GRADO:ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Curso: 2019/2020

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1 GRADO:ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Curso: 2019/2020 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AIRLAN INDUSTRIAL: PROPUESTA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES PARA LA MEJORA DEL ACTUAL PROCESO DE COMPRAS Autor/a: Jon Campo Landa Director/a: Gerardo Arregui Ayastuy Bilbao, a 9 de septiembre de 2020

2 AGRADECIMIENTOS Me gustaría hacer llegar en estas líneas mi agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda y apoyo, han colaborado en la realización de este Trabajo Fin de Grado: En primer lugar, a la Universidad del País Vasco, por brindarme la oportunidad de participar en su primer proyecto de formación dual en la Facultad de Economía y Empresa de Sarriko y permitirme elegir el itinerario de especialidad universidad-empresa, ofreciéndome un nuevo estilo de formación más práctico y dinámico. En segundo lugar, a mi tutor durante el itinerario dual y tutor también del presente trabajo, Gerardo Arregui, por su seguimiento y preocupación por mi bienestar en la empresa, así como por compartir sus conocimientos y facilitar las herramientas necesarias para la elaboración del presente trabajo. A la empresa Airlan Industrial, por acogerme desde el primer día como un trabajador más, y en especial a mi tutora en la empresa, Mónica Miguel, por haberme ayudado en todo momento tanto en lo laboral como en lo personal. Y por último, a mi familia y amigos, por animarme y apoyarme en todos los altibajos vividos durante el grado. A todos, muchas gracias.

3 ÍNDICE 1. RESUMEN DEL TRABAJO INTRODUCCIÓN: JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS Y METOLODOGÍA JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA CONTEXTO EL GRUPO AIRLAN EL PRODUCTO MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ANALISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: MODELO PESTEL Factores políticos Factores económicos Factores socio-culturales Factores tecnológicos Factores medioambientales Factores legales Perfil estrátegico del entorno general ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO Análisis del sector de la climatización Análisis de la rivalidad competitiva del sector: modelo de las 5 fuerzas ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONTEXTO INTERNO ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA POR ÁREAS FUNCIONALES Departamento de Calidad Informática Departamento Técnico Departamento de Compras Departamento de Producción Departamento Económico-Financiero ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO CADENA DE VALOR PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA... 32

4 6. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ANÁLISIS DAFO RELACIONES CRUZADAS Y POSIBLES EJES ESTRATÉGICOS PROPUESTA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FASE FINAL: PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DE COMPRAS: PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ACTUALES Estructura del departamento Selección, homologación y negociación con proveedores Gestión de inventario CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA... 42

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6 1. RESUMEN DEL TRABAJO El presente trabajo desarrolla un análisis estratégico sobre la empresa fabricante de equipos de climatización Airlan Industrial. De esta manera, en primer lugar se explica el ámbito en el que se desarrolla el trabajo, exponiendo los principales motivos que han llevado a su realización. Después, se contextualiza la empresa a analizar, exponiendo, entre otros, a qué se dedica, dónde está ubicada y cuál es su cultura organizativa. Una vez introducidos el sector y la empresa, con el fin de identificar aquellas variables que puedan ser clave para una toma de decisiones, se realiza un análisis estratégico donde se estudia tanto el entorno externo como interno de la organización. Para ello, se emplean diversos métodos y herramientas de estudio planteadas por grandes autores, como lo son el análisis PESTEL de Liam Fahey y V.K. Narayanan (1986), o las 5 fuerzas de Michael E. Porter (1980), entre otros. Tras esta primera fase, se han podido deducir las oportunidades y fortalezas de la empresa, así como las debilidades y amenazas con las que puede encontrarse. Después, a partir de un diagnóstico DAFO se ha podido obtener un conocimiento global de Airlan Industrial para llegar al punto clave del trabajo: La propuesta de objetivos estratégicos y la formulación de estrategias de carácter funcional. 2. INTRODUCCIÓN: JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS Y METOLODOGÍA 2.1. JUSTIFICACIÓN En la actualidad, las organizaciones empresariales operan en un entorno cada vez más volátil e incierto. Por tanto, este nuevo contexto exige que las diferentes empresas necesiten de una constante evolución y desarrollo para asegurar la supervivencia de la entidad a largo plazo, mediante la toma de decisiones y planteamiento de estrategias. El principal motivo por el que se ha decidido desarrollar un análisis estratégico sobre la empresa Airlan Industrial se sustenta en la trayectoria formativa de especialidad elegida a lo largo del grado: Itinerario formación dual empresa-universidad. Las prácticas curriculares realizadas en la empresa durante 18 meses han puesto de manifiesto la necesidad de desarrollar un análisis estratégico, puesto que si bien es cierto que la empresa desarrolla de manera periódica diferentes planes de actuación, en gran parte, son planteados a nivel global del Grupo Airlan. De esta manera, se ha identificado la utilidad de desarrollar en el presente trabajo un análisis estratégico que aborde única y exclusivamente a la empresa Airlan Industrial, teniendo presente en todo momento, su contexto e integración empresarial. Por otro lado, a lo largo de la estancia en la empresa se ha podido observar que la mayoría de estrategias de innovación que desarrolla la empresa se concentran en la innovación de producto diseño, fabricación y comercialización de equipos de climatización, descuidando en algunos casos los procesos que involucran a las actividades de apoyo. De esta manera, en el presente TFG se analizan los procesos administrativos susceptibles de mejora, como lo son los procesos de gestión de Compras. Los planteamientos formulados a lo largo del documento permitirán identificar aquellos factores que puedan contribuir a la mejora de los procesos actuales. Por último, es importante mencionar que el presente documento ha sido elaborado con una intención práctica, puesto que propone objetivos estratégicos y sugiere nuevas estrategias de carácter funcional, con el fin de que Airlan Industrial las valore e implemente, en los casos que considere oportuno. 1

7 2.2. OBJETIVOS Los objetivos a conseguir son los siguientes: Objetivos primarios: Desarrollar un análisis estratégico para la empresa Airlan Industrial. Valorar la situación y previsible evolución de la empresa mediante un estudio de su entorno externo e interno. Proponer objetivos estratégicos realistas para los próximos años. Proponer distintas estrategias y mejoras que la empresa podría implantar en su Departamento de Compras. Objetivos secundarios/transversales: Aplicar los conocimientos teóricos adquiridos a lo largo del grado. Comprender la relevancia de la Dirección Estratégica para la supervivencia rentable a largo plazo de una empresa u organización. Desarrollar todas las fases de un proceso de Dirección Estratégica: Análisis, diagnóstico de situación, formulación de objetivos y estrategias, implementación y control. Profundizar en el conocimiento obtenido en las prácticas curriculares METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA En consonancia con los conocimientos y las competencias que se planifica adquirir y desarrollar, la metodología utilizada para la elaboración y desarrollo de este proyecto se ha basado en las asignaturas cursadas a lo largo de la carrera, especialmente Dirección Estratégica: Política de Empresa y Dirección Estratégica: Crecimiento y Desarrollo Empresarial. Para ello, se plantea el trabajo mediante la estructura que se propone en el temario de las asignaturas mencionadas: Figura 1: Estructura del TFG Fuente: Departamento de Economía Financiera II Todo el material utilizado y los distintos recursos e investigaciones de expertos utilizadas aparecen en la bibliografía de manera detallada. No obstante, es importante tener en cuenta que muchos apartados de este trabajo se fundamentan en el entendimiento y conocimiento del autor sobre la empresa y el sector, puesto que se han desarrollado prácticas curriculares en ella durante 18 meses. 2

8 3. CONTEXTO 3.1. EL GRUPO AIRLAN El Grupo Airlan es un conjunto empresarial dedicado a la fabricación y comercialización de equipos industriales de climatización. Lo conforman 3 empresas: Airlan, Ingetek, y Airlan Industrial; siendo esta última, el objeto de estudio del presente trabajo. Figura 2: Las empresas del grupo Airlan Fuente: Elaboración propia Airlan es la empresa matriz del grupo y el centro neurálgico de las operaciones principales. Su actividad principal es la comercialización, distribución y mantenimiento de equipos. Su sede se encuentra en Bilbao y cuenta con diferentes delegaciones comerciales en toda España, situándose estas en A Coruña, Madrid, Sevilla, Valencia, Barcelona y Palma, respectivamente. En el marco internacional, tiene presencia directa en el extranjero en países como Panamá, Chile o el área del Caribe, además de comercializar sus productos en diferentes países. Fundada en 1989, comienza su actividad económica como distribuidor en exclusiva en España de la multinacional Italiana Aermec, pero debido al crecimiento económico de la empresa, en 1999 el grupo decide emprender un camino como fabricante de equipos mediante la constitución de la empresa Airlan Industrial. De esta manera, el actual catálogo de productos de la empresa lo conforman equipos de fabricación propia manufacturados en Airlan Industrial así como las soluciones de la firma italiana. Figura 3: La empresa Airlan Industrial Fuente: Elaboración Propia En este sentido, Airlan Industrial es el fabricante de climatizadoras y unidades de recuperación del Grupo Airlan. Junto con Ingetek; empresa proveedora de material de control, fabricará los equipos de climatización que serán posteriormente vendidos a los clientes finales del grupo, principalmente empresas de ingeniería, propiedades o instaladores. En la actualidad, el Grupo Airlan ha consolidado gradualmente su posición como punto de referencia en el sector del aire acondicionado no residencial. A lo largo de los años ha crecido de forma sostenida gracias al aprovechamiento de oportunidades de negocio, la expansión de zonas geográficas y de sectores junto con el compromiso de su equipo de personas. 3

9 3.2. EL PRODUCTO Si bien es cierto que el catálogo de Airlan lo componen múltiples soluciones de climatización, Airlan Industrial fabrica principalmente climatizadoras, deshumectadoras y recuperadores de calor: Un climatizador o Unidad de Tratamiento de Aire (UTA), en inglés AHU (Air Handling Unit) es un equipo que permite realizar un tratamiento integral del aire (Ventilación, calidad del aire, humedad y temperatura) utilizado en el sistema de climatización y ventilación de un edificio. A través de una fuente de alimentación térmica externa como puede ser el agua calentada o enfriada en una caldera central o un gas refrigerante la climatizadora es la encargada de acondicionar el aire a las necesidades del edificio, para luego poder llevarlo y distribuirlo a las diferentes estancias. En este sentido, un deshumectador es una bomba de calor no reversible que elimina parte del agua que lleva el aire del ambiente. Podría definirse como una UTA especializada en el control higrométrico del entorno. Por otro lado, un recuperador de calor es un equipo que mediante un intercambiador permite recuperar parte de la energía del aire climatizado del interior de una estancia o local. De esta manera, en invierno funciona calentando el aire frío que entra del exterior, mientras que en verano permite enfriar el aire caliente del exterior, disponiendo además de unos filtros que reducen el nivel de contaminantes y mejorando considerablemente la calidad de dicho aire. Figura 4: Los productos fabricados por Airlan Industrial: FMA, URC, y DAIR Fuente: Airlan El modelo de UTA fabricado por Airlan Industrial es la serie FMA. Con caudales del aire desde hasta m3/h, la empresa ofrece 17 modelos con una multitud de configuraciones disponibles. Dependiendo de las necesidades particulares de cada instalación, cada FMA estará compuesta por la óptima elección de los diferentes módulos y accesorios que componen el equipo. Para la selección y diseño de los componentes, Airlan Industrial trabaja junto con su cliente Airlan mediante un software denonimado AHEAD. De esta manera, cada FMA es producida de manera flexible y personalizada a las necesidades del cliente final. Por norma general, los usuarios finales de estos equipos suelen ser hoteles, laboratorios, centros de salud, auditorios, y naves industriales, entre otros. En lo que respecta a la deshumidificación del aire, Airlan Industrial ofrece los modelos DAIR y DAIRPRO. Son equipos diseñados para el control higrométrico de piscinas o instalaciones deportivas, y al igual que la serie FMA, son fabricados a medida según las necesidades específicas del cliente. Por último, las unidades de recuperación de calor fabricadas por Airlan Industrial son las URC. La empresa ofrece diferentes modelos estandarizados pero adaptables a las necesidades del cliente con caudales de aire desde m3 /h hasta m3/h, ideales para satisfacer las exigencias de bienestar termo-higrométrico típicas de entornos civiles no residenciales como bares, restaurantes, despachos, salas de reuniones, etcétera. 4

10 3.3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES La misión aparece como el primer paso a dar en la gestión estratégica y es la expresión del carácter, identidad y razón de existir de una organización. Se define como el propósito esencial de la organización, refiriéndose al porqué de su existencia; la naturaleza de las actividades en las que está o quiere estar y los consumidores a los que pretende atender y satisfacer sus necesidades (Thompson et al, 2012). La implantación de una buena misión es fundamental a la hora de establecer los objetivos, ya que establece las bases de la estrategia corporativa sobre las que se cimenta la organización. En segundo lugar, la visión busca proyectar hacia el futuro el tipo de empresa que se aspira a ser. La visión señala el rumbo, siendo el lazo que une en la organización el presente y el futuro. La visión, identificaría las diferencias entre la situación actual y la deseada y, por tanto, marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara la empresa para el futuro (Guerras y Navas, 2007, p.117). Por su parte, los valores en una empresa son los que apoyan la visión de esta, dando forma a la misión y reflejando los principios que rigen la organización. En ese sentido, podemos definir la misión, visión, y valores (AIRLAN, 2020) de Airlan Industrial de la siguiente manera: La fabricación de equipos de ventilación, acondicionamiento y tratamiento de aire con el fin de ofrecer bienestar y comodidad en todos los lugares donde la gente vive y trabaja, prestando un servicio de calidad (proactivo, personalizado, cercano, rápido y eficaz) al cliente, basado en la atención directa. Lograr ser un fabricante de equipos referente para todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía, ofreciendo el máximo nivel posible en eficiencia energética, nivel sonoro, solución personalizada, know-how específico y diseño constructivo. La empresa busca lograr una gama completa de soluciones para instalaciones de climatización, así como dominar de la mejor manera todas las tecnologías HVAC. Compromiso con las personas, cliente y el medioambiente. Arraigo local. Calidad en términos de servicio, rapidez de respuesta y fiabilidad de producto. Seriedad e implicación en el trabajo y en la resolución de los problemas. Confianza y cercanía en la relación con el cliente. Ilusión, sencillez, autonomía y austeridad como principios básicos de gestión. Vocación tecnológica y enfoque a resultados. Innovación continua como mecanismo para seguir aportando valor. Apuesta de expansión del producto. Anticipación y aprovechamiento de oportunidades de mercado. Equipo humano cualificado y comprometido. Atención proactiva, personalizada, cercana, rápida y eficaz. 5

11 4. ANALISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO El análisis externo hace referencia al análisis estratégico del entorno. Este análisis tiene como objeto de estudio identificar las oportunidades y amenazas presentes y futuras que puedan condicionar la toma de decisiones estratégicas de la empresa Airlan Industrial. La empresa no es un ente aislado, sino que influye y es influida permanentemente por su entorno, del cual se derivan retos e impactos. El objetivo del análisis externo es el diagnóstico o descubrimiento de las amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a la empresa plantea a su desarrollo estratégico. Se suele distinguir habitualmente entre dos tipos de análisis externo, diferenciando el entorno general del entorno competitivo o específico. (Guerras y Navas, 2007) Hay que tener en cuenta que las variables del entorno no son controlables por la empresa, de ahí que sea importante llevar a cabo una correcta interpretación de la información extraída. De acuerdo con los autores (Guerras y Navas, 2015), dividiremos este análisis en dos partes: Análisis del entorno general (4.1) y análisis del entorno específico (4.2). Las oportunidades y amenazas identificadas en los mismos serán reflejadas en el posterior análisis DAFO ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: MODELO PESTEL El entorno genérico de una empresa reúne todas aquellas variables externas que tienen o puedan tener una influencia significativa en el desarrollo de su actividad. En principio, estos factores generales afectan en mayor o menor medida a todas las empresas, independientemente del sector o industria en la que operen. Para su análisis, utilizaremos la herramienta estratégica conocida como modelo PESTEL. PESTEL hace referencia al acrónimo de los factores a analizar: Políticos, Económicos, Socio-culturales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. La primera publicación relacionada con esta herramienta para el análisis estratégico del entorno general corresponde a Francis Joseph Aguilar en su obra Scanning the Business Environment publicada en 1967, quien desarrolló por primera vez el concepto PEST. Años después, debido a la importancia de los factores legales y ecológicos, se ha ampliado el acrónimo PEST, siendo, Liam Fahey y V.K. Narayanan, quienes usan por primera vez la herramienta PESTEL en su ensayo Macroenvironmental Analysis for Strategic Management publicado en El método PESTEL es una herramienta estratégica que nos permite entender la situación de un mercado, así como la posición y potencial del negocio. El presente análisis del macroentorno nos ofrece una visión general de los diferentes factores genéricos que Airlan Industrial debe de tener en cuenta, ya que permite conocer tanto el mercado actual como su evolución, facilitando la toma de decisiones para poder anticiparse a los cambios y evaluar los riesgos. Debido a que gran parte de la actividad empresarial del Grupo Airlan se desarrolla en España, ubicando su centro de operaciones en la Comunidad Autónoma Vasca, el análisis se centrará en el ámbito nacional y autonómico. No obstante, se tendrán en cuenta los factores internacionales que puedan afectar a la empresa. Este parte del análisis concluirá con la elaboración del perfil estratégico del entorno, donde se mostrarán de manera gráfica y resumida las oportunidades y amenazas que presenta el actual entorno general que rodea a la empresa. 6

12 Factores políticos España se constituye en un Estado social y democrático de Derecho. La forma política del Estado español es la monarquía parlamentaria, donde la Jefatura de Estado la ejerce actualmente el Rey Felipe VI. El sistema de gobierno se basa en la soberanía nacional, la división de poderes legislativo, ejecutivo, y judicial y un sistema parlamentario. A nivel internacional, es uno de los 27 países que conforman la Unión Europea (UE), y uno de los 19 de la Eurozona. Asimismo, es uno de los 36 miembros que componen el Organismo para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), organización que tiene por objetivo la cooperación internacional en políticas económicas y sociales. En términos de política nacional, el período comprendido entre los años 2015 a 2020 será recordado como uno de los más inestables de la democracia española. La falta de entendimiento y el afloramiento de nuevas formaciones políticas sirvieron como germen de la primera moción de censura exitosa y el posterior y actual gobierno en colación. Además, en la medida en que sentimientos nacionalistas se intensifican, la tensión y la necesidad de dialogo parece cada vez una realidad más difícil de eludir. Así las cosas, en un momento en el que la hostilidad y crispación parece la seña de identidad de la vida política, España se enfrenta a una crisis sanitaria sin precedentes ocasionada por el SARS-COV-2, que indudablemente hace necesaria la colaboración y entendimiento. En relación con la organización territorial, es un país descentralizado, compuesto por 17 Comunidades Autónomas y 2 ciudades autónomas, que cuentan todas ellas con su propio Gobierno y parlamento autonómico. Esta división institucional se complementa con un reparto de competencias, en tanto que encontramos, atendiendo a los artículos 148, 149, 150 de la Constitución Española, competencias exclusivas del Estado, competencias compartidas, y competencias que pueden ser asumidas exclusivamente por las Comunidades Autónomas. Así, cada Comunidad recoge en su Estatuto de Autonomía las competencias que asume. Debido a que tanto el domicilio social de Airlan Industrial (Alonsotegui) como el del grupo Airlan (Bilbao) se ubican en Vizcaya, resulta imprescindible analizar de manera breve el Estatuto de Autonomía del País Vasco, aprobado mediante la Ley Orgánica 3/1979 de 18 de diciembre: En primer lugar, en España existen dos sistemas de financiación autonómica, el régimen común y el régimen foral. El Estatuto de Gernika establece que las relaciones de orden tributario y financiero entre el Estado y el País Vasco se regularán mediante el sistema foral. Este sistema, denominado Concierto Económico, supone que sean las Diputaciones Forales de cada Territorio Histórico, y no el Estado Central, quienes se encarguen de la gestión, liquidación, recaudación e inspección de los tributos. Por tanto, es importante entender que entre las competencias exclusivas que otorga el Estatuto Vasco a la Comunidad Autónoma está la administración de Hacienda y gestión del Régimen Económico de la Seguridad Social. El reparto tanto competencial como institucional y la incorporación de España en la UE implica que la economía, y más concretamente el sector industrial, se encuentre condicionado por legislaciones y políticas provenientes de distintas fuentes. Por tanto, las empresas como Airlan Industrial han de mantenerse al corriente de los diferentes planes de apoyo, desarrollo y subvenciones que estos promuevan. 7

13 Factores económicos En este segundo apartado, se analizan los factores macroeconómicos en los que se desenvuelve Airlan Industrial. Resulta importante este estudio, puesto que a pesar de que es la gestión interna de una empresa el elemento más importante para su crecimiento y desarrollo, no se puede pasar por alto que hay factores económicos externos que pueden afectar a su situación. La tabla que se muestra a continuación muestra la evolución de algunos de los principales indicadores macroeconómicos: Tabla 1: Evolución de los principales indicadores macroeconómicos Cremiento del PIB (% anual) Media OCDE 1,26% 1,47% 2,03% 2,42% 1,74% 2,47% 2,30% Media UE27+Reino Unido -0,42% 0,27% 1,74% 2,30% 2,04% 2,59% 2,00% Media Eurozona UE19-0,89% -0,25% 1,40% 2,11% 1,91% 2,54% 1,90% España -3,00% -1,40% 1,40% 3,80% 3,00% 2,90% 2,40% CAV -1,90% -2,10% 1,60% 3,80% 2,80% 2,40% 2,00% PIB per cápita (Precios actuales) Media OCDE (USD $) Media UE27+Reino Unido( ) Media Eurozona UE19( ) España ( ) CAV ( ) Fuentes: Datos OCDE, UE27, UE19 a través del Banco Mundial. Datos España y CAV extraídos mediante INE y EUSTAT Tasa de desempleo estandarizada por la OCDE (% sobre población activa total) Media OCDE 7,60% 7,00% 6,40% 6,10% 5,40% 5,40% 5,10% Media UE27+Reino Unido 10,60% 9,80% 8,90% 8,10% 7,20% 6,50% 6,20% Media Eurozona UE19 11,90% 11,30% 10,40% 9,60% 8,60% 7,80% 7,40% España 25,40% 23,30% 20,50% 18,40% 16,40% 14,30% 13,70% CAV 16,10% 15,30% 13,40% 11,30% 10,30% 9,60% - Nota: Datos a 1 de enero de cada año, a excepción de los datos de la CAV que corresponden a promedios anuales. Fuente: Banco de España, Eustat S.M.I (Mes/12 pagas, prorrateadas) UE27+Reino Unido [Min-Max] ( ) [ ] [ ] [ ] España ( ) 858, , ,30 Inflación al consumo IPCA Eurozona (Febrero de cada año) 1,40% 1,40% 0,72% IPCA España (Febrero de cada año) 1,21% 1,09% 0,87% IPC General España (Febrero de cada año) 1,07% 1,09% 0,73% Fuente: Banco de España, EUROSTAT Fuente: Elaboración propia Como podemos observar, desde 2015 la economía española se está recuperando de forma sólida de una profunda recesión, registrando un crecimiento medio superior al 2,5% en los últimos tres años. De hecho, registra un nivel de crecimiento superior a la media de los países de la Eurozona e incluso de la OCDE. En el año 2015, por ejemplo, tanto España como la Comunidad Autónoma Vasca crecían al 3,8% mientras que los países de la OCDE crecían al 2,42 % y la Eurozona al 2,11%. Los datos, aún provisionales, registran en 2019 un crecimiento del PIB del 2% respecto al 2018, es decir, 4 décimas menor al año anterior. Estos datos sitúan a España la decimotercer potencia económica mundial de los 194 países reconocidos por la ONU, con un valor absoluto del PIB nominal cifrado en M. Además, ofrece uno de los mercados domésticos más atractivos de Europa, siendo por PIB la cuarta potencia económica de la actual Unión Europea por detrás de Alemania, Francia e Italia. 8

14 El crecimiento del PIB ha traído en consecuencia la mejora del PIB per cápita en España. No obstante, la tabla nos muestra que durante todo el período contemplado ( ) los valores de este indicador económico han estado por debajo de los promedios Europeos. De hecho, los datos provisionales de 2019, muestran que el PIB per cápita de España fue de , mientras que en países como Alemania fue de , en Francia, y en Italia, entre otros. La CAV por su parte, ha registrado en los últimos 10 años valores superiores a la media Estatal, más cercanos a promedios Europeos. En cuanto a la tasa de desempleo, tras alcanzar su máximo histórico en 2013 con un 26,10%, ha mantenido una tendencia decreciente hasta situarse a 1 de enero de 2020 en un 13,70%, la cifra más baja de los últimos diez años. No obstante, es el segundo país de la Unión Europea con mayor desempleo, solo por detrás de Grecia (17,2%) y muy por encima de tasas como la de Alemania (3%), Países Bajos (3,2%),Francia (8,4%) o Italia (9,9%). Dentro del territorio nacional, los datos del INE correspondientes al último trimestre de 2019 sitúan las tasas de paro más altas en Extremadura (23,48%) Andalucía (20,80%), y las más bajas en Navarra (9,01%) y País Vasco (9,09%). A nivel internacional, en diciembre de 2019 fue detectado por primera vez el SARS-COV-2 COVID- 19 en adelante en la ciudad de Wuhan, provincia de Hubei, China. A partir de ahí, se ha expandido hacía el resto de países de tal forma que, el sábado 14 de marzo en España fue decretado el Estado de Alarma a través del Real Decreto 463/2020 de 14 de marzo. Así las cosas, la crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19 ha obligado a adoptar medidas de salud pública que han alterado la normalidad en el desarrollo de las relaciones sociales, económicas y productivas. Entre ellas, la suspensión de todas las actividades no esenciales y las limitaciones al desempeño de otras muchas que han generado un importante aumento del desempleo coyuntural y una reducción de actividad de PYMES y autónomos. Muchas empresas han visto reducida o incluso suspendida su actividad, siendo los sectores más afectados el turismo, hostelería, industria, consumo, transporte, salud, cultura y entretenimiento, entre otros. Otras muchas, han adoptado medidas como los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo ERTE de aquí en adelante para mantener su rentabilidad sin prescindir de manera definitiva de gran parte de su plantilla. Un ERTE, es un procedimiento que llevan a cabo las empresas en caso de que causas económicas, técnicas, organizativas, de producción o de fuerza mayor les obliguen a suspender temporalmente la totalidad o parte de su actividad, con la consiguiente suspensión de contratos de trabajo o reducción temporal de jornada de sus trabajadores. De esta manera, si bien los indicadores macroeconómicos mostraban en los últimos años una fase de expansiva de la economía española, la crisis mundial provocada por la pandemia del COVID-19 ha dado pie a los escenarios más pesimistas: En línea con los pronósticos del FMI y el Banco de España, se prevé que el PIB español caiga entre un 8-12% en 2020, mientras que el desempleo suba entre 5 y 10 puntos a la tasa actual. Con el fin de mitigar los efectos económicos del virus, los jefes de Estado y de Gobierno de la Unión Europea se reunieron en el Consejo Europeo Extraordinario entre los días 18 y 21 de julio de Fruto de arduas negociaciones, el Consejo ha aprobado un acuerdo para la recuperación económica de los paises miembros. La respuesta comunitaria combina la potencia de un fondo de millones de euros (con millones en forma de subvenciones y canalizados a través de créditos) con el presupuesto plurianual para , que asciende a los 1,074 billones. En este sentido, las empresas se enfrentan a un entorno económico incierto e inestable. El resultado de las medidas estabilizadoras adoptadas de manera tanto nacional como internacional así como la aparición de una posible vacuna contra el COVID-19 será clave para el desarrollo y crecimiento económico de los próximos años. 9

15 Factores socio-culturales El entorno socio-cultural de un país está relacionado con las determinadas condiciones y hábitos de vida que se viven en él. Se analizarán los dos pilares sobre los que se desarrollan las estrategias de recursos humanos: El nivel educativo, y la responsabilidad social corporativa. Gráfico 1: Evolución del nivel de formación de la población adulta España Fuente: Ministerio de Educación del Gobierno de España A nivel educativo los datos publicados por el Ministerio de Educación reflejan que en España el nivel educativo de la población adulta española está mejorando. No obstante, el informe también destaca que de los actuales graduados en educación terciaria, solo el 14% de los graduados consiguió un título en ingeniería, producción industrial o construcción y solo el 4% de los graduados consiguió un título en TIC. Por ende, sectores con gran demanda, como el industrial, encuentran dificultades para encontrar recursos humanos con la suficiente cualificación, especialmente en el caso de las mujeres. Por otra parte, cada vez es mayor el nivel de exigencia a las empresas en materia de responsabilidad social corporativa (RSC). De hecho, para algunas empresas, es de obligatorio cumplimiento presentar de manera anual códigos éticos, de conducta o de buen gobierno. Figura 5: Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 Fuente: Pagina web Organización de las Naciones Unidas En la mayoría de los casos, la base sobre la que se elaboran estos documentos son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) aprobados por las Naciones Unidad asi como los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU, por lo que es fundamental para las empresas alinear sus objetivos empresariales con los objetivos que persiguen los movimientos como la Agenda 2030 de las Naciones Unidas. Además de estos, las empresas tienen a su disposición guías de recomendaciones y orientaciones en relación a la RSC como lo son la guía ISO 26000, guía de AENOR UNE EX, o el modelo EFQM sobre implantación de sistemas de calidad. En materia de certificados, las empresas pueden publicitar su responsabilidad social mediante certificados como el SA8000, vinculado a asegurar las condiciones de trabajo; certificado OSHAS 18001, vinculado a la seguridad y salud laboral; o el ISO 9001, certificación sobre gestión de calidad. 10

16 Factores tecnológicos Cuando hablamos del entorno tecnológico, nos referimos al conjunto de procesos de innovación y desarrollos tecnológicos que afectan a las empresas de un determinado lugar. En este punto, es importante recordar que en España, la financiación pública de la I+D y la promoción de la innovación, son competencias compartidas entre el gobierno central y los gobiernos autonómicos. De esta manera, en la CAV, es el Gobierno Vasco la máxima entidad competente en esta materia, fruto del traspaso de competencias de la Administración del Estado a la Comunidad Autónoma del País Vasco mediante el Real Decreto 3/2009, del 9 de enero. En primer lugar, la competitividad de un país está condicionada a su nivel de inversión en I+D. En España, los datos del INE cifran en millones de euros el gasto interno en investigación y desarrollo en Esto implica, que en cifras absolutas, el gasto en I+D aumentó un 6,3% en 2018 frente al gasto de 2017, cifrado en millones de euros. Pese a reflejar un crecimiento, sigue lejos del máximo de los últimos 10 años, alcanzados durante los años 2009 y 2010, y está por debajo de la media europea, situada por encima del 2% los últimos 7 años. Gráfico 2: Gasto por países en I+D, % sobre el PIB ( ) Fuente: Elaboración propia mediante datos de EUSTAT y EUROSTAT En cifras relativas, la inversión nacional supuso el 1,24% del PIB en 2018, muy lejos de los líderes europeos como, Suecia (3,31%), Austria (3,17%), Alemania (3,13%) o potencias mundiales como Japón (3,20%) y EUUU (2,78%). Todos estos países han obtenido un nivel de inversión superior al 2,7% tanto en 2018 como en años previos, muy por encima de la media europea y más del doble que en España. Por otro lado, los países europeos que tienen frontera con España también alcanzan en 2018 mayor nivel de inversión respecto a su PIB: Italia (1,39%), Portugal (1,35%), Francia (2,20%). De esta manera, de los 27 países que forman la Unión Europea tras la salida del Reino Unido, España ocupa la 15ª posición en el nivel de gasto. Como muestra el gráfico 2, la Comunidad Autónoma Vasca, pese a tener un nivel de inversión anual superior al estatal y acercarse más a la media de la Unión Europea, sigue lejos de los países líderes. En 2018, la inversión en I+D supuso el 1,85% del PIB en Euskadi, frente al 2,12% de la media europea. No obstante, de acuerdo con el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación Euskadi 2030 (PCTI 2030) presentado en diciembre de 2019, el Gobierno Vasco incrementará como mínimo, un 6% el presupuesto anual vinculado a la I+D+i entre 2021 y El objetivo es acercarse aún más a la media Europea mediante políticas de potenciación de la internalización de I+D+i (especialmente en pymes) y doblar el nivel de inversión actual. Otro de los objetivos del plan es continuar con estrategias de especialización inteligente (RIS3) apostando por el desarrollo de la industria inteligente, las energías sostenibles y la salud personalizada. Las inversiones en estas actividades económicas buscarán la consecución de objetivos transversales como el camino hacia una economía circular, la movilidad eléctrica, y el envejecimiento saludable. 11

17 Por otra parte, además de las diferentes inversiones y planes de innovación que desarrollen los diferentes entes públicos, toda empresa como Airlan Industrial debe mantenerse al corriente del desarrollo tecnológico que puede implantar en sus áreas de negocio. En este sentido, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación TICs de aquí en adelante se ha convertido en un factor determinante en relación con la calidad final del producto y la competitividad de la empresa en el mercado. A nivel empresarial, para la relación con el cliente o la planificación de los recursos destacan las soluciones de gestión empresarial integrada, principalmente CRM programas como Zoho CRM o Salesforce, entre otros y ERP SAP y Oracle, entre otros. En el caso de las ingenierias, además de las mencionadas, disponer de software innovador para el diseño y modelado es esencial. Destacan los programas CAD y la emergente tecnología BIM, que permite disminuir la pérdida de tiempo y recursos en el diseño y la construcción Factores medioambientales Los factores ecológicos son un conjunto de variables que guardan una relación directa o indirecta con el medioambiente. Recogen aspectos como, la gestión de residuos, el reciclaje, la legislación en medioambiente o las fuentes de energía. De manera general, las empresas dedicadas a la fabricación industrial deben tener en cuenta los factores que se mencionan a continuación. En primer lugar, en relación con la normativa internacional,, tras antecedentes tales como la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC), y el Protocolo de Kioto el 4 de noviembre de 2016 entró en vigor el Acuerdo de París. Este acuerdo tiene como objetivo principal evitar que el aumento de la temperatura media global del planeta supere los 2ºC respecto a los niveles preindustriales. Para ello, el acuerdo fija límites a las emisiones de gases de efecto invernadero buscando asi reducir las emisiones en un 45% para el año 2030 y en un 60% de cara a Asimismo, a nivel europeo, la sostenibilidad, la lucha contra el cambio climático y la preocupación por el medio ambiente han sido determinantes, convirtiéndose así en uno de l os objetivos principales de la Unión Europea. De hecho, el programa Horizonte Europa busca reducir a cero las emisiones de gases efecto invernadero para Así, Europa busca cumplir los ODS y convertirse en la primera economía descarbonizada del mundo. Para ello, fomentará mediante sus políticas sustituir los combustibles fósiles por energías renovables y sostenibles. En este sentido,se pronostica que la energía eléctrica, especialmente la obtenida a partir de energías renovables como la energía eólica, geotérmica, hidráulica, o solar sea la principal sustituta a los combustibles tradicionales. A todo esto, es importante mencionar que cada vez son más las empresas que tratan de incorporar las preocupaciones medioambientales en sus operaciones comerciales y relaciones con sus grupos de interés mediante todo tipo de políticas y estrategias. Las empresas pueden publicitar su sostenibilidad por ejemplo mediante certificados, sometiéndose a auditorías externas acreditadas, en el caso de España, por AENOR y ENAC. Ejemplo de estos tendríamos el certificado ISO 14001, sobre sistema de gestión ambiental y el certificado ISO 50001, acreditador de gestión de la eficiencia energética. Otros certificados interesantes en esta materia serían el certificado EMAS, certificado MDL, o la acreditación SGE 21 RS. 12

18 Factores legales El entorno legal de una empresa está constituido por la normativa que le es de aplicación. En el caso de la empresa Airlan Industrial, esta deriva de diferentes ámbitos: Europeo, Estatal, Autonómico, y provincial. A continuación, se muestran las normativas mas importantes: Real Decreto 1027/2007, de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de Instalaciones Térmicas en los Edificios (RITE) Real Decreto 314/2006, de 17 de marzo, sobre el el Código Técnico de Edificación (CTE) Real Decreto 138/2011, de 4 de febrero, por el que se aprueban el Reglamento de seguridad para instalaciones frigoríficas (RSIF) y sus instrucciones técnicas complementarias Directiva de Ecodiseño ErP o Directiva 2009/125/CE, transpuesta a la legislación española mediante el Real Decreto 187/2011 Convenio Colectivo del sector nº , sobre el Comercio del Metal de Bizkaia Perfil estrátegico del entorno general Gráfico 3: Perfil estratégico del entorno general FACTORES POLÍTICOS Inestabilidad política a nivel nacional Concierto económico y situación política Euskadi FACTORES ECONÓMICOS Desaceleración del crecimiento del PIB Salario Mínimo Interprofesional Tasa de desempleo Inflación Entorno económico incierto e inestable Crisis del COVID-19 Mundial y Nacional FACTORES SOCIO-CULTURALES Aumento del nivel educativo Dificultad para encontrar perfiles técnicos Brecha de género: Pocos perfiles femeninos Políticas de RSC y obtención de certificados Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) FACTORES TECNOLÓGICOS Bajo nivel de inversión nacional en I+D PCTI Euskadi 2030 y RIS3 Desarrollo de TICs: CRM, ERP y BIM FACTORES MEDIOAMBIENTALES Acuerdo de París y programa Horizonte Europa Políticas de descarbonificación Desarrollo de energías renovables y sostenibles Energía electrica y eficiencia energética FACTORES LEGALES Exigencias RITE, CTE y eficiencia energética 1: Gran Amenaza 2: Amenaza 3: Neutro 4: Oportunidad 5: Gran Oportunidad Fuente: Elaboración propia 13

19 4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO El análisis del entorno general se complementa con el análisis del entorno específico, también conocido como entorno competitivo. El entorno específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa, es decir, al sector industrial o rama de actividad económica a la que la empresa pertenece. Un sector industrial se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro (Hill y Jones, 2013, p.47); donde se encuentran los principales agentes con los que la empresa se relaciona (Competidores, clientes y proveedores). El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria. (Guerras y Navas, 2007) Para poder realizar este análisis, en primer lugar se analizará la evolución histórica y las tendencias a futuro que afronta el sector de la climatización. En segundo lugar, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter para determinar el nivel de competencia y rivalidad del sector. Dependiendo de qué fuerza o fuerzas competitivas sean más poderosas, se podrá determinar la estructura del sector industrial, cuyo análisis será el punto de partida para la posterior toma de decisiones estratégicas (Porter, 1982, p. 27) Análisis del sector de la climatización De acuerdo con las estadísticas anuales publicadas por la Asociación de Fabricantes de Equipos de Climatización AFEC, de aquí en adelante el sector de la climatización ha logrado un crecimiento del 4,78% en 2019 hasta alcanzar un total de 1203,65 M respecto a los 1148,7 M del ejercicio anterior según datos sell in (venta del fabricante al distribuidor). Cabe mencionar que estas estadísticas reúnen a todos los fabricantes e importadores de equipos de climatización presentes en el mercado español, siendo AFEC el punto de referencia del sector para información sobre datos estadísticos para la Administración Pública y los medios de comunicación. Con estos datos, el mercado mantiene la senda del crecimiento continuo desde 2014 y supera los 1000 M con crecimientos en todos los subsectores. Gráfico 4: Evolución de la facturación del sector de la Climatización en España (millones de ) Fuente: AFEC 14

20 El aumento de las ventas de los fabricantes de equipos de climatización se debe principalmente a la mejora de la economía en términos generales y a los últimos cambios normativos. Los nuevos requerimientos de eficiencia energética y ecodiseño fijados por el RITE y por las normativas europeas, así como las nuevas condiciones en materia de salubridad y bienestar termo-higrométrico exigidas por el CTE han aumentado considerablemente la demanda de este tipo de productos. En el análisis individual de cada uno de los subsectores realizado por AFEC, con una facturación de 16,29 millones de euros, la ventilación residencial fue el mercado de la climatización que más creció el pasado año 2019 registrando un incremento del 32,87%. En segundo lugar, con unas cifras de facturación de 117,87 millones de euros el mercado de los ventiladores experimento un incremento del 9,69% con respecto a las cifras del ejercicio anterior. Tabla 2: Aportación de cada subsector al total del mercado de climatización Subsector Tipo / Máquinas 947,97 3,65% 914,63 Tratamiento y Distribución 13,25 3,82% 12,75 Distribución de Aire Difusión 39,52-2,06% 40,34 UTAs y U.V. con 68,75 12,22% 61,26 Recuperación de Calor Ventiladores Ventiladores 117,87 9,69% 107,46 Ventilación residencial Ventilación residencial 16,29 32,87% 12,26 Total Mercado (Millones de ) 1203,65 4,78% 1148,70 Fuente: AFEC Por su parte, el total estimado del mercado de Tratamiento, Distribución y Difusión de Aire asciende a 121,52 millones de euros, lo que supone un incremento en volumen de negocio del 6,25% respecto al año La obligación del CTE de que los edificios dispongan de medios para que sus recintos se puedan ventilar adecuadamente, eliminando los contaminantes que se produzcan de forma habitual durante el uso normal de los edificios, de forma que se aporte un caudal suficiente de aire exterior y se garantice la extracción y expulsión del aire viciado por los contaminantes ha fomentado el crecimiento del subsector. Tabla 3: Evolución de ventas de los distintos tipos de máquinas de climatización Subsector Tipo / Terciario/Industrial 161,18 12,55% 143,21 Máquinas Comercial 274,31-0,49% 275,66 Residencial/Doméstico 512,48 3,37% 495,76 Total Máquinas (Millones de ) 947,47 3,65% 914,63 Fuente: AFEC El epígrafe máquinas engloba entre otros, las bombas de calor, equipos suelo/techo/pared, equipos autónomos de condensación, rooftop, y enfriadoras. Por su aplicación, y clasificándolas por potencia (kw), AFEC las distingue entre máquinas de aplicación industrial, comercial, y residencial. Las cifras correspondientes a los diferentes tipos de máquinas reflejan un aumento considerable en las ventas de aplicación industrial, las cuales aumentan un 12,55% respecto al ejercicio anterior, así como el crecimiento sostenido del sector residencial, con una facturación de 512,48 millones de euros, suponiendo el 42,57% sobre el total del sector de la climatización en

21 De acuerdo con los informes de AFEC y AEFYT los ejes estratégicos generales sobre los que el mercado pivota su actividad son los siguientes: La transición de los equipos a refrigerantes con bajo Potencial de Calentamiento Atmosférico: Tradicionalmente, la gran mayoría de equipos de aire acondicionado usaban refrigerantes de tipo clorofluorocarbonos (CFC) y hidroclorofluorocarbonos (HCFC) pero por su alto nivel de PCA y sus graves efectos sobre la capa de ozono, las diferentes normativas europeas Reglamento (CE) Nº 1005/2009 y Reglamento (CE) Nº 517/2014 han ido restringiendo progresivamente su uso hasta en algunos casos, su completa prohibición. En este escenario, el sector se encuentra en la necesidad de emplear refrigerantes alternativos de bajo PCA y GWP como las soluciones hidrofluorocarburas (HFCs) y hidrofluoroolefinas (HFO). Ejemplo de estos serían el R-32, R-1234ze, o el R-290, entre otros. La apuesta por las energías renovables: Destaca la tecnología bomba de calor capaz de proporcionar calefacción, refrigeración y ACS de una forma eficiente y respetuosa con el medio ambiente, transportando el calor captado por aire (aerotermia), agua (hidrotermia), o tierra (geotermia). Consecuentemente según AFEC, el 85% de los profesionales del sector de la climatización y refrigeración, la considera una tecnología de futuro. Las nuevas exigencias europeas en materia de ecodiseño, eficiencia y etiquetado energético: Con el objetivo de aumentar la proporción de energías renovables en el consumo energético final y aumentar la eficiencia energética la UE adoptaba en el año 2005 la Directiva para Productos relacionada con la Energía 2009/125/CE, conocida como directiva de ecodiseño ErP (Energy Related Products). Esta normativa de ecodiseño desarrolla los requisitos de diseño ecológico aplicables y en ella se establecen los niveles mínimos de eficiencia energética a cumplir, sin los cuales sería imposible obtener el marcado CE para comercializar en Europa. Figura 6: Etiquetado energético ELD Fuente: Elaboración propia La normativa ErP viene acompañada de la directiva de etiquetado energético ELD (Energy Labelling Directive) la cual establece los requerimientos de consumo de energía y clases de eficiencia y su clasificación en forma de etiqueta desde la G a la A+++ para productos y algunos tipos de conjuntos. El etiquetado energético permite comparar los equipos de diferentes fabricantes en base a un criterio común. Tanto la normativa ErP 2018 como la ELP son de obligatorio cumplimiento. Los fabricantes de equipo deben suministrar sus productos con el correspondiente etiquetado energético y el marcado CE, por lo que resulta fundamental cumplir con los mínimos, así como obtener un alto nivel de etiquetado para ser competitivo. Estos son solo algunos de los aspectos más relevantes a tener en cuenta, que dejan claro que el sector de la climatización está muy regulado, a la vez que concienciado de su gran protagonismo en las políticas de descarbonización y en la electrificación del sistema. 16

22 Análisis de la rivalidad competitiva del sector: modelo de las 5 fuerzas Una metodología útil para analizar las oportunidades y amenazas que tienen lugar dentro de un sector industrial es el modelo planteado por el profesor de la Universidad de Harvard Michael E. Porter en su obra Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980). En este punto del trabajo se analizará mediante este modelo, conocido como el modelo de las 5 fuerzas, el grado de atractivo del sector de la climatización, que viene determinado por la acción de las siguientes cinco fuerzas competitivas: Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Rivalidad entre los competidores existentes La primera de las fuerzas competitivas del modelo de Porter es la rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de la competencia será el resultado de una serie de factores estructurales, tales como el número de competidores, el nivel de concentración de la industria, los activos especializados, o el ritmo del crecimiento de la demanda, entre otros. A medida de que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor, y por tanto el atractivo de la industria disminuye. En la actualidad, el sector de la climatización tiene un carácter global y está dominado por multinacionales procedentes de Asia (Daikin, Fujitsu, Daitsu, Toshiba, Mitsubishi Electric, Haier y LG, entre otros) y Estados Unidos (Trane, Carrier, Lennox, Johnson Controls, entre otros). Las grandes corporaciones internacionales compiten en el sector en la categoría de maquinaria residencial, subsector consolidado que reúne el 42,57% del valor total del mercado, dónde, como nos muestra el gráfico 5, las firmas con mayor facturación son, por orden, Daikin, Grupo Johnson Controls, Grupo UTC y Eurofred; distribuidor de las firmas Fujitsu, Hiyasu y Daitsu, entre otros. Gráfico 5: Reparto del mercado nacional de aire acondicionado doméstico 2018 Fuente: Elaboración propia a partir de Alimarket 17

23 Estas empresas, basan su estrategia de negocio en la comercialización de splits VRV; máquinas de aire acondicionado que podemos encontrar en la habitación de cualquier domicilio. En el caso de la fabricación, prácticamente toda la gama doméstica es importada principalmente de China, Japón y Tailandia, por lo que su actividad en España consiste en la venta del producto a través de filiales propias o de comercializadoras en exclusiva. El gráfico 5 muestra el reparto estimado que tuvo la facturación de este tipo de equipos en El mercado doméstico de climatización es un sector en fase de madurez, que registra niveles moderados de crecimiento en los últimos años. Por ello, las grandes multinacionales que compiten en él basan sus estrategias en intentar aumentar su actual cuota de mercado, por lo que la intensidad de la rivalidad en este subsector es alta. En este contexto, la tendencia general del mercado es la concentración. Los grandes grupos internacionales buscan mejorar su posicionamiento en el mercado nacional mediante alianzas estratégicas, inversiones fabriles, y adquisiciones de empresas de menor tamaño. El gran movimiento en el sector llegaba en 2015 de la mano de Johnson Controls e Hitachi, con la creación de una jointventure global (60% de la norteamericana y 40% de la nipona) en el sector de aire acondicionado, junto con adquisición del holding estadounidense United Technologies (UTC) propietario de Carrier de la francesa CIAT. En los últimos meses, destaca la integración de la empresa fabricante Koolair dentro de la transnacional sueca Systemair, y las concentraciones de Mitsubishi Electric con Climaventa, Fujitsu con GI Holding y Midea con Clivet, entre otros. Otra de las operaciones destacadas que vivió el sector en 2019 fue la integración de la comercializadora Lumelco dentro de la estructura Beijer, aunque siguen operando de forma independiente. A pesar del abrumador dominio de la presencia internacional en el sector doméstico, España mantiene una destacada presencia centrada en las categorías industrial y comercial. De acuerdo con la base de datos SABI, existen 155 empresas activas que tienen por código primario CNAE 2825 Fabricación de maquinaria de ventilación y refrigeración no doméstica. Estas categorías reúnen a los equipos de climatización de mayor potencia, que tienen por objetivo satisfacer las necesidades de acondicionamiento de superficies de mayor tamaño, tales como hospitales, industrias, hoteles o supermercados, entre otros. Es el caso de las enfriadoras, bombas de calor, sistemas rooftop, UTAs, y UVR con recuperación de calor. Si bien la fabricación de los equipos domésticos se desarrolla en el exterior siendo estos equipos importados para su comercialización en España, dentro del territorio existe una nutrida representación de fabricantes nacionales como foráneos que manufacturan equipos para el sector secundario y terciario. Las buenas perspectivas y el crecimiento continuado que están experimentando estos equipos está animando a la mejora e incremento de la red industrial existente, mediante la implantación de nuevas fábricas e inversiones en las ya existentes. Figura 7: Principales competidores del Grupo Airlan Fuente: Elaboración propia Mientras que grandes multinacionales como Daikin, UTC, Johnson Controls o Eurofred dominan el sector doméstico, gracias a su especialización y producción flexible, en el sector industrial aparecen empresas de menor tamaño con alto nivel competitivo. 18

24 Es el caso de los fabricantes de equipos de tratamiento y distribución de aire, donde los fabricantes líderes en UTAs son Trox, Airlan siendo su fábrica Airlan Industrial, Hitecsa, Keyter, Systemair y Lennox. En recuperadores de calor, destaca la empresa Luymar, fabricante de recuperadores de calor, UTAs, ventiladores industriales y unidades de filtración. La figura X muestra el conjunto de competidores más directos y próximos al grupo Airlan, que serán empleados posteriormente como referencia comparativa en el presente trabajo para determinar la posición de Airlan Industrial. Por último, es importante tener en cuenta las diversas barreras de salida que influyen en la competitividad. En el sector de la climatización, especialmente en las empresas con actividades manufactureras, la existencia de fábricas intensivas en mano de obra con un número elevado de trabajadores así como los activos específicos empleados en las mismas maquinaria especializada para el moldeado y montaje de piezas, entre otros intensifica la rivalidad del sector, ya que cuando existen barreras de salida importantes, las empresas que no logran cumplir con sus objetivos no suelen abandonar sector, sino que recurren a estrategias diferentes para poder seguir operando dentro de él Amenaza de nuevos competidores La segunda fuerza de Porter a analizar hace referencia a los competidores potenciales que quieren ingresar en una industria. El interés de los nuevos competidores por el sector será mayor cuanto mayores niveles de rentabilidad ofrezca dicho sector, pero se reducirá en función de la existencia de barreras de entrada y del grado de reacción esperada por parte de los competidores ya establecidos. Es importante tener en cuenta que la entrada de nuevos competidores en el mercado puede cambiar el escenario existente: en tanto que los nuevos competidores querrán adquirir una participación en el mercado, ejercerán una presión adicional sobre los costes finales y precios de producción si deciden optar por una estrategia de liderazgo en costes, sobre la tasa de inversión necesaria para competir si se decantan por una estrategia de diferenciación, etc. Dicho esto, en el sector de la climatización, la amenaza de nuevos entrantes es baja. En la actualidad, emprender una organización dedicada a la fabricación de equipos de climatización requiere una alta inversión inicial, destinada a la adquisición de instalaciones productivas, actividades de I+D y capital humano. Además, para poder ser competitivo frente a las empresas ya instaladas, especialmente en la categoría doméstica es fundamental la obtención de economías de escala, tales como tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de experiencia, entre otros. Por otra parte, si el competidor potencial decide entrar en el mercado como distribuidor, es importante tener en cuenta la barrera de entrada que supone el acceso a los canales de distribución, utilizados en la actualidad por los líderes del mercado y no disponibles para los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado. De esta manera, en la actualidad, la principal amenaza para las empresas del sector se encuentra en que las grandes multinacionales especializadas en la categoría doméstica decidan mejorar su posicionamiento en el mercado desarrollando unidades estratégicas de negocio penetrando en las demás subcategorías del sector. No obstante, en muchos de estos casos, las grandes corporaciones pierden su ventaja competitiva sostenible al no ser capaces de obtener los elementos estratégicos clave para competir. Por tanto, se puede concluir que las actuales barreras de entrada en el sector de la climatización frenan en gran medida la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus niveles de rentabilidad. 19

25 Amenaza de productos sustitutivos Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. Por norma general, deben contemplarse como productos sustitutivos todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes. De acuerdo con Porter, el análisis de esta fuerza resulta fundamental, ya que la aparición de nuevos productos sustitutivos marcan un tope a las posibilidades de actuación de las empresas sobre los precios, reduciendo la rentabilidad futura del sector. En este sentido, para una empresa fabricante de equipos de climatización, la amenaza de productos sustitutivos fuera del sector es prácticamente nula. Existen múltiples soluciones para satisfacer las necesidades de climatización que puedan tener las diferentes infraestructuras, pero son fabricadas por empresas del sector y su estudio no tiene, por tanto, cabida en el análisis de esta fuerza Poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los clientes va a determinar la capacidad de las empresas del sector para establecer las condiciones de transacción y venta de sus productos. De este modo, cuanto mayor sea el poder de negociación de los clientes la empresa se enfrentará a peores condiciones para pactar los precios de venta de sus productos y estarían sometidos a mayores exigencias de calidad por parte de los clientes. En el caso de Airlan Industrial, el poder del cliente es muy alto. El actual sistema accionarial establecido en el grupo supone que la empresa tenga como único cliente a su accionista principal y matriz del grupo Airlan, la cual determina la producción mediante los pedidos que tramiten sus delegaciones. Figura 8: El software de selección AHEAD Fuente: Airlan Industrial Es decir, Airlan Industrial fabrica por proyectos mediante metodología JIT, produciendo los pedidos configurados por la red técnico-comercial de Airlan. De esta manera, el poder negociador del cliente es total, ya que condiciona la planificación de la producción que seguirán fábrica, almacén y montaje. Además, Airlan es el que selecciona los componentes que deben llevar los equipos, ya que mediante el software de selección de climatizadoras AHEAD configura el detalle técnico y valoración económica de la maquina a producir. En otras palabras, es como si el departamento de producción de una empresa consideraría como único cliente a su departamento comercial que se encuentra y pertenece a la misma empresa. 20

26 Poder de negociación de proveedores Se define el poder de negociación de los proveedores como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Estas condiciones pueden revestir muy diversas formas, como logro de descuentos comerciales, términos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, o devoluciones, entre otros. (Guerras y Navas, 2007) Cuando los proveedores, incluyendo los de mano de obra, o los clientes tienen un alto poder de negociación, presionan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte del valor generado en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye. Figura 9: Vista explosionada de la estructura y los componentes que alberga una UTA Fuente: Airlan El poder negociador de proveedores no es siempre homogéneo para todos ellos. Para una empresa fabricante de unidades de tratamiento de aire y unidades de recuperación de calor como Airlan Industrial, los proveedores de ventiladores, baterías, y elementos de humidificación juegan un papel fundamental, ya que determinan el rendimiento del equipo y pueden suponer más del 50% del coste total de la máquina. Debido a la importancia que tienen sobre el producto final, así como al grado de diferenciación que ofrecen al ser diseñados a medida para el fabricante, el poder de negociación del proveedor es elevado. Por el contrario, los proveedores de material eléctrico, tornillería y elementos de montaje tienen un poder negociador menor, debido a que la gran mayoría de productos son estándares. Al ser componentes indiferenciados, para la empresa compradora es más sencillo encontrar proveedores alternativos sin asumir elevados costes de cambio, por lo que se obligará a las empresas que oferten esos productos a competir de manera más intensa. Fuera del aprovisionamiento necesario para dar soporte al proceso productivo, toda empresa incurre en unos costes de suministros que no están estrechamente vinculados a la fabricación. Es el caso del material de ofimática, mantenimiento de maquinaria, electricidad, agua, limpieza, y seguridad, entre otros. En la mayoría de estos casos, el criterio de selección que discrimina a un proveedor de otro es el precio, por lo que el poder negociador del proveedor está notablemente limitado. Las empresas deben jugar un papel activo en la selección y desarrollo de sus proveedores, ya que a quién se compra y de qué manera se hace, es uno de de los parámetros más importantes a la hora de reducir los costes, pudiendo suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso de la organización. En esta parte del análisis, la tabla que se muestra a continuación presenta de una manera visual quienes son los principales proveedores de Airlan Industrial y cúal es su nivel de poder negociador: 21

27 Tabla 4: Proveedores de Airlan Industrial MATERIAL PROVEEDOR VALOR COMPRAS 2019 PERFILERIA Y ALUMINIO TORNILLERÍA A.P.S Arosio: ,27 Cortizo: ,85 Würth: ,75 Saltoki: 1.401,54 Prada: ,97 CRITERIO PARA ELEGIR EL PROVEEDOR 1. Relación calidad/precio 2. Propiedades del material 1. Relación calidad/precio 2. Plazos de entrega 3. Adaptabilidad PODER NEGOCIADOR DEL PROVEEDOR MEDIO BAJO GAS Solquimia: 914,49 1. Precio BAJO VENTILADORES VARIADORES BATERÍAS RECUPERADORES FILTROS REGULACIÓN Y CONTROL Ziehl-Abegg: ,28 Regal-Beloit: 849,28 Danfoss: ,28 Mitsubishi Electric: ROEN: ,30 D.B.M: ,00 Recuperator: ,98 Klingenburg: ,25 Camfil: ,51 Mann-Hummel: ,63 Ingetek: ,58 Joventa: ,00 1. Fabricación a medida 2. Integrabilidad en AHEAD 3. Tecnología-calidad 1. Relación calidad/precio 2. Prestaciones tecnologícas 1. Fabricación a medida 2. Integrabilidad en AHEAD 3. Tecnología-calidad 1. Tecnología-calidad 2. Precio 3. Plazo de entrega 1. Catálogo: Medidas 2. Precio e Integrabilidad A mismo precio, se compra a Ingetek (empresa del grupo) ALTO BAJO ALTO ALTO MEDIO HUMIDIFICACIÓN Klicon: ,98 1. Tecnología-calidad ALTO SILENCIADORES Condunor: ,82 1. Catálogo/Precio MEDIO MATERIAL ELÉCTRICO Suelbat: ,66 Hispanofil: ,37 Innergy: ,11 Fuente: Elaboración propia 1. Precio 2. Plazos de entrega 3. Calidad/Marcas ALTO BAJO 22

28 5. ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente a las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno, tanto general como competitivo. Por tanto, el principal objetivo de este punto del trabajo será identificar las fortalezas y debilidades de Airlan Industrial, de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar un posterior análisis DAFO y plantear las diferentes estrategias. Para llevar a cabo este diagnóstico, existen múltiples metodologías desarrolladas por diferentes autores. En el presente trabajo, en primer lugar se explicará de manera global el contexto interno de la empresa, donde se mostrará de manera resumida el proceso estratégico que sigue actualmente Airlan Industrial para la fabricación de equipos de climatización. Después, se estudiaran las fortalezas y debilidades de la empresa mediante las herramientas de análisis interno más comunes como lo son el análisis funcional, la cadena de valor, y la teoría de recursos y capacidades CONTEXTO INTERNO Antes de dar comienzo al análisis interno de la empresa es fundamental entender la mecánica operativa de la misma. Por tanto, como ya se ha mencionado anteriormente, en este punto cabe volver a recordar que el único cliente de Airlan Industrial es la empresa matriz del Grupo, Airlan. El funcionamiento global sería el siguiente: Figura 10: Funcionamiento de Airlan Industrial Fuente: Elaboración propia En primer lugar, la empresa instaladora o de ingenieria que necesita satisfacer una necesidad de climatización cliente final del grupo acudiría a las diferentes delegaciones técnico-comerciales de la empresa Airlan. Si la solución que necesita el cliente es una UTA, las delegaciones de Airlan seleccionarían mediante el software AHEAD la solución que consideren oportuna y trasladarían el pedido a Airlan Industrial. De esta manera, Airlan Industrial recibirá un pedido de su cliente Airlan donde se muestra el detalle técnico y valoración económica del equipo a producir. Una vez en Airlan Industrial, la oficina técnica validará y revisará el pedido tramitado por Airlan. De la misma manera, se realizará la revisión de mecanizado para la industrialización, donde se comprueban las piezas a mecanizar. Si el pedido cuenta con el visto bueno del departamento técnico, el departamento de compras se dispondrá a realizar las compras de los componentes necesarios a los proveedores. Mientras tanto, la producción se gestiona a través de una ERP elaborada en Airlan Industrial con la aplicación denominada Planificación de GFHs, donde se imputa el plazo de entrega del equipo, la carga horaria del mismo y el detalle económico, entre otros datos. El Departamento de Compras registra la previsión de llegada de los componentes más críticos y toda esta información se cruza con la disponibilidad de RRHH directos disponibles en cada semana. Fruto de todo ello se obtiene una planificación de la producción de los equipos, que seguirán fábrica, almacén y montaje. 23

29 5.2. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA POR ÁREAS FUNCIONALES El planteamiento más clásico del análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas áreas funcionales en las que tradicionalmente se divide. Las áreas funcionales son las distintas actividades especializadas que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, o la organización. En este caso, se analizarán los principales departamentos de Airlan Industrial partiendo de su organigrama, el cual se muestra en la siguiente imagen: Figura 11: Organigrama de Airlan Industrial Fuente: Elaboración propia A esta forma de realizar el análisis interno se la denomina como análisis funcional. A partir de un conjunto de variables internas se identificarán los puntos fuertes y débiles de Airlan Industrial; los cuales serán gráficamente representados a través del perfil estratégico de la empresa Departamento de Calidad El Departamento de Calidad es el equipo que se encarga de verificar el cumplimiento de las políticas de la empresa. En el caso de Airlan Industrial, este departamento es el encargado de desarrollar auditorías internas que aseguren el cumplimiento de la política de calidad establecida para el grupo empresarial. De esta manera, su principal función consiste en garantizar que los fabricados cumplen los requisitos tanto de los clientes, así como los legales y reglamentarios. Además de desarrollar y evaluar los procesos internos, este departamento es el encargado de afrontar las auditorías externas a las que Airlan Industrial se somete para revalidar sus certificados como el ISO 9001 y el EN1886 o conseguir nuevas distinciones a su gama de productos como las acreditaciones otorgadas por Eurovent, entidad de gran prestigio dentro del sector de la climatización y refrigeración. Estas distinciones garantizan al cliente que la compañía se compromete a mantener unos estándares de calidad óptimos y adecuados a la normativa vigente, lo que aumenta notablemente el valor intangible de los productos fabricados. Además, estos certificados ratifican que las prestaciones declaradas por los fabricantes se ajustan a la realidad, asegurando poder realizar comparaciones entre aparatos de diferentes marcas de la manera más fidedigna posible. Por tanto, es importante destacar que tanto la política como el sistema de gestión de calidad actual de Airlan Industrial así como los diferentes certificados que posee conforman una importante fortaleza para la empresa. 24

30 Informática El Departamento de Informática es el área responsable de atender las diferentes necesidades de ofimática que puedan tener el resto de áreas de la empresa, tales como la configuración y asesoría en software y hardware, administración de bases de datos, o ciberseguridad, entre muchos otros. Por tanto, su función principal podría resumirse en supervisar, garantizar e implantar sistemas de información de todas las áreas de la empresa. En el caso de Airlan Industrial, el principal objetivo de este departamento es asegurar el correcto desarrollo y mantenimiento de los programas sobre los que se cimenta la gran mayoría de su actividad: El software de selección de climatizadoras AHEAD y la solución ERP implantada por la consultora Ibermática denominada Resources Planning Software RPS, de aquí en adelante. Tal y como se ha mencionado anteriormente, el software AHEAD permite que el cliente Airlan seleccione los equipos que Airlan Industrial debe producir. Por tanto, para que tanto el departamento técnico de Airlan Industrial como las diferentes delegaciones de Airlan puedan realizar los cálculos y selecciones de los diferentes equipos de manera fiable, es fundamental que de manera frecuente el departamento de informática realice las actualizaciones y configuraciones necesarias. En lo que respecta al RPS, el programa permite realizar la gestión contable, tesorería, fiscalidad, gestión de cobros y pagos, gestión de pedidos de compra a proveedores y gestión de stocks e inventario, entre otros. Los informáticos de la empresa deben realizar las copias de seguridad así como los diseños a medida tales como los reports. La principal fortaleza de este departamento reside en la experiencia que posee el personal responsable en gestión y estructuración de base de datos así como en la capacidad resolutiva de las diferentes incidencias informáticas. No obstante, su principal debilidad radica en el limitado conocimiento técnico del sector de la climatización y la fabricación de UTAs, que dificulta y ralentiza el proceso de configuración y automatización de las diferentes soluciones informáticas de la empresa Departamento Técnico Airlan Industrial basa su estrategia en la producción bajo pedido o proyecto, conocido como Make To Order (MTO). Este sistema de fabricación avanzada, otorga a la empresa manufacturera una gran fortaleza ya que conseguir la satisfacción del cliente es más sencillo. No obstante, debido a que los productos diseñados son fabricados de manera personalizada, las exigencias de planificación de recursos son superiores. En este contexto, el Departamento Técnico de Airlan Industrial es el encargado de planificar y gestionar la producción, así como de dar soporte técnico y asesoría a las diferentes delegaciones comerciales del grupo empresarial. Para ello, en primer lugar su función es la de revisar la ficha técnica del pedido extraída del software AHEAD que le ha trasladado su cliente Airlan así como el cálculo de la carga de producción, en función de la fecha de entrega y de la capacidad de producción disponible. Una vez detectados los posibles errores de selección, el departamento puede plantearle a su cliente una solución técnica así como su valoración económica, elaborando un detallado control presupuestario. 25

31 Una vez que el departamento cuente con la confirmación de pedido de su cliente, elaborará el control documental y los correspondientes expedientes de cada máquina, trasladándole al departamento de compras las necesidades de aprovisionamiento. Por otra parte, el departamento de producción recibirá las directrices de los materiales a industrializar. Figura 12: ERP Planificador de GFHs Fuente: Airlan Industrial Todo ello se reflejará en el ERP planteado sobre archivo Excel denominado Planificación de GFHs donde se presenta en tiempo real un plan detallado, que muestra, entre otros, las horas de cada tipo de mano de obra, la llegada de los materiales, la fecha prevista y el detalle de la cartera. Este último se comunica semanalmente al cliente para que conozca el estado de los pedidos así como su fecha estimada de expedición Departamento de Compras El Departamento de Compras de Airlan Industrial es el encargado de realizar todas las tareas que conciernen al ciclo de compras: Gestión de pedidos, evaluación y selección de proveedores, negociación de acuerdos de diferente índole (precios, rappels, plazos de entrega, descuentos para operaciones especiales, entre otros) y resolución de incidencias. Figura 13: El ciclo de compras en Airlan Industrial Fuente: Elaboración propia Además de las tareas estrechamente vinculadas al aprovisionamiento de material, este departamento realiza funciones administrativas tales como gestión logística, gestión de inventario, y mantenimiento de aplicaciones informáticas (Actualización constante de precios y artículos en el RPS y el AHEAD, entre otros). Por otra parte, también realiza las tareas del servicio postventa SAT; garantizándole a su cliente Airlan el suministro de las diferentes piezas de recambio que pueda necesitar. En este punto del trabajo resulta de especial interés destacar que la empresa sigue una filosofía de producción basada en el inventario mínimo aplicando el sistema Just in Time (JIT). Esto supone que la gran mayoría de componentes no son stockables los stockables se gestionan mediante sistema Kanban manteniendo unos niveles de stock de seguridad, lo que requiere un alto nivel de organización interno para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo. Las actuales fortalezas de este departamento son su alto nivel de comunicación interdepartamental con las diferentes áreas de la empresa, su independencia para la negociación de las condiciones con sus proveedores así como la capacidad de gestión administrativa para la tramitación y seguimiento de los pedidos. 26

32 Por otro lado, sus principales debilidades son la unipersonalidad del departamento así como las limitaciones de los diferentes módulos del programa RPS. En primer lugar, debido a que el departamento está compuesto por una única persona la carga de trabajo supone que se tenga que priorizar la pura tramitación de pedidos, dejando de lado tareas de especial interés para el crecimiento de la empresa como lo pueden ser la búsqueda de nuevos proveedores, el estudio de nuevos materiales, etcétera. Por otro lado, en lo que respecta al programa RPS, los actuales módulos presentan algunas limitaciones para extraer información de una manera y automatizada. Ejemplo de esto último son entre otros, la dificultad para calcular estadísticas de compras (consumos anuales, listados con precios ) o la realización de inventario a fecha real. Estas debilidades limitan la capacidad negociadora de la empresa, así como el cálculo de indicadores de desempeño y rendimiento de los diferentes proveedores de la empresa Departamento de Producción El Departamento de Producción de Airlan Industrial es el pilar para la manufactura de los equipos de climatización. Conforma el grueso de la empresa, ya que aproximadamente el 90% de la plantilla trabaja en él, distribuida en diferentes categorías profesionales: Director de producción, personal de oficina, y personal de fábrica (Almacén, fábrica, montaje, control de calidad). Por tanto, en base al puesto de trabajo, las funciones del personal son diferentes: El personal de oficina tiene por función principal realizar la industrialización y diseño de los equipos. Tras haber superado previamente la primera fase de tramitación realizada por el departamento técnico, se procesa la información, se ajustan las correcciones, se generan los listados de piezas y se transmite la información en Órdenes de Trabajo a la cadena de fabricación. A partir del AHEAD así como de programas de diseño de piezas como Lantec, AutoCad, y Sonywords se generará la documentación necesaria tanto para el área de fabricación como para el área de montaje. De esta manera, el personal de fábrica recibirá en gavetas las directrices a seguir. Además de esto, este departamento trabajará en el mantenimiento preventivo y resolución de incidencias en las diferentes máquinas productivas de la empresa (Punzonadora, sierra, plegadora, inyectadora) mediante el control de los consumibles así como con la revisión técnica de los equipos. En lo que respecta al personal de fábrica, su función será realizar las diferentes tareas asignadas en base a la planificación que han elaborado tanto el departamento técnico como la dirección de producción: En primer lugar, el personal de almacén será el encargado de recepcionar las materias primas suministradas por los transportes así como realizar su distribución por los diferentes puestos distribuidos dentro de la nave industrial. Después, en base a las órdenes de fabricación asignadas, los trabajadores de fábrica realizarán las tareas de serrado de perfil, punzonado y plegado de chapa, e inyectado, en los casos que fuera necesario. Una vez estén realizadas las piezas y semielaborados necesarias, el personal de montaje será el encargado de manufacturar el equipo realizando el montaje mecánico y eléctrico de los equipos. Finalmente, el personal de revisión de calidad asegurará que el equipo fabricado cumpla todas las exigencias y rellenará el formulario de denominado Control de Calidad. Tras este proceso, el personal de almacén agrupa el producto finalizado en el almacén listo para su expedición, de la cual se encargará la logística de la empresa Airlan. Todas las funciones anteriormente mencionadas están bajo la supervisión y responsabilidad del Director de Producción, principal responsable de asegurar el buen funcionamiento de todos los procesos de la fábrica. 27

33 Sus principales funciones son llevar a cabo el control de la producción detección, coordinación y resolución de incidencias así como asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos por el director de fábrica y gerencia. Figura 14: El proceso productivo en Airlan Industrial Fuente: Elaboración propia Además de dirigir, todas las actividades pertenecientes a la producción, es el principal dirigente de recursos humanos de la empresa. De esta manera, es el encargado de medir el desempeño de los trabajadores de fábrica análisis de tiempo estimado/tiempo real, reporte personalizados de absentismo/improductividad, entre otros así como en identificar las necesidades de formación y reciclaje que puedan tener los mismos. De manera general, la principal fortaleza de esta área de la empresa es la alta experiencia profesional que poseen sus empleados en lo que respecta al sector de la climatización. Al desarrollar cada equipo a medida, la empresa ha logrado un know-how propio que le otorga una gran ventaja frente a sus principales competidores. Sin embargo, la empresa prevé la necesidad de aumentar disponibilidad de cartera mediante la adquisición de una nueva nave industrial de mayor de cara a los próximos años. Mientras tanto, en los últimos ejercicios la empresa ha invertido en inmovilizado mediante la adquisición de nuevos equipos de producción, los cuales han están consiguiendo aumentar la capacidad y eficiencia del trabajo realizado. No obstante, el departamento muestra algunas debilidades tanto en la gestión del personal dificultad para conseguir perfiles femeninos, alto absentismo y rotación de la actual plantilla, así como un clima organizacional hostil entre algunos empleados de fábrica como en el grado de automatización e informatización de instalaciones y procesos de producción. Por ejemplo, los programas utilizados para calcular el gasto de materia prima aluminio y el perfil, principalmente están dando pie a algunos errores de estimación Departamento Económico-Financiero La principal función del Departamento Económico de Airlan Industrial consiste en realizar la gestión de cobros y pagos de la propia empresa, así como la correspondiente gestión de las partidas de gastos e ingresos que estos suponen, elaborando la correspondiente gestión de la contabilidad en todas sus vertientes. No obstante, como es habitual en las medianas empresas, existe una gran variedad de funciones asignadas al Departamento Administrativo-Financiero; pues no se dispone de una estructura suficiente para independizar y rentabilizar puestos específicos. Es el caso de la gestión de los RRHH. Si bien se ha mencionado anteriormente que el control del personal corre a cargo del Director de Producción, la gestión administrativa de los mismos esta delegada en este departamento: Gestión de nóminas, registro de altas/bajas, accidentes laborales, vacaciones y flexibilidad; entre otros. 28

34 5.3. ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO Una vez analizados los diferentes departamentos que componen Airlan Industrial, resulta de especial interés realizar un breve estudio económico que permita conocer la empresa como unidad de negocio, observando así su rendimiento y capacidad para generar beneficio. Por tanto, en este punto del trabajo se analizará la estructura y evolución de los principales estados contables como lo son el balance y la cuenta de resultados, así como el cálculo de sus principales ratios. Tabla 5: Balance resumido de Airlan Industrial ( ) 2016 V% H% 2017 V% H% 2018 V% H% Inmovilizado ,43% 100% ,18% 99,69% ,47% 322,78% Circulante ,57% 100% ,82% 113,52% ,53% 115,77% Total Activo % 100% ,00% 111,94% % 139,45% Capital ,29% 100% ,58% 134,41% ,05% 179,16% Pasivo l/p ,69% 100% ,50% 122,36% ,00% 256,67% Pasivo c/p ,02% 100% ,92% 91,58% ,95% 86,28% Total Pasivo % 100% % 111,94% % 139,45% Fuente: Elaboración propia El análisis vertical del balance muestra que durante todo el periodo analizado en la estructura de inversión de la empresa el mayor peso de los activos totales corresponde al activo corriente. Por lo general, industrias productivas como Airlan Industrial suelen ser intensivas en capital, lo que se traduce en un mayor inmovilizado en comparación al circulante. No obstante, la política de cobro a su cliente Airlan provoca que el circulante sea mayor, fruto de los altos periodo de crédito ofrecidos. Por otro lado, en el último ejercicio disponible, se puede observar como el inmovilizado ha crecido un 322,78%, fruto de la inversión en maquinaria y adquisición de la actual nave industrial. Respecto a la financiación, el mayor valor relativo corresponde a los fondos propios, otorgando capacidad de autofinanciación y bajo apalancamiento financiero a la empresa. En lo que respecta a la cuenta de resultados, la empresa vizcaína logró en 2018 su máximo histórico de ventas, alcanzando una facturación de euros. De esta manera, obtuvo beneficios netos por el valor de euros. Gráfico 6: Evolución de principales magnitudes de resultados ( ) Fuente: Elaboración propia 29

35 Tabla 6: Comparativa ratios Airlan Industrial/Competencia último ejercicio disponible (2018) Total Activo , , , , , ,00 Empleados Cifra neta de ventas , , , , , EBITDA , , , , , EBIT , , , , , Resultado del ejercicio , , , , , Indicadores de rentabilidad ROE (%) 27,28% 17,25% 17,36% 4,46% 16,58% 11,24% ROCE (%) 21,04% 17,26% 20,48% 3,93% 11,76% 11,28% ROA (%) 14,47% 10,78% 2,89% 1,22% 4,77% 7,24% Margen de beneficio (%) 11,69% 10,10% 2,17% 0,97% 4,68% 5,54% Estructura y liquidez Fondo de maniobra , , , , , ,00 Ratio de solvencia 2,38 2,55 0,94 0,71 0,95 2,47 Ratio de liquidez 2,33 2,54 0,77 0,54 0,42 1,95 Ratio de autonomía financiera 3, ,38 19,42 0,81 1,43 203,45 Indicadores de deuda Apalancamiento financiero (%) 30,16% 0,00% 5,15% 145,44% 178,58% 0,78% Endeudamiento (%) 46,95% 37,49% 83,35% 72,63% 71.25% 34,96% Indicadores de operaciones Rotación de activos netos 1,79 1,71 7,61 2,04 2,08 2,00 Rotación de existencias 79,68 198,74 9,86 18,75 3,75 7,29 Periodo de cobro (días) Periodo de crédito(días) Fuente: Elaboración propia, a partir de SABI 30

36 Por otro lado, el análisis comparativo de la sociedad pone de manifiesto que las empresas que conforman el Grupo Airlan presentan una mejor posición relativa en relación a sus principales competidores. Como se puede observar, la capacidad para convertir en recursos líquidos las ventas generadas por el ejercicio de su actividad, así como la capacidad de generar liquidez a partir de la utilización de sus activos se sitúa por encima de las empresas de similar tamaño en su sector. Gráfico 7: Evolución del Grupo Airlan Fuente: Elaboración propia, a partir de SABI Por todo lo anterior, el Grupo Airlan ha conseguido asentarse como referente en el sector del aire de aplicación industrial. A lo largo de los años ha crecido de forma sostenida gracias al aprovechamiento de oportunidades de negocio, la expansión de zonas geográficas y de sectores, mediante la internacionalización de la empresa y el desarrollo de nuevas soluciones de climatización CADENA DE VALOR La cadena de valor es un modelo de análisis de las actividades internas que se realizan en las empresas, desarrollado por el autor Michael E. Porter en su obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985). Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas más relevantes actividades primarias y de soporte, con la finalidad de identificar las principales fuentes de ventaja competitiva para la empresa. Figura 15: La cadena de valor de Airlan Industrial Fuente: Elaboración propia Como se puede observar, para Airlan Industrial todas las actividades no operativas tienen un carácter secundario. Esto no indica que sean de menor relevancia; lo que refleja es que la gran parte de la propuesta de valor de la empresa pasa por tener un proceso productivo de alto rendimiento. En este sentido, el know-how propio así como el sistema de producción flexible otorga a la empresa una ventaja competitiva sostenible (VCS) en las áreas indicadas. 31