2. El Director Ejecutivo de la institución es reclutado, seleccionado y contratado por el Consejo Directivo. El Consejo Directivo le proporciona expectativas claramente escritas y las calificaciones requeridas para el cargo, así como una remuneración razonable. 3. Los Consejeros actúan como fideicomisarios ejecutivos de la institución en favor de la comunidad en general y como donantes, al tiempo que trabajan para cumplir la misión y las metas de la institución. Para cumplir cabalmente este objetivo, el Consejo Directivo deberá participar activamente en el proceso de planeación, tal como indica en las secciones sobre planeación de esta lista de verificación. 4. El procedimiento para designar al Consejo Directivo garantiza que éste siga teniendo la diversidad apropiada con respecto a género, origen étnico, cultura, posición económica, discapacidades, conocimientos, habilidades o experiencia. 5. Los Consejeros reciben periódicamente capacitación e información sobre sus responsabilidades. 6. Se realiza una inducción a la institución para los nuevos Consejeros, incluyendo la misión, los estatutos, las políticas y los programas de la institución, así como sus funciones y responsabilidades como Consejeros. 7. La estructura del Consejo Directivo se detalla en un documento, indicando las responsabilidades del Consejo Directivo y las de sus comités. Categoría E Deficiente Está permitido copiar libremente esta información. Por favor, dé crédito de autoría a United Way del área de Minneapolis. 52

59 Integrando un Consejo Directivo Eficiente A E E R R R A E R Indicador 8. Cada Consejero cuenta con un ejemplar del Manual de Operaciones del Consejo Directivo. 9. Si la institución realiza transacciones en las que intervengan como parte relacionada los Consejeros o sus familias, se informa sobre dichas transacciones al Consejo Directivo, al órgano hacendario correspondiente (el Internal Revenue Service, en el caso de Estados Unidos de América) y al auditor. 10. La institución tiene por lo menos el número mínimo de Consejeros que exigen sus estatutos o las leyes estatales correspondientes. 11. Si la institución cuenta con estatutos ya aprobados, éstos se apegan a las leyes estatales correspondiente y han sido revisados por un asesor legal. 12. Los estatutos incluyen: a) cómo y cuándo se hacen los citatorios para las juntas del Consejo Directivo; b) la forma en que el Consejo Directivo elige o designa a los miembros; c) cuáles son los períodos de servicio de los miembros de la Mesa Directiva; d) cómo se realiza la rotación de los cargos de los Consejeros; e) cómo se separa de su cargo a los Consejeros cuyo trabajo es insatisfactorio; f) el número de Consejeros necesarios para constituir el quórum que se requiere para tomar decisiones sobre políticas. 13. El Consejo Directivo revisa y modifica los estatutos. 14. El Consejo Directivo cuenta con un procedimiento para encargarse de los asuntos urgentes en el ínterin de las juntas. 15. Los Consejeros prestan sus servicios sin recibir remuneración alguna, salvo que la institución tenga una política que especifique los gastos que se consideran reembolsables. 16. La institución cuenta con una política sobre conflicto de intereses y todos los Consejeros y el personal ejecutivo la leen y la firman, reconociendo y comprometiéndose a acatar dicha política. Cumple Necesita Mejorar Categoría Deficiente 53

60 Integrando un Consejo Directivo Eficiente A A Indicador 17. El Consejo Directivo cuenta con un calendario anual de sesiones. El Consejo Directivo tiene también una política de asistencia, por ejemplo, que al menos cada tres meses se reúna el quórum del Consejo Directivo. 18. Las juntas cuentan con órdenes del día por escrito, y todos los materiales relacionados con decisiones importantes se entregan al Consejo Directivo antes de la junta. 19. El Consejo Directivo tiene una política por escrito que prohíbe a los empleados y a sus familiares inmediatos ocupar los cargos de presidente o tesorero del Consejo Directivo. Cumple Necesita Mejorar Categoría R Deficiente LA AUTORA 54 Linda Lysakowski, ACFRE, es una de los(as) primeros 55 procuradores(as) de fondos del mundo que han obtenido el certificado de Advanced Certified Fundraising Executive (Ejecutivo Certificado Especializado en Procuración de Fondos). Linda es presidenta y directora ejecutiva de Capital VentureSM, una empresa que ofrece asesoría y capacitación. Puede comunicarse con Linda a [email protected]. FUENTES ADICIONALES La Librería de la AFP cuenta con diversos títulos sobre el desarrollo del Consejo Directivo y temas relacionados. Estos libros pueden adquirirse en el sitio de la AFP El Código de Principios y Normas Éticas del Ejercicio Profesional de la AFP (en inglés) puede encontrarse en el sitio de la AFP Centro de Recursos para la Procuración de Fondos de la AFP (Fundraising Resource Center) Comuníquese con el Centro de Recursos (Resource Center) si tiene preguntas sobre procuración de fondos, filantropía y administración de instituciones no lucrativas. Teléfono: (800) 688-FIND (3463), Correo Electrónico: [email protected] BoardSource Dedicada a mejorar la eficiencia de las instituciones no lucrativas mediante el fortalecimiento de sus consejos directivos. Si necesita más información consulte o comuníquese al o al

61 Código de principios éticos y estándares de ejercicio profesional de la AFP DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS ÉTICOS Adoptado en 1964; modificado en octubre de 2004 La Association of Fundraising Professionals (AFP) existe para promover el desarrollo y el crecimiento de los profesionales y de la profesión de fundraising, fomentar estándares éticos elevados en la profesión de fundraising y preservar y aumentar la filantropía y el trabajo voluntario. Los miembros de la AFP se encuentran motivados por un impulso interno a mejorar la calidad de vida a través de las obras que realizan. Ellos cumplen con el ideal de la filantropía; están comprometidos con la preservación y el aumento del trabajo voluntario y manejan estos conceptos como principio primordial de sus vidas profesionales. Reconocen su responsabilidad de asegurar que se busquen los recursos necesarios en forma enérgica y ética, y que se cumpla la intención del donante con honestidad. Para cumplir con estos objetivos, los miembros de la AFP adoptan determinados valores que se esfuerzan por mantener al llevar a cabo sus responsabilidades para generar apoyo filantrópico. Los miembros de la AFP aspiran a: ejercer su profesión con integridad, honestidad, sinceridad y cumplimiento de la obligación absoluta de salvaguardar la confianza pública; actuar de acuerdo con los estándares y las visiones más elevadas de su organización, su profesión y su conciencia; ubicar a la misión filantrópica por encima de los beneficios personales; inspirar a otros a través de su propio sentido de dedicación y gran determinación; mejorar sus conocimientos y aptitudes profesionales, de manera tal que su desempeño beneficie más a otras personas; mostrar preocupación por los intereses y el bienestar de las personas involucradas en sus acciones; valorar la privacidad, la libertad de elección y los intereses de las personas involucradas en sus acciones; promover la diversidad cultural y los valores pluralistas, y tratar a todas las personas con dignidad y respeto; ratificar, mediante su entrega personal, el compromiso con la filantropía y su rol en la sociedad; cumplir con el espíritu y la letra de todas las leyes y reglamentaciones aplicables; defender, dentro de sus organizaciones, el cumplimiento de todas las leyes y reglamentaciones aplicables; evitar hasta el mínimo indicio de delito o conducta profesional indebida; dar crédito a la profesión de fundraising a través de su comportamiento público; alentar a que sus colegas adopten y pongan en práctica estos principios y estándares éticos de ejercicio profesional; y estar al tanto de los códigos de ética sancionados por otras organizaciones profesionales al servicio de la filantropía. ESTÁNDARES DE EJERCICIO PROFESIONAL Además, al mismo tiempo que se esfuerzan por actuar de acuerdo con los valores antes mencionados, los miembros de la AFP aceptan acatar los Estándares del Ejercicio Profesional de la AFP, que se adoptan e incorporan al Código de Principios éticos de la AFP. Los miembros pueden quedar sujetos a sanciones disciplinarias, incluida la expulsión, en caso de violación de los Estándares, conforme a los Procedimientos de Cumplimiento de ética de la AFP. Obligaciones profesionales

62 1. Los miembros no deben participar en actividades que perjudiquen a la organización, a los clientes o a la profesión de los mismos. 2. Los miembros no deben participar en actividades que impliquen un conflicto con sus obligaciones fiduciarias, éticas y legales para con sus organizaciones y clientes. 3. Los miembros deben divulgar eficazmente todos los conflictos de intereses posibles y reales; dicha divulgación no descarta ni implica una grave falta ética. 4. Los miembros no deben aprovechar su relación con un donante, candidato, voluntario o empleado para beneficio de los miembros o de sus organizaciones. 5. Los miembros deben cumplir con todas las leyes civiles y penales locales, estatales, provinciales y federales aplicables. 6. Los miembros reconocen sus límites personales de competencia y son sinceros y veraces acerca de su experiencia y capacitación profesional. Solicitud y usos de fondos filantrópicos 7. Los miembros deben ocuparse de asegurar que todos los materiales para la solicitud de fondos sean exactos y reflejen adecuadamente la misión y uso de los fondos solicitados por su organización. 8. Los miembros deben ocuparse de asegurar que los donantes reciban asesoramiento informado, exacto y ético sobre los valores y las implicaciones impositivas de las contribuciones. 9. Los miembros deben ocuparse de asegurar que las contribuciones se usen de acuerdo con las intenciones de los donantes. 10. Los miembros deben ocuparse de asegurar la administración apropiada de las contribuciones filantrópicas, incluida la presentación de informes oportunos acerca del uso y manejo de dichos fondos. 11. Antes de modificar las condiciones de las contribuciones, los miembros deben obtener el consentimiento explícito de los donantes. Presentación de información 12. Los miembros no deben divulgar información privilegiada o confidencial a terceros no autorizados. 13. Los miembros deben cumplir con el principio que indica que toda información para el donante y el candidato creada por una organización, o en su nombre, es propiedad de dicha organización, y no debe ser transferida ni utilizada salvo en nombre de la misma. 14. Los miembros deben otorgarle a los donantes la oportunidad de que sus nombres sean eliminados de listas que se venden, alquilan o intercambian con otras organizaciones. 15. Al declarar los resultados de fundraising, los miembros deben usar métodos de contabilidad exactos y coherentes con las pautas adecuadas adoptadas por el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)* para el tipo de organización involucrada. (* En países fuera de los Estados Unidos, se regirán por una autoridad similar). Compensaciones 16. Los miembros no deben aceptar compensación alguna sobre la base de un porcentaje de las contribuciones, ni deben aceptar comisiones. 17. Los miembros pueden aceptar una compensación basada en su desempeño, tales como bonificaciones, siempre que dichas bonificaciones estén de acuerdo con las costumbres vigentes dentro de las propias organizaciones de los miembros, y no estén basadas en un porcentaje de las contribuciones. 18. Los miembros no deben pagar comisiones, ni retribuciones o compensaciones porcentuales sobre la base de las contribuciones, y deben ocuparse de disuadir a sus organizaciones de realizar dichos pagos. Modificado en octubre de 2004

63 Declaración de los Derechos de los Donantes LA FILANTROPÍA se basa en actos voluntarios dirigidos al bien común. Es la tradición de dar y compartir, que es de vital importancia para mantener y mejorar la calidad de vida. Para garantizar que la filantropía cuente con el respeto y la confianza del público general; y que tanto los donantes como los prospectos puedan tener plena confianza en las organizaciones no lucrativas y en las causas para las cuales solicitan su apoyo, declaramos que los donantes tienen los siguientes derechos: I. A que se les informe sobre la misión de la organización, la manera en la que ésta planea utilizar los recursos donados, y su capacidad para utilizar los donativos de una manera eficaz, y para los fines previstos. II. A que se les informe sobre quienes colaboran en el Consejo Directivo de la organización, y a esperar que estas personas cumplan con prudencia su responsabilidad de administrar los donativos. III. A tener acceso a los estados financieros más recientes de la organización. IV. A que se garantice que sus donativos se destinarán a los fines para los que fueron donados. V. A recibir el agradecimiento y el reconocimiento debidos. VI. A que se les garantice que la información acerca de sus donativos se manejará apropiadamente y respetando la confidencialidad, conforme a lo dispuesto por las leyes. VII. A esperar que las relaciones con los representantes de las organizaciones de su interés sean de carácter profesional. VIII. A que se les informe si las personas que les solicitan donativos son voluntarios, empleados de la organización, o procuradores de fondos contratados. IX. A que se excluya su nombre de las listas de correo que la organización tenga la intención de compartir con otras organizaciones o individuos. X. A tener absoluta libertad de hacer preguntas en cuanto a sus donativos, y a recibir respuestas inmediatas, honestas y directas. REDACTADO POR AMERICAN ASSOCIATION OF FUND RAISING COUNSEL (AAFRC) ASSOCIATION FOR HEALTHCARE PHILANTHROPY (AHP) COUNCIL FOR ADVANCEMENT AND SUPPORT OF EDUCATION (CASE) ASSOCIATION OF FUNDRAISING PROFESSIONALS (AFP)

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