Cultura del conocimiento

Transcripción

1 Cultura del conocimiento José Antonio Pérez Fernández de Velasco Ingeniero Industrial PDG del IESE Vocal del Comité de Gestión del Conocimiento de la AEC Vemos la gestión del conocimiento como un sistema de organización y no tanto como un sistema informático o de gestión documental, por importantes que éstos sean. Las personas son las auténticas protagonistas, unas creando las condiciones necesarias con su liderazgo e influencia en el sistema organizativo, y todas generando, transmitiendo y usando el conocimiento de la empresa. La cultura de empresa es la condición más relevante. En este artículo presentamos los valores de la cultura del conocimiento como una herramienta directiva para la gestión de las personas. Para ello, la Propiedad define los valores de la empresa y la Alta Dirección identifica los comportamientos asociados a ellos para proceder a su diagnóstico y gestión (refuerzo o cambio). octubre-diciembre 2010 CALIDAD 49

2 Definiciones Aunque no exista una definición unánimemente aceptada de cultura empresarial, proponemos las siguientes: Conjunto de normas, valores, actitudes, creencias, significados, formas de pensar, usos, reglas escritas o no, formas de comportarse, etc., compartidas y tácitamente aceptadas por todos los miembros de la organización, que caracterizan el comportamiento de la misma y la diferencian de otras. Manera comúnmente aceptada de hacer las cosas, de comportarse. Respecto al conocimiento, entendemos que se desarrolla a través del aprendizaje y se transforma en acción por impulso de alguna motivación. Cabe resaltar: Cuando el aprendizaje de los individuos se difunde, se convierte en conocimiento para la organización. El conocimiento que nos interesa es el que se transforma en acciones que repercutan sobre la competitividad de la empresa. La importancia de la persona en todo el proceso aprendizaje-conocimiento-acción. Importancia de los valores de la cultura Los valores son el principal referente de la cultura, modulan las actuaciones de la organización y los comportamientos individuales: Dicen cómo se hacen las cosas. Dan seguridad a las personas. Integran a las personas, aúnan criterios y generan confianza. Cohesionan la organización. Son como las reglas de juego. Los valores condicionan el comportamiento de las personas y en ello reside su interés. Han de evidenciarse en los usos y costumbres, comportamientos de la gente en su trabajo diario; en sus relaciones con los demás, clientes, proveedores, compañeros El comportamiento es un efecto cuyas principales causas residen en la motivación de las personas y en la cultura Figura 1. Liderazgo Objetivos Personales Empresa Actitud Motivación Líder Líder Cutura Comportamiento Desempeño/ Resultado ACTITUD: posición frente a una determinada situación. Predisposición a actuar de una determinada manera. Induce motivación para conseguir un objetivo. MOTIVACIÓN: actitud frente a sí mismo y al entorno. Determina el grado en que una persona está dispuesta a esforzarse por conseguir algo. Voluntad. COMPORTAMIENTO: exteriorización de una actitud y de unas habilidades y conocimientos. 50 CALIDAD octubre-diciembre 2010

3 empresarial. Se dice entonces que la cultura de la empresa induce de forma totalmente inconsciente determinados comportamientos en las personas que la integran. De alguna forma da sentido a las acciones de las personas, pudiéndose decir que la cultura proporciona cohesión y coordinación interna ( y sin inducir costes!) (figura 1). Si queremos cambiar el comportamiento de una manera estable, no tenemos más remedio que cambiar la cultura que lo induce Dos operarios de Atención al Cliente de dos empresas competidoras se comportan con el cliente, frente a un problema, cara al respeto de un compromiso, etc., de forma muy diferente entre ellos. Estos comportamientos son visibles para el cliente, pero las mismas diferencias existen de puertas adentro en su actitud frente a costos, tecnología, formación, trabajo en equipo, vivencia de objetivos, etc. Y lo peligroso es que tanto actitudes como comportamientos se exteriorizan inconscientemente, sin pensarlo. Luego, si queremos cambiar el comportamiento de una manera estable, no tenemos más remedio que cambiar la cultura que lo induce. Para conseguirlo de una forma temporal, hay recetas clásicas basadas en el premio o castigo, como el caramelo para el niño. Así pues, la cultura, y específicamente los valores, se constituyen en una excelente herramienta de gestión directiva. Una sólida cultura es siempre una de las características de las empresas de éxito. Algunas empresas se refieren a sus valores como sus rasgos o signos de identidad. Existe la evidencia de que cuando se alinean alrededor de valores compartidos y un objetivo común, personas corrientes logran resultados extraordinarios. El mantenimiento y respeto de los valores de la cultura es responsabilidad indelegable de los líderes; su análisis es parte esencial de todas las evaluaciones de las personas. Los valores de la cultura del conocimiento Se trata de fomentar la curiosidad y el aprendizaje para, mediante herramientas de gestión participativa, convertirlo en conocimiento y ponerlo a disposición de las personas de la organización. Proponemos los siguientes: Aprendizaje. Curiosidad. Aceptación de la formación.

4 Trabajo en equipo, por supuesto interdisciplinar; requiere grandes dosis de honestidad y transparencia que pudieran ser valores per se. Enfoque del trabajo a proceso. Generosidad para compartir información, aprendizaje y conocimiento. Ilusión. Innovación. Asunción responsable de retos. Cada vez es más relevante la persona como valor per se. Figura 2. Proceso de Gestión del cambio cultural Cambio de estrategia Algunos pueden ser valores per se, finalistas, mientras que otros pueden variar con la estrategia de la empresa. Como podemos apreciar, se trata de valores relacionados con las condiciones necesarias para la Gestión del Conocimiento. Estos valores, como la mayor parte de los esquemas de valores que conocemos, los asumiría como propios casi cualquier empresa; la diferencia es la coherencia: Lo decimos. Nos lo creemos. Comprobamos que lo hacemos. El ejercicio que hay que hacer, en cada caso, es identificar los comportamientos observables que evidenciarían la posesión del valor. Refuerzo de valores o cambio cultural Identificación de valores Difusión de la estrategia Diagnóstico cultural actual Perfil cultural objetivo Comportamientos asociados Varios pueden ser los orígenes de la cultura actual: el carisma del fundador, los estilos de dirección, comportamientos que condujeron al éxito o al fracaso en el pasado Es por ello que en grandes organizaciones suele haber subculturas, consecuencia de estilos muy personalistas de dirección y de esquemas propios de valores. No olvidemos que el ejemplo no es una forma de difundir la cultura, es la única. Los valores de la cultura son un activo que hay que gestionar, siendo por ello de aplicación el ciclo PDCA. Aun estando siempre presente, la cultura pasa totalmente inadvertida al no ser tangible. Una forma de diagnosticarla es a través de sus manifestaciones externas, es decir, del comportamiento de las personas y de su manera de hacer las cosas. Nuestra metodología para el diagnóstico y refuerzo de valores o gestión del cambio cultural es la siguiente: Desfases culturales Diseño de planes de acción Ejecución Evaluación de rasgos Proceso de gestión del cambio cultural: síntesis INPUT: implantación de un Sistema para la Gestión del Conocimiento. Recordemos que los valores a gestionar han de estar relacionados con lo que la empresa quiere hacer, su estrategia, en este caso implantar un Sistema para la Gestión del Conocimiento. Evaluación del proceso Comportamientos deseados Nota: muchas veces no se trata tanto de gestionar un cambio como de recuperar valores perdidos. 52 CALIDAD octubre-diciembre 2010

5 Actividades: 1. Difusión de la estrategia entre los miembros del equipo de trabajo (de proyecto). 2. Identificación de los valores relevantes relacionados con los factores críticos para el éxito de la estrategia. Pueden tener diferente peso. Los valores son buenos o malos en función de su alineamiento con la estrategia, con lo que la empresa quiera hacer. 3. Diagnóstico de la cultura actual. Con la importancia con la que se manifiestan los valores a través de los comportamientos observados se construye el perfil cultural actual. Los comportamientos pueden variar entre las áreas de la empresa. 4. Formulación del perfil cultural objetivo construido con la importancia con la que necesitamos que se vivan los diferentes valores. 5. Identificación de los desfases culturales (véase Figura 2). 6. Diseño de los planes de acción para corregir los desfases. 7. Implantación de las acciones del plan. 8. Evaluación del respeto de los valores de la cultura empresarial. OUTPUT: Comportamientos requeridos para una Gestión del Conocimiento eficaz (que contribuya a los objetivos, al desarrollo de la estrategia y, sobre todo, a aumentar la competitividad de la empresa). Y, como a todo proceso clave, en este caso, para el desarrollo de la organización habrá que asignarle un equipo de proceso y un piloto. Para hacer más objetivo el diagnóstico, es conveniente que en el equipo de trabajo haya alguien sin contaminar por la cultura que se intenta radiografiar. A continuación presentamos el flujograma del proceso. Caso práctico Se trata de una planta de fabricación de una multinacional en la que hace unos años se quería avanzar en la gestión participativa y, específicamente, en la implantación de procesos de mejora continua. En este caso, los valores fueron seleccionados por el Comité de Dirección, a sabiendas de que su número era excesivo. Los siguientes pasos, ya en el equipo de diagnóstico (de proyecto), son la definición de los valores e identificación de los comportamientos a ellos asociados. Así pues, la orientación a la persona se definió como sigue: El personal de nuestra empresa nos merece el mayor respeto porque son octubre-diciembre 2010 CALIDAD 53

6 Caso práctico de diagnóstico cultural VALORES PESO BAJA MEDIA ALTA Calidad (orientación al cliente) Pensamiento estratégico Empresa Personal Personal Empresa Identificación con la empresa Información/comunicación Aceptación de la formación Mejora continua Jerarquía Improvisación/flexibilidad Procesos Prevención Innovación/tecnología Resultados Perfil cultural actual Perfil cultural requerido por la estrategia Desfase cultural buenos profesionales que trabajan en equipos compartiendo experiencias y buscando la mejora permanente. Esta definición del valor incluye los comportamientos más relevantes, si bien es cierto que los comportamientos asociados al valor pueden admitir mayor nivel de concreción en cada una de las áreas de la empresa. La evaluación de los comportamientos es subjetiva, aceptándose como algo objetivo la media de las percepciones de los miembros del equipo de trabajo (perfil cultural actual). De idéntica forma se construye el perfil cultural deseado, pero aportando cierto criterio para no caer en la obviedad de que el perfil sea una línea recta vertical a la derecha del gráfico, ya que es poco probable que fuera accesible. 54 CALIDAD octubre-diciembre 2010