LA FLEXIBILIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS COMO PRIORIDAD COMPETITIVA

LA FLEXIBILIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS COMO PRIORIDAD COMPETITIVA RESUMEN Mª Eva Diz-Comesaña y Nuria Rodríguez-López * En este trabajo se pretende poner de manifiesto la importancia de la flexibilidad como prioridad competitiva en las empresas de servicios. Para ello, se analizan las principales fuentes de variabilidad -tanto a nivel interno como externo- para el subsistema de operaciones de dichas empresas, y se concretan las actuaciones más significativas para su control, consistentes en la reducción del nivel de variabilidad en la fuente y en el incremento de la habilidad de la empresa para su gestión en el punto de impacto. I. INTRODUCCIÓN Los clientes cada vez se vuelven más exigentes, entre algunos de sus requerimientos puede hablarse del servicio one-stop (todo en el mismo sitio), se trata de que el cliente no tenga que hacer cola, ni esperar demasiado tiempo para ser atendido, ni tampoco contactar con varias presonas para poder obtener el servicio. Esto conduce al replanteamiento de los procesos de división del trabajo y especialización realizados con anterioridad, buscando de esta forma un mayor nivel de flexibilidad. Por otro lado, las empresas de servicios tienen que enfrentarse a la creciente variabilidad de la demanda. Para afrontar esta situación, la flexibilidad, como capacidad para adaptarse al cambio, es una de las prescripciones más frecuentemente propuestas por los consultores y teóricos de la dirección. Esta disposición generalmente incluye, entre otros aspectos: personal de servicio que esté deseoso y capacitado para ayudar a los clientes de muchas maneras diferentes y una fuerte dosis de tecnología (Sasser W. E. y Fulmer W. E., 1990). Afrontar la creciente variabilidad, sin embargo, puede llevar consigo sustanciales incrementos en gastos y tiempo; así como reducciones en el nivel de calidad del servicio. Por esta razón, las empresas se preguntan cuál sería el nivel de variabilidad a aceptar y asumir así el más apropiado. Esta última cuestión, la han intentado contestar las empresas manufactureras durante décadas ( Da Silveira G.J.C. y Slack N., 2001; Gerwin D., 1993; Gupta Y.P. y Goyal S., 1989; Slack N. y Correa H., 1992; Slack N., 1987; Upton D.M., 1994). Por otro lado, las empresas de servicios sufren la misma confusión (Slack N., 2005), además en muchos casos se pretende resolver el problema empleando * Docentes e investigadoras de la Universidad de Vigo (España) 173

La flexibilidad en las empresas de servicios como prioridad competitiva la misma metodología que la usada en el sector secundario, cuando se trata de situaciones distintas que requieren tratamientos especializados. Por ello, se ha creído conveniente abordar el tema relativo a la flexibilidad desde una perspectiva global (apartado II), y a continuación concretar las principales características diferenciadoras del sector servicios (apartado III), todo ello, para identificar, en el siguiente punto (apartado IV), las fuentes de variabilidad del subsistema de operaciones en las empresas de servicios y las posibles actuaciones para su control, consistiendo estas últimas en la reducción del nivel de variabilidad en la fuente y en el incremento de la habilidad de la empresa para su gestión en el punto de impacto. II. LA FLEXIBILIDAD EN LA PRODUCCIÓN La flexibilidad todavía no ha sido definida de forma totalmente clara y precisa. Upton (1997, p. 73) considera que existen ciertos paralelismos entre este elemento y la calidad 1 que contribuyen a que en ocasiones se confundan, llegando incluso a dificultar la labor directiva a la hora de su definición. La flexibilidad se trata de una de las prioridades competitivas menos comprendidas, sin embargo, el marco competitivo actual demanda por parte de las empresas una atención sin precedentes hacia este objetivo (Cox T., 1989; Zammuto R. y O Connor E., 1992; Domínguez J.A., Álvarez M.J., Domínguez M.A., García S. y Ruíz A. 1995, p. 84; Miller J.G. y Roth A.V., 1987;Tombak M.M. y De Meyer A., 1988). Según P. S. Adler (1988), normalmente la flexibilidad suele recibir escasa o inadecuada atención en la toma de decisiones sobre inversión en tecnologías de fabricación. R. Jaikumar (1986) tampoco advierte que reciba un reconocimiento adecuado en la fase de implantación de las mismas. Por su parte, N. Slack (1987) 2 indica que los directivos generalmente dirigen sus esfuerzos hacia las máquinas más que hacia la gestión de la flexibilidad. Pero cuando la flexibilidad se centra únicamente en la implantación de tecnologías productivas difícilmente se conseguirá una ventaja competitiva 3, para ello se requiere un proceso adecuado de planificación y gestión (Gupta Y.P. y Somers T.M., 1996; Gustavsson S., 1988; Upton D.M., 1995). Por otro lado, una de las mayores dificultades para conseguir un sistema de operaciones flexible, tiene lugar a la hora de buscar el enfoque apropiado en la gestión de los diversos aspectos que conforman la flexibilidad del sistema (Gerwin, 1993). Esto es debido fundamentalmente a que la flexibilidad no resulta ser acu- 1 Johnston considera la flexibilidad como uno de los determinantes de la calidad. Véase: Johnston R., 1995. Edvardsson y Enquist indican que una falta de flexibilidad provoca problemas de calidad. Véase: Edvardsson J. y Enquist J., 2006. 2 Slack (1987) en un estudio realizado sobre una muestra de 10 empresas manufactureras indica que los directivos poseen una visión incompleta del concepto de flexibilidad. 3 De Toni y Tonchia (2002, 2003a, 2003b)analizan la relación entre la flexibilidad y las competencias distintivas de una empresa. 174

I.I.E.S.C.A. Ensayos mulativa, es decir, mayores niveles de flexibilidad en ciertas partes del sistema, no garantizan el incremento de la flexibilidad del conjunto del mismo; por ejemplo, disponer de personal y maquinaria polivalente no garantiza un alto nivel de flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, puesto que se requiere una buena gestión de estos y otros recursos dentro del conjunto del sistema. Según S. Chambers (1992), los cambios en materia de flexibilidad conforman una decisión estratégica, por lo que no deberían ser competencia únicamente de los ingenieros de proceso, sino que deberían involucrar a los responsables de elaborar la estrategia de producción. De esta forma, la estrategia definirá el nivel de incertidumbre al que se hará frente y servirá como regulador entre la incertidumbre del entorno y la flexibilidad adecuada al mismo (Chambers, 1992; Gerwin, 1993). No obstante, la flexibilidad no debe ser considerada exclusivamente como la capacidad para adaptarse a las condiciones ambientales 4 sino que puede tener una influencia proactiva en la incertidumbre del entorno y del mercado. En la literatura se identifican distintas dimensiones y tipos de flexibilidad (Álvarez M.J., 1993; Athinson J., 1985; Brill, P. y Mandelbaum, 1989; Browne J., Dubois K., Rathmill S.P., Sethi P. y Stecke K.E., 1984; Carter M.F., 1986; Chatterjee A., Cohen M., Maxwell W. y Miller R., 1984; Gerwin D., 1987; Gupta y Somers,1996; Hyun J. y Ahn B., 1990; Jaikumar R., 1986; Kozan K., 1982; Ramesesh R.V. y Jayakumar M.D., 1991; Sethi A.K. y Sethi S.P., 1990; Son Y.K. y Park C.S., 1987), así como diferentes medidas para la misma (Brill y Mandelbaum, 1989; Chatterjee et al., A., 1984; Chung C.H. y Chen I.J., 1990; Dixon J.R., 1992; Fumar V., 1986; Gerwin, 1993; Gupta y Goyal, 1989; Gupta Y.P. y Goyal S., 1992; Gupta Y.P. y Somers T.M., 1992; Kathauria R.,1998; Kozan, 1982; Masayuma A., 1983; Ramesesh y Jayakumar, 1991; Silvestro, R., 1993; Son y Park, 1987; Upton, 1994), sin embargo, no hay un claro acuerdo sobre su definición. Al respecto, existen distintas posturas 5 por ejemplo E. Taymaz (1989) considera la flexibilidad en términos de máquinas programables y capacidades para integrar distintos modelos de producción, R. Walton y G. Susman (1987) relacionan la flexibilidad con la versatilidad de las habilidades y de las personas. E incluso hay autores que consideran que un incremento en el nivel de flexibilidad siempre es positivo, mientras que otros indican que en ocasiones éste puede resultar perjudicial (Cusumano M., 1988; Gaimon C. y Singhal V., 1992; Tomback M.M., 1988). Se cree que G. Stigler (1939) es el primero en introducir el concepto de flexibilidad en la literatura sobre economía, definiéndola como aquella característica de la tecnología de producción que permite alteraciones en el volumen de pro- 4 La idea de flexibilidad como requisito para dar una respuesta efectiva a los cambios en las necesidades del mercado ha estado presente en distintos trabajos, sobre todo desde los años 80. Véase: BARNES- SCHUSTER D., BASSOK, Y. y Anupindi R., Bayus B.L. y Putsis W.P.Jr., 1999; Bordoloi S.K., Cooper W.W. y Matsuo H., 1999; Gerwin, 1993. 5 Véase: De Toni A. y Tonchia S., 1998; Gupta y Goyal, 1992; Sethi A.K. y Sethi S.P., 1990. 175

La flexibilidad en las empresas de servicios como prioridad competitiva ducción por período sin que se produzcan variaciones importantes en los costos unitarios de producción. Por tanto, observando la figura 1 puede decirse que la empresa con la estructura de costos que muestra la curva B, resulta más flexible que aquélla que tiene una estructura de costos tal como refleja la curva A, es decir, cuanto más plana sea la curva de costos medios unitarios más flexible resultará la empresa. Figura 1: La flexibilidad según las curvas de costes Coste unitario B A Nivel de producción por período Fuente: Adaptado de Carlsoon B., 1989 No obstante, según Carlsson (1989), la flexibilidad en el volumen de producción es solamente una parte del concepto de flexibilidad. Este autor considera la flexibilidad como una variable multidimensional que debe ser explicada por otras variables además de la capacidad de producción, tales como los cambios tecnológicos que puedan surgir. Cuando se trabaja con servicios, el concepto de flexibilidad resulta todavía más difuso y difícil de determinar, debido, por un lado, a la falta de literatura y, por otro, a la dificultad para definir las dimensiones del mismo (Bernardo J.J. y Mohamed Z., 1992). Lo que ha llevado, en muchas ocasiones, a utilizar los estudios realizados sobre flexibilidad para los sistemas de producción de las empresas manufactureras en las empresas de servicios, sin adaptarse a las características de los mismos, como ha ocurrido en otros campos. 176

I.I.E.S.C.A. Ensayos III. LA FLEXIBILIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS El concepto de flexibilidad en las empresas de servicios no es el mismo que para las manufactureras debido a ciertas características diferenciadoras entre ambas. No obstante, desde que la naturaleza y las fuentes de la flexibilidad en las segundas han sido estudiadas en más profundidad que las de las primeras, la comparación entre manufacturas y servicios proporciona un buen punto de partida para el estudio de la flexibilidad de estos últimos, siempre teniendo en cuenta que se trata de realidades distintas. Para hablar de la flexibilidad de las empresas de servicios, es necesario recordar una serie de consideraciones: Los servicios generalmente incluyen cierto nivel de contacto entre el cliente y el personal en contacto, lo que permite un alto nivel de flexibilidad por ambas partes, no obstante, con la automatización este contacto podría perderse, al menos en parte. Los clientes solicitan, cada vez más, que aquellos servicios necesarios para obtener el resultado deseado se realicen de manera conjunta y de forma adecuada a su ciclo de actividad (Van der Merwe S., 1992). Los servicios generalmente se consumen mientras se producen, lo que en ocasiones significa que tienen que producirse cuando se demandan, aunque no siempre se presenta esta situación, teniendo lugar en muchos casos el establecimiento previo de citas. Puesto que los servicios incluyen poca o ninguna transformación física ni entrega de objetos tangibles, la entrega electrónica de estos bienes es posible en muchas empresas. Estas cuestiones van a ayudar a que el concepto de flexibilidad se manifieste de forma diferente en los servicios que en el caso de las manufacturas. Por otro lado, estas características suponen una mayor facilidad para el rediseño del subsistema de operaciones de las empresas terciarias respecto de las secundarias (Cayyela J.L.; Eddydtone C.N., Rutherford D. y Schaffer J.D., 1994; Hammer M., 1990; Hammer M. y Champy J., 1993; Valenciano M.) y, además, hay que destacar que los clientes de las organizaciones de servicios suelen ser más proclives al autoservicio que los de las empresas manufactureras. Por otra parte, cada vez es mayor el nivel de competitividad entre las empresas de servicios y las manufactureras, esto es debido fundamentalmente a ciertas relaciones o vínculos, tales como los que se presentan a continuación (Van der Merwe, 1992): Hay empresas de servicios que realizan ciertas actividades que complementan los productos ofrecidos por las organizaciones manufactureras, las cuales puede que oferten o no los citados servicios. 177

La flexibilidad en las empresas de servicios como prioridad competitiva Hay empresas secundarias que ofrecen productos que suplantan la necesidad de ciertos servicios, se trata de fabricantes que desarrollan máquinas inteligentes que los clientes pueden usar para producir por sí mismos servicios personalizados de forma conveniente y barata. Incluso hay empresas manufactureras y de servicios que tratan de realizar alianzas estratégicas que capitalicen sus competencias complementarias para entregar sistemas de solución total a los clientes. Por tanto, las empresas de servicios no sólo están presionadas por los competidores más directos para ser más flexibles, sino que también pueden ser empujadas a ello por empresas manufactureras. IV. FUENTES DE VARIABILIDAD DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Bajo este contexto, el término variabilidad 6 indica el número y trascendencia de los cambios de distintos tipos que suponen para el proceso de producción de servicios el tener que adaptarse a los mismos rápida y frecuentemente. La variabilidad puede suponer la realización de diferentes tareas y/o la realización de la misma de distintas formas, ya que se refiere a la heterogeneidad de las demandas, gustos, costumbres, culturas, etc. Por tanto, una empresa flexible es aquella que puede manejar la variabilidad perjudicando lo menos posible otras variables como el tiempo, el coste o la calidad (Upton, 1994). Las fuentes de variabilidad tanto pueden ser internas como externas. En el primer caso, la variabilidad proviene de ciertos aspectos de la organización como el diseño -o rediseño- del producto, el diseño -o rediseño- del proceso, la estructura organizativa, la cultura empresarial, los procedimientos administrativos, conflictos interorganizativos entre trabajadores, etc.; además, ésta no crea valor para el cliente, pero una mala gestión de la misma puede ocasionar una reducción de la productividad y de la calidad. La variabilidad externa procede del entorno y su correcta gestión puede generar valor para los clientes y convertirse en una importante ventaja competitiva para la empresa. Para la correcta gestión de la variabilidad habrá que reducirla en la fuente y/o incrementar la habilidad de la empresa para su gestión en el punto de impacto, si esto es posible (Duimering P. R., Safayeni F. y Purdy L., 1993). En el primer caso y si se trata de variabilidad externa, debería tratarse de seleccionar un segmento de mercado concreto y en él utilizar un sistema de producción enfocado (Armistead C.G., 1989), es decir, con una tarea clara y un alcance limitado (Skinner W., 1985). 6 El concepto de variabilidad no debe confundirse con el de desviación. Este último es la distancia existente entre el resultado especificado por el cliente y lo que realmente se produce. El manejo incorrecto de la variabilidad puede desembocar en desviación. 178

I.I.E.S.C.A. Ensayos Si una empresa desarrolla varios procesos de entrega del servicio alternativos, para producir los mismos resultados pero en diferentes segmentos de mercado, debiera encontrar la forma para enviar los clientes adecuados al proceso adecuado, lo que puede suponer ciertas dificultades si no se dispone de información inicial sobre el mismo, pudiendo provocar reducciones de calidad y aumentos en los costos de la empresa (Huete L.M. y Roth A.V., 1988). Para solventar esta situación se dispone de otra alternativa para tratar de aminorar la variabilidad externa, la cual consiste en informar al cliente sobre el concepto del servicio, sobre el proceso de producción del mismo y sobre el papel que debe desempeñar el propio cliente en el mismo, y entrenarle para esto último (Normann R., 1990; Schneider B. y Bowen D. E., 1995). En relación con las empresas de servicios multinacionales y la particular flexibilidad que necesitan para responder a las realidades culturales y competitivas de los mercados locales, es preciso hacer referencia a A.J. Campbell y A. Verbeke (1994), éstos enfatizan que las empresas que deseen tener flexibilidad han de capitalizar su margen competitivo en economías de alcance y economías de escala. Por otro lado, cuando se trata de variabilidad interna, dependiendo de la fuente, la reducción o eliminación de la misma puede llevar consigo una serie de ajustes organizativos tales como: crear equipos de función cruzada o multifuncionales (Clark K. B. y Wheelwright S. C., 1993), achatar la estructura organizativa u orientarla hacia los procesos (Bounds G., Yorks L., Adams M. y Ranney G., 1994; Quinn J.B., 1992; Schesinger L.A. y Heskett J.L., 1991) y/o incrementar la autonomía del personal en contacto (Bowen D.E. y Lawler E. E., 1992). Esto supone el rediseño mejorado del proceso y el progreso del control estadístico del mismo (Grant Rm., Shani R. y Krishnan R., 1994), o incluso ciertos cambios en la distribución en planta de tal forma que se modifique la línea de visibilidad, lo cual también podría catalogarse como un instrumento de diseño de los servicios (Harvey J. y Filiatrault P., 1991). La variabilidad que no ha sido eliminada en la fuente, ha de ser afrontada en el punto de impacto dentro del sistema de prestación del servicio, ya sea en la trastienda, en el punto de contacto con el cliente, en el propio cliente o en cualquier combinación de los anteriores. La habilidad para gestionar la variabilidad externa es lo que se conoce generalmente como flexibilidad, mientras que la habilidad para enfrentar la variabilidad interna es habitulamente referida como robustez (Harvey J., Lefebvre L.A. y Lefebvre E., 1997, pp. 33-34). En la literatura, este último concepto está más vinculado con la gestión y aseguramiento de la calidad que con la flexibilidad. Teniendo en cuenta lo visto anteriormente, Harvey, Lefebvre y Lefebvre (1997) proponen un modelo para dirigir la flexibilidad en los servicios, integrado por elementos seleccionados de la bibliografía de manufactura (Duimering, Safayeni y Purdy, 1993; Upton, 1994), de la bibliografía de servicios (Lovelock C.H.,1996; Shostack G.L., 1992) y de la bibliografía de dirección de la tecnología (Armistead,1989; Quinn J.B., 1992). Este modelo, tal como se ha indicado, mues- 179

La flexibilidad en las empresas de servicios como prioridad competitiva tra que la variabilidad tanto de las fuentes internas como de las externas normalmente puede ser eliminada -al menos parcialmente- en la fuente, y que cualquier variabilidad que permanezca tiene que ser afrontada en el punto de impacto. Estos autores hacen especial hincapié en la variabilidad externa que no ha sido eliminada en la fuente. Este modelo es aplicable tanto a los servicios principales como a los complementarios, incluidos aquellos ofrecidos por empresas manufactureras 7 e incluso podría adoptarse en el caso de servicios internos -como el mantenimiento 8 teniendo en cuenta que las fuentes internas de variabilidad se refieren a la unidad del servicio en cuestión, las demás serían fuentes externas. Las dimensiones sobre las que se construye este modelo son: cambios en volumen, tiempo y lugar, necesidades y clientes. Y se utilizan como herramientas para conseguir la flexibilidad deseada: una mayor autonomía de los clientes, la tecnología 9 los recursos humanos 10 las modificaciones organizativas y el diseño del proceso y gestión de la red (véase figura 2). IV.1 Cambios en el Volumen de la Demanda Los tiempos relativos al cambio en el volumen de la demanda pueden venir expresados en distintas unidades temporales tales como minutos, horas, días, semanas e incluso períodos superiores, dependiendo del tipo de empresa. Para la reducción de este tipo de variabilidad deben utilizarse técnicas de gestión de la demanda y de previsión de la misma. Y para tratar de gestionar la variabilidad restante en el punto de impacto pueden utilizarse: técnicas de gestión del volumen de servicio ofertado, tecnología como factor de producción, tecnología como herramienta para los empleados del servicio, reorganización de tareas, modificaciones en la estructura organizativa y focalización por proceso. IV.2 7 Véase: Anderson J.C. y Narus J.A., 1995; Vandermerwe, 1992. 8 Véase: Hall J.V. 9 Véase: Brown J.M., Fabbi J.L. y Taranto C., 2005. 10 Véase: Arrowsmith J. y Mcgoldrick A. E., 1996; Hannabuss S., 1998; Pollitt D., 2005. 180

I.I.E.S.C.A. Ensayos Cambios en el Tiempo y Lugar Los clientes desean que los resultados de la prestación del servicio tengan lugar en el tiempo y lugar elegido por ellos (Bhatt G.D. y Emdad A.F., 2001; Sasser y Fulmer, 1990). Aquellas empresas que quieran satisfacer los deseos de los clientes deben diseñar y gestionar sus subsistemas de producción hacia lo que se denomina despliegue de flexibilidad (Chapman P.T., 1992), lo que requiere un personal capaz de adaptarse a los distintos entornos de trabajo, una programación de tareas optimizada en relación a la movilidad y, normalmente, que los clientes estén dispuestos a afrontar un coste extra. El horizonte temporal considerado en relación a los cambios en la dimensión tiempo y lugar puede ser instantáneo, a corto plazo o a largo plazo, pudiendo llegar a ser estacional. Para abordar estos cambios y ser más flexible puede ser importante aumentar el rango de tiempos y lugares a cubrir -la frontera estaría en conseguir ofrecer el servicio a cualquier hora y en cualquier lugar-, incrementar la movilidad -sobre todo en el caso de servicios de emergencia- y ampliar la uniformidad en velocidad, calidad y coste del servicio. 181

Figura 2: Modelo de Jean Harvey, Louis a. Lefebvre y Elizabeth Lefebvre de la gestión de la flexibilidad en los servicios Fuentes externas VARIABILIDAD Fuentes internas Reducción en la fuente de variabilidad - Formación de clientes - Rediseño del servicio y del proceso - Enfoque - Modificaciones en la estructura organizativa - Cambios en la línea de visibilidad VARIABILIDAD RESIDUAL Modelo de variabilidad residual DIMENSIÓN Volumen Tiempo y lugar Necesidades Clientes HO RIZONTE TEMPORAL Segundos Estacionalidades Largo plazo ELEMENTOS Rango Movilidad Uniformidad Gestión de la variabilidad residual en el punto de impacto Mayor autonomía para clientes Tecnología como factor de producción RR.HH. Modificaciones organizativas Diseño del proceso y gestión de la red Efectos de las tecnologías de la información Actividades de trastienda y de cara al cliente. La tecnología actúa como herramienta Automatización Información Secuencial Rastreo Análisis Geográfica Integradora Intelectual Desintermediadora Fuente: Harvey, Lefebvre y Lefebvre, 1997, p. 35 182

Ante esta situación, las nuevas tecnologías, actuando éstas bien como herramienta de producción o bien como factor de producción (Drucker P., 1991) - las primeras ayudan a los trabajadores a realizar sus tareas, las segundas los reemplazan-, pueden romper barreras relativas al tiempo o al espacio. Para limitar este tipo de variabilidad en la fuente habrá que predeterminar dónde y cuándo los servicios estarán disponibles, tratando de adecuarse a las necesidades de los clientes a través de lo que se denomina flexibilidad rígida (Collins R.S. y Schmenner R., 1993), la cual se consigue a través de acuerdos entre empresas del mismo sector para el uso de distintas instalaciones u otros recursos, es decir, se diseña una red de uso compartido y el servicio es prestado en cualquiera de ellas dependiendo de las demandas del cliente. No obstante, hay autores como L.A. Schlesinger y J.L.Heskett (1991) que no consideran suficiente esta forma de proceder. IV.3 Dirigiéndose a Distintas Necesidades de los Clientes Los clientes buscan el máximo de resultados con un mínimo de encuentros de servicio, ya que cada encuentro supone un coste -tiempo, dinero, energía, etc.-, por tanto, los encuentros que compriman más resultados serán los más efectivos. Esto no significa que haya que trabajar más rápido o concentrarse estrictamente en la tarea, sino que implica dirigirse a todas las necesidades y apetencias del cliente y producir resultados de forma rápida, fiable y lo menos costosa posible para el mismo. Por tanto, en relación a esta dimensión, el objetivo que subyace consiste en la creación de valor para los clientes, teniendo en cuenta que éstos pueden poseer necesidades diferentes y percepciones respecto al valor distintas (Daugherty P.J. y Pittman P.H., 1995). Esto implica cambios en las necesidades generalmente en un plazo corto de tiempo. Cuanto más amplia sea la gama de servicios ofrecida, mayor será la rapidez exigida al sistema de producción de servicios para cambiar de un tipo a otro manteniendo la consistencia, precisamente ésta es la que define la flexibilidad en este caso (Teal T., 1991). En algunos subsectores terciarios las necesidades de los clientes dependen del momento temporal, siguiendo normalmente modelos predecibles (es el caso, por ejemplo, de los restaurantes), en esta situación pueden modificarse los procedimientos para pasar a dirigirse a distintas necesidades y preferencias a diferentes horas, lo que además también requiere distintos equipamientos, suministros, etc. No obstante, no siempre se dispone de la flexibilidad suficiente para afrontar este caso (por ejemplo en los restaurantes de comida rápida). Un alto nivel de flexibilidad debería permitir atender las necesidades de los clientes en los distintos momentos de tiempo y además afrontar también los cambios que puedan surgir en un mismo intervalo temporal. IV.4 183

Elaboración de un diagnóstico de necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes de metodología de la investigación en ciencias sociales en las universidades de la ciudad de Xalapa, Veracruz Tratar Clientes con Diferentes Necesidades Hay autores, como Sasser y Fulmer (1990), que consideran que las empresas de servicios deberían diseñar sistemas de prestación personalizados, lo que implicaría la identificación de las verdaderas necesidades del cliente y la satisfacción de las mismas a la conveniencia del mismo. Pudiendo las tecnologías de la información resultar útiles para identificar y vigilar dichas necesidades (Godish J.G., 1992). Cuando se trata de clientes con necesidades similares, el paso de uno a otro es rápido y eficiente, lo que ha llevado a ciertas empresas a diseñar procesos inflexibles donde son pocas las opciones de servicios que se ponen a disposición del cliente, sin considerar sus verdaderas necesidades. No obstante, no todos los clientes tienen las mismas necesidades, y hay empresas que han tomado este hecho como una oportunidad (Schlesinger y Heskett, 1991), las cuales necesitan flexibilidad para poder identificar y responder tan directamente como sea posible a dichos consumidores, incluyendo no solamente a aquéllos con necesidades heterogéneas, sino también a aquéllos que queriendo el mismo resultado esperan un trato distinto (Grönroos C., 1982). En estos casos, los cambios deben tener lugar de forma rápida pero manteniendo una ejecución uniforme en tiempo, coste y calidad. V. CONCLUSIONES Ante el dinamismo que caracteriza el entorno, la flexibilidad se ha convertido en el reto de aquellas empresas que pretenden sobrevivir. Ésta ha de ser entendida no solamente como capacidad para adaptarse al cambio, sino que ha de considerarse también su influencia proactiva sobre la incertidumbre del entorno. Los distintos posicionamientos encontrados en la literatura con relación a la flexibilidad, su carácter multidimensional y las distintas medidas utilizadas para su seguimiento han provocado cierta confusión, que se ha visto incrementada al referirse al sector servicios, por poseer éste unas características particulares y no disponer de un desarrollo científico acorde al desarrollo económico que este sector está viviendo. Ante esta situación, se ha querido destacar el trabajo de Harvey, Lefebvre y Lefebvre (1997) que ha supuesto un importante avance en este campo. Partiendo de él se pretende poner de manifiesto la importancia de concretar las fuentes de variabilidad tanto internas como externas, para poder adoptar los mecanismos, ya sea en la fuente o en el punto de impacto, más adecuados para su correcta gestión. Disponiendo así de distintas herramientas a utilizar en la fuente: sistema de producción ajustado, informar al cliente, capitalizar el margen competitivo en eco- 184

I.I.E.S.C.A. Ensayos nomías de alcance y escala, etc., para la variabilidad externa; equipos multifuncionales, achatar la estructura organizativa, incrementar la autonomía del personal en contacto, etc., para la variabilidad interna. Y contando también con diferentes mecanismos a utilizar en el punto de impacto: mayor autonomía para clientes, tecnología como factor de producción, gestión de recursos humanos, modificaciones organizativas, diseño del proceso y gestión de la red, etc. REFERENCIAS Adler, P.S. (1988). Managing Flexible Automation, California Management Review, Volumen 30 Número 2, pp. 34-56. Álvarez Gil, M.J. (1993, enero-febrero). La Flexibilidad en la Fabricación: Bases para su definición y medida. Economía Industrial, pp. 171-180. Anderson, J.C. y Narus, J.A. (1995, enero-febrero). Capturing the value of supplementary services. Harvard Business Review, pp. 75-83. Armistead, C.G. (1989). Customer service and operations management in service business. The Services Industries Journal, Volumen 9 Número 2, pp. 247-260. Arrowsmith, J. y Mcgoldrick, A. E. (1996). HRM service practices: flexibility, quality and employee strategy. International Journal of Service Industry Management, Volumen 7 Número 3, pp. 46-62. Athinson, J. (1985, verano). Flexibility Planning for an Uncertain Future. Manpower Policy and Practise, Volumen 1. Barnes-Schuster, D.; Bassok, Y. y Anupindi, R., Coordination and flexibility in supply contracts with options. Manufacturing and Service Operations Management, Volumen 4, pp. 171-207. Bayus, B.L. y Putsis, W.P.Jr. (1999). Product proliferation, an empirical analysis of product line determinants and market autcomes. Marketing Science, Volumen 18, pp. 137-153. Bernardo, J.J. y Mohamed, Z. (1992). The Measurement and Use of Operational Flexibility in the loading of Flexible Manufacturing Systems. European Journal of Operational Research, Volumen 60, pp. 144-155. Bhatt, G.D. y Emdad, A.F. (2001). An analysis of the virtual value chain in electronic commerce. Logistics Information Management, Volumen 14 Número ½, pp. 78-85. Bordoloi, S.K.; Cooper, W.W. y Matsuo, H. (1999). Flexibility, adaptability and efficiency in manufacturing systems. Production and Operations Management, Volumen 8, pp. 133-150. Bounds, G.; Yorks, L.; Adams, M. y Ranney, G. (1994). Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging. McGraw-Hill, Nueva York, NY. Bowen, D.E. y Lawler, E. E. (1992, primavera). The empowerment of service worker what, why, how and when?. Sloan Management Review, pp. 31-39. Brill, P. y Mandelbaum (1989). On Measures of Flexibility in Manufacturing Systems. International Journal of Production Research, Volumen 27 Número 5, pp. 747-756. Brown, J.M.; Fabbi, J.L. y Taranto, C. (2005). Branch libraries and technology: impact of a new main library. Library Hi Tech, Volumen 23 Número 1, pp. 90-101. Browne, J.; Dubois, K.; Rathmill, S.P.; Sethi, P. y Stecke, K.E. (1984). Classification of Flexible Manufacturing Systems. The FMS Magazine, Volumen 2 Número 1, pp. 747-756. Campbell, A. J. y Verbeke, A. (1994). The globalization of service multinationals. Long Range Planning, Volumen 27Número 2, pp 95-102. 185

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