T U F I N A N Z I A C I Ó N www.tufinanziacion.com... Empresa:... Fecha:... Forma jurídica:... Sector actividad: Empresa X 10 / 06 / 2014 Laboral Fabricación plásticos... EJEMPLO INFORME PERSONALIZADO
EJEMPLO INFORME PERSONALIZADO ÍNDICE 0.- Introducción. 1.- La importancia de una buena gestión financiera. 2.- La situación económico-financiera general de la empresa 2.1.- Análisis de la capacidad financiera. 3.- Ratios financieros clave en la concesión de crédito. 4.- Recomendaciones tufinanziacion.com. 4.1.- Gestión financiera general. 4.2.- Gestión de la tesorería. 4.3.- Negociación con las entidades financieras. 4.4.- Acceso a financiación ajena. 4.5.- Gestión del riesgo. www.tufinanziacion.com
0. INTRODUCCIÓN El presente informe se ha realizado en base a la información y los datos incorporados por usted en un cuestionario sobre su empresa. El resultado del análisis, del diagnóstico y de las recomendaciones recogidas dependen de la calidad y veracidad de los datos facilitados. En el mismo encontrará: - Contenidos y propuestas l de carácter general para optimizar la gestión económico-financiera de la empresa. - Ideas sobre algunos puntos clave de la gestión financiera en relación a la planificación financiera, el uso de herramientas y sistemas que debe utilizar la pyme, las opciones estratégicas de financiación y el control de riesgo. - Un análisis de los ratios más relevantes en relación a su rentabilidad, liquidez y solvencia, claves a la hora de obtener financiación ajena. - Propuestas concretas, en base al perfil de su empresa sobre: - Gestión financiera general. - Gestión de la tesorería. - Negociación con las entidades financieras. - Acceso a financiación ajena. - Gestión del riesgo. Esperamos que este informe le ayude a hacer de su empresa una organización financieramente más fuerte y autónoma.si tiene cualquier duda o aclaración dirigirse a un asesor que le orientará personalmente, accediendo al apartado Ayuda personalizada de la web www.tufinanziacion.com. 1. LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA GESTIÓN FINANCIERA Cuando la financiación bancaria era generosa, relativamente barata, fácilmente accesible y los criterios de riesgo más ligeros, es decir, hasta hace unos tres años, muchas pequeñas empresas no se planteaban seriamente la gestión de su tesorería. Se limitaban a la gestión de los cobros y los pagos, y a verificar que las entidades financieras cumplían lo que se les había solicitado, a pagar debidamente sus impuestos y poco más. La falta de liquidez se resolvía fácilmente mediante un descuento, echando mano a la poliza de crédito o pidiendo una linea de crédito. No era tan relevante canalizar el circulante. Pero la situación ha cambiado radicalmente. La crisis económica mundial han propiciado que la entidades financieras reduzcan drásticamente el crédito que conceden a las empresas.
Por un lado porque las entidades están preocupadas en preservar su propia solvencia, y por tanto, están menos dispuestas a correr riesgos. Y es que una de las principales causas de la crisis ha sido que ha habido fallos en la gestión de riesgos, siendo frecuente la infravaloración de los que estaban asumiendo las entidades. Se han establecido nuevas exigencias, en base a las normas de Basilea, estandarizando los sistemas de calificación, endurenciendo las condiciones de crédito y, en consecuencia, encareciendo el poco crédito disponible. Es lo que se ha denominado el credit crunch. Además, nada volverá a ser igual. Independientemente de que el grifo de la financiación se vaya abriendo, las nuevas normas impedirán que se vuelva al punto anterior. El sistema financiero probablemente será de menor tamaño, más transparente,sometido a un marco regulatorio más exigente y en el que además el sector público tendrá un papel importante al menos en el corto plazo. Lo cierto es que, en el segundo trimestre del 2011, el 87,5% de las pymes que se han dirigido a entidades financieras han tenido problemas para acceder a la financiación. Muchas empresas ya han desaparecido y otras miles están en peligro por falta de tesorería. En gran parte provocada por los retrasos a la hora de cobrar sus facturas, pero también muchos fracasos se han debido a una mala gestión de esta parte tan importante del negocio. En la marcha de toda empresa, y especialmente las pymes, ahora más que nunca, se hace necesario analizar y gestionar adecuadamente el circulante para evitar la falta de liquidez o una suspensión de pagos, y en definitiva, garantizar su viabilidad futura. Pero el analisis debe ser mayor, e incluir como la empresa está desarrollando sus operaciones, su rentabilidad, la política de precios, la composición de la cartera de pedidos y el riesgo soportado por la operativa empresarial. También incluir el análisis de los proyectos de inversión o la trascendencia que la selección adecuada de la inversión puede tener para la viabilidad futura de la empresa. Importancia de una buena gestión económica-financiera para la pyme. - Una posición financiera holgada permite a la empresa tomar decisiones más serenas. - Contar con una financiación suficiente permite acometer nuevos proyectos de inversión y planificar un horizonte de crecimiento. - Una financiación ajena inadecuada, por su coste o plazo, repercute negativamente sobre la rentabilidad general de la empresa. - El contar con márgenes de beneficio suficientes permite a la empresa plantear políticas de precios o de marketing más agresivas y mejorar su posición competitiva en el mercado. - La viabilidad de la propia empresa está comprometida por la rentabilidad obtenida en el negocio. - Una adecuada remuneración al capital propio asegura la supervivencia y salud de la empresa en el medio plazo. - La posibilidad de contar con fuentes de financiación ajenas en mejores condiciones en el mercado depende de la capacidad financiera de la propia empresa y de ofrecer garantías.
2. LA SITUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA DE LA EMPRESA En la Tabla 1, se ha realizado una valoración de los seis aspectos analizados en el autodiagnóstico. Esto le permite obtener una visión global sobre cómo se gestionan las finanzas en la empresa y en qué áreas debe centrar sus esfuerzos de mejora. Como puede ver, la tabla comprende cinco apartados: - Gestión financiera general: En este apartado se valoran aspectos como el esfuerzo de gestión de las finanzas que se realiza en la empresa, cómo se toman las decisiones, si a corto plazo o de forma más estratégica, si se utilizan herramientas de gestión adecuadas, se realizan presupuestos, previsiones, etc, y se controlan adecuadamente. - Gestión de la tesorería: La inexistencia de un buen sistema de gestión de tesorería suele provocar que se incurra en problemas de gestión producidos por un conocimiento tardío de los saldos, un escaso control de la liquidez y una escasa proyección presupuestaria, que lleva a adoptar decisiones erróneas con relación a la obtención de las necesidades de financiación o de gestión de los excedentes de tesorería. Todo ello se traduce en mayores costes financieros y problemas en la toma de decisiones operativas. - Relación con las entidades financieras: Se l valora las actuales pautas de relación con las entidades como los factores que pueden condicionar la capacidad de negociación con las mismas. Elementos como el conocimiento de productos clave, el nivel de control del cumplimiento de las condiciones pactadas y la forma en que los responsables empresariales se enfrentan a un proceso de negociación bancaria. - Acceso a financiación: La financiación representa el importe total de los recursos económicos con los que la empresa dispone o espera disponer para poder adquirir todos los activos transformados en inversiones que permitirán realizar la actividad productiva o la prestación de servicios. La financiación de cualquier empresa podrá ser a través de recursos propios y/o recursos ajenos. En este caso se analiza la capacidad de la empresa para obtener financiación ajena. - Gestión del riesgo: La asunción de riesgos es inherente al desarrollo de cualquier actividad empresarial. Conocer el impacto o anticipar el momento de aparición que pueden tener los mismos en la actividad resulta crucial. Se valora, si en el actual escenario de obtención de financiación y alta morosidad, la empresa minimiza riesgos o se protege frente a los riesgos comerciales más habituales.
2.1 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD FINANCIERA En el proceso de evaluación de crédito, las entidades financieras, dentro de su política de control de riesgo, analizan los estados financieros de la empresa, lo cual permite determinar, en cierto modo, el desempeño de la gerencia. Basilea II ha supuesto unos nuevos estándares para la medición del riesgo de las entidades financieras y la provisión de coberturas, con el propósito de cimentar la solidez del sistema financiero mundial. Pero Basilea II no sólo afecta a bancos y empresas de inversión, sino que también afecta a los prestatarios de éstas, tanto a las empresas como a los particulares. Para ello establece unos procedimientos (estándares o internos) para calcular el riesgo de crédito, de mercado y operativo, y esto se traduce en procedimientos o sistemas más objetivos y precisos para calificar a los prestatarios según sus niveles de riesgo, es decir, convierte a las propias entidades en agencias de rating para sus propios prestatarios. En el largo plazo, lo que más le interesará a la entidad financiera será conocer la capacidad de la empresa para hacer frente a los intereses anuales y a la devolución del principal a largo plazo. A través del análisis de los estados financieros se puede conocer su solidez financiera expresada en términos de: - Liquidez: Capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas y obligaciones a corto plazo. - Solvencia: Capacidad de la empresa para hacer frente a todas sus obligaciones y deudas a medida que vayan venciendo (tanto a corto como a largo plazo). - Estructura Activo: Composición del activo entre los distintos tipos de empleos de los recursos. - Estructura Pasivo y Endeudamiento: Composición de la financiación entre los distintos tipos de recursos financieros. El análisis contable trata de enjuiciar la situación de la empresa a partir de la información económico-financiera sometiéndola a diferentes estudios. Uno de los más importantes es el que se realiza mediante los ratios, que constituyen la forma más tradicional de análisis de estados contables. En primer lugar se valora que cualquier empresa sea capaz de generar negocio y sea rentable. A través del Margen Bruto, se puede representar el valor añadido generado por la actividad principal de la empresa, y se obtiene como diferencia entre el importe de las ventas netas y el del consumo (coste de lo vendido). Las entidades financieras valoran igualmente que las empresas estén bien capitalizadas, cuenten con los suficientes fondos propios. Tenga en cuenta que contar con un nivel de recursos suficientes supone que la empresa cuente con capacidad de maniobra. Por ejemplo, una tesorería que cuenta con recursos tiene la oportunidad de obtener descuentos de pronto pago o pago anticipado que pueden ser significativos.
En una situación de máxima estabilidad, todos los activos o bienes de la empresa se financian con recursos aportados por los socios o las reservas generadas por el negocio. Esta situación no es frecuente, puesto que lo habitual será que existan deudas, al menos de naturaleza comercial, con los proveedores o acreedores y, por tanto, la empresa, a medida que va desarrollando sus actividades, deba ir recurriendo a distintas fuentes de financiación ajenas. Pero, al menos, es recomendable que los fondos propios de la empresa estén situados al menos entre el 40 y el 50% del total del pasivo. La financiación ajena irá a formar parte del pasivo, según sea a corto plazo (pasivo corriente) o a largo plazo (pasivo no corriente). La empresa podrá mantener su estabilidad financiera siempre que sus deudas a corto plazo (pasivo corriente) puedan ser satisfechas con sus recursos a corto plazo (activo corriente). Al exceso del activo corriente sobre el pasivo corriente se conoce como fondo de maniobra o capital circulante y representa el mayor valor de las disponibilidades a corto plazo frente a las deudas a corto plazo. La estructura y el tamaño del Fondo de Maniobra dependen de decisiones a largo plazo: cuántos recursos propios tiene la empresa, qué nivel de deuda a largo plazo tiene y qué inversiones a largo plazo va a realizar. Es pues como el excedente del activo corriente (disponible, realizable y existencias) que nos queda después de hacer frente a nuestros compromisos de pago a corto plazo. En general, para que el Fondo de Maniobra sea óptimo, además de ser positivo debe disponer de un realizable y un disponible lo suficientemente alto como para poder hacer frente a las deudas a corto plazo. En este sentido, es necesario estimar las Necesidades Operativas de Fondo (NOF), que es el volumen de dinero que requiere la empresa para financiar sus operaciones en el corto plazo, y es el resultado de restar al activo corriente operativo, el pasivo corriente operativo que lo financia. Si no se considera el NOF puede ocurrir que el pasivo a corto plazo o corriente crezca excesivamente y financie parte del activo no corriente. En este caso se daría una situación de inestabilidad financiera que puede ser peligrosa para la empresa, ya que al vencer sus deudas contraídas a corto plazo podría no disponer de suficientes recursos que se puedan convertir en líquidos a corto plazo, a medida que las deudas van venciendo. Ante esta situación la empresa tiene algunas opciones, como puede ser liquidar parte de su activo no corriente para así obtener tesorería, ampliar capital, renegociar su deuda y pasarla de corto a medio o largo plazo, pedir nuevos préstamos, etc. Por el contrario, si aquellos elementos del activo que tienen valor de liquidación o valor de mercado (activo real) no es suficiente para pagar a los acreedores, puesto que es inferior a los recursos ajenos se produce una situación de insolvencia.
Esta situación se genera porque las pérdidas acumuladas que va sufriendo la empresa van reduciendo los recursos propios hasta el punto de que las deudas van superando el valor del activo real. Los datos anteriores y su valoración referidas al ejercicio P7.1, se reflejan en la siguiente tabla: Tabla 3. Cifras clave del análisis económico-financiero Importe Neto de la Cifra de Negocios: 45000 Número de Empleados: 3 Margen Bruto: 8.40 Resultado Bruto de Explotación: 3780.00 Resultado del Ejercicio: 3780.00 Fondos Propios: 52601.01 Fondo de Maniobra: 2601.01 Activo Corriente: 3851.01 Pasivo Corriente: 1250.00 Disponible: 601.01 Necesidades Operativa de Fondos (NOF): 3851.01 3. RATIOS FINANCIEROS CLAVE EN LA CONCESIÓN DE CRÉDITO Los ratios son cocientes, comparaciones entre dos magnitudes homogéneas que muestran claves sobre la eficiencia de la empresa, su rentabilidad, su liquidez y su solvencia. La información que proporciona un ratio es valiosa si se la compara con otros ratios similares de distintos ejercicios económicos y con los ratios medios de empresas del sector. Las empresas deben llevar su contabilidad de acuerdo a lo previsto en el Código de Comercio y demás normas de aplicación. Las Cuentas Anuales comprenden el Balance, la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y la Memoria. El Balance General y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores. En ellos se evalúa la capacidad de la empresa para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos. El Balance es el documento en el que se refleja la situación económica y financiera de la empresa en un determinado espacio de tiempo. Está formado por los bienes y derechos que constituyen el activo del negocio (socios-accionistas, capital inmovilizado, gastos a distribuir en varios ejercicios y activo circulante) y las obligaciones que forman el pasivo, especificando los fondos propios (ingresos a distribuir en varios ejercicios, provisiones para riesgos y gastos, acreedores a corto y largo plazo).
La Cuenta de pérdidas y ganancias supone una exposición global de lo actuado por la sociedad a lo largo del ejercicio. Comprende los ingresos y los gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado obtenido. En el corto plazo lo importante es valorar la liquidez, mientras que en el largo plazo el análisis financiero debe basarse en la solvencia y la rentabilidad. Los ratios de solvencia miden la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a medida que vayan venciendo. Por ello, es importante hacer un estudio de la estructura del endeudamiento y de las cargas financieras que conlleva para ver qué efectos puede tener en la empresa a largo plazo. El análisis de la rentabilidad permite estudiar la potencialidad de generar beneficios y su rentabilidad tanto actual como futura. En el análisis de la rentabilidad, tenga en cuenta que no existen valores óptimos, siempre que sean positivos. Su nivel puede responder a la estrategia de la empresa, ya que la rentabilidad es producto del margen y de la rotación y dependerá además del sector en el que opere la empresa. En general, es más importante que los márgenes sean estables a lo largo del tiempo a que sean altos. Para analizar la situación de la empresa se han utilizado los siguientes ratios: - Ratio de autonomía financiera: Con el l mismo se puede evaluar el grado de independencia que mantiene la empresa en relación con los acreedores o titulares de los recursos ajenos, calculándose mediante la relación o cociente entre los fondos o recursos propios y las deudas totales de la empresa. Indica pues la capacidad de autofinanciación de la empresa. Por lo tanto, nos proporciona información sobre la composición de la deuda de la empresa, si está muy fundamentada en los recursos externos y si tiene capacidad para endeudarse aún más. - Ratio de garantía: Es la relación existente entre el activo real de una empresa y sus deudas totales y permite acreditar la garantía que la empresa ofrece a sus acreedores para hacer frente a sus obligaciones de pago. Cuanto más alto mejor. - Ratio de Liquidez total: Muestra de la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos de pago. Es un índice que pone en relación el Realizable y el Disponible (Activo Circulante) con el Exigible a Corto Plazo (Pasivo Circulante). Se considera un buen índice aquel que se sitúa entre el 1,6 y el 2. Si el valor es menor que el 1, el pasivo circulante es mayor que el activo circulante, es decir, tiene un fondo de maniobra negativo, estando en una situación técnica de suspensión de pagos o insolvencia técnica, por no poder hacer frente a los pagos a corto plazo.
Tabla 1: Calificación global de los aspectos analizados en la empresa. Gestión financiera general Gestión de la tesorería Relación con las entidades financieras Acceso a financiación Gestión del riesgo Valoración global MEDIA ALTA MEDIA MEDIA ALTA MEDIA Dentro de cada uno de los grandes apartados anteriores, se han valorado distintos aspectos especificos, cuyo resultado se recoge en la Tabla 2. Tabla 2: Aspectos de la gestión adecuados, mejorables y críticos. Aspectos del análisis Gestión financiera general Cómo se gestionan las finanzas Planificación y control financiero Nivel de morosidad Control de costes y gastoso Gestión de la tesorería Previsión y control de tesorería Gestión avanzada de tesorería Relación con las entidades financieras Gestión del pool bancario Técnica de negociación bancaria Conocimiento de los productos financieros Acceso a financiación Condiciones objetivas para obtener financiación Nivel de capitalización Solvencia Liquidez Endeudamiento Elección adecuada de las fuentes de financiación Formas alternativas de financiación Gestión del riesgo Valoración global MEJORABLE MEJORABLE MEJORABLE CRÍTICA ADECUADA ADECUADA ADECUADA MEJORABLE ADECUADA MEJORABLE MEJORABLE MEJORABLE ADECUADA ADECUADA ADECUADA ADECUADA ADECUADA CRÍTICA ADECUADA MEJORABLE MEJORABLE
La Cuenta de pérdidas y ganancias supone una exposición global de lo actuado por la sociedad a lo Un valor igual a 1 índica la no existencia de fondo de maniobra, lo cual supone la existencia de peligro de suspensión de pagos, y problemas de liquidez a corto plazo. Por el contrario un valor excesivo en el fondo de maniobra afecta negativamente a la rentabilidad. Esto puede suponer la existencia de excesivos capitales permanentes que financian los recursos a corto plazo y se destinan a ampliar el activo fijo. - Ratio de Liquidez inmediata: Es un ratio de liquidez más exigente, ya que sólo considera cómo activo líquido el dinero que tiene la empresa y lo compara con las deudas que vencen en el corto plazo. Su valor debe ser superior a 1. - Ratio de Tesorería / Test acido: Determina la relación que existe entre los valores más realizables con las deudas a corto plazo. Este ratio muestra una imagen más precisa de la liquidez de la empresa ya que elimina del activo circulante la partida de existencias que generalmente es la parte menos líquida y, por tanto, es más difícil volver a convertir en dinero-realizable. Un valor normal se sitúa entre 0,80 y 1. Un valor menor que 0,80 puede significar que la empresa tiene problemas de liqudez. Un valor mayor que 1 supone un exceso de liquidez, activos circulantes ociosos en perjuicio de la rentabilidad de la empresa. - Ratio de disponibilidad: Ratio que mide la capacidad que tiene la empresa a través de su disponible para hacer frente al exigible a corto plazo. Lo ideal es que se sitúe entre 0,4 y 0,6. - Ratio de endeudamiento: Representa el endeudamiento total de la empresa puesto en relación con el total de su Activo. Refleja en qué medida se soporta su financiación en recursos ajenos. No debería ser superior a 0,60. - Ratio de calidad de la deuda: Muestra cuáles son los compromisos a corto plazo que la empresa tiene respecto al total de deudas. Este ratio está muy relacionado con el ratio de gasto financiero, ya que generalmente un endeudamiento basado en el corto plazo indica que las cargas financieras serán más elevadas. Por tanto, el valor de este ratio será mejor cuanto más bajas sean las deudas a corto plazo. Interesa que el valor de este ratio sea el más bajo posible. - Coste financiero medio: Tipo medio de los capitales ajenos utilizados por la empresa. - Rentabilidad Económica Total: Las entidades financieras quieren trabajar con empresas rentables, es decir, empresas viables, por lo que el análisis de la rentabilidad es clave. Para ello es necesario conocer cuál es la rentabilidad económica que aporta la propia actividad independientemente de la estructura financiera que la financie.
En este sentido es importante que las empresas conozcan y tenga bien definida su estructura de costes, ya que toda actividad debe soportar unos costes fijos independientes al número de actividades producidas. - Relaciona la rentabilidad obtenida en un l período respecto al total de activos. Refleja la rentabilidad del negocio, de la empresa, independientemente de su estructura de financiación. - Rentabilidad Financiera (ROE): Pone en relación el resultado neto de la empresa (beneficios netos) y los recursos totales de la empresa. La rentabilidad financiera muestra el beneficio neto generado en relación con la inversión que han hecho los propietarios de la empresa. Por tanto, muestra la rentabilidad por unidad invertida. No debería ser inferior al 6% en ningún caso. - Rentabilidad Económica de la Explotación: Sirve para valorar la eficacia de la empresa en la utilización de sus inversiones relacionándolo con el resultado económico bruto. La rentabilidad económica relaciona el beneficio bruto que genera el negocio -beneficio antes de impuestos e intereses- y los activos necesarios para conseguir este beneficio. Esta fórmula la podemos desgranar entre margen -beneficio obtenido de las ventas- y la rotación-el número de veces que con las ventas se cubren los elementos necesarios que han ayudado a conseguir estas ventas, el activo-. Por lo tanto, esto este es un buen indicador del tipo de negocio, ya que un bajo margen obliga a rotar mucho, es decir, a vender mucho para poder cubrir el activo y viceversa. - Plazo Medio de Pago (días): Días que transcurren desde la adquisición de las mercaderías a los proveedores hasta que las mismas son pagadas a éstos. Si el plazo de cobro es superior al plazo de pago, la empresa se está financiando a través de sus proveedores y, aunque tenga una ratio de Acid Test relativamente baja, no tendrá problemas para hacer frente a las obligaciones a corto plazo. Un valor elevado puede indicar también un elevado poder de negociación respecto a proveedores, o problemas de liquidez. - Plazo Medio de Cobro (días): Indicador que pone de manifiesto el periodo de tiempo durante el cual el cliente obtiene financiación por parte de la empresa, generalmente, gratuita, puesto que mide el número de días que, por término medio, el cliente tarda en pagar las compras efectuadas a la empresa. El cálculo de este ratio se efectúa mediante el cociente entre el saldo de las cuentas a cobrar a los clientes (anualizado), y el importe de las ventas correspondientes al periodo analizado.
Tabla 4. Ratios financieros clave. Ratio Valor Valoración Diagnóstico Ratio de autonomía financiera: 0.52 Ratio de Garantia / Solvencia: 1.52 Ratio de Liquidez total: 3.08 Ratio de Liquidez inmediata: 0.48 x No existen problemas de solvencia. Situación óptima. No indica problemas de solvencia. Situación óptima. No hay problemas de liquidez, pero pueden existir activos corrientes ociosos que restan rentabilidad. Existen importantes problemas de liquidez inmediata. Ratio de Tesorería / Test ácido: 3.08 No hay problemas de liquidez, pero existe un exceso de activos líquidos que restan rentabilidad. Ratio de disponibilidad: 0.48 No existen problemas. Situación óptima. Ratio de endeudamiento: 0.66 El nivel de endeudamiento es equilibrado. Ratio de calidad de la deuda: 0.01 Valores óptimos. Coste financiero medio: 0.04 Costes financieros en márgenes medios o bajos. Rentabilidad Económica Total: 5.20 %! Compárela con la media del sector. Rentabilidad Financiera (ROE): 7.19 %! Compárela con la media del sector. Plazo Medio de Pago (días): 0.00! Compare con la media del sector. El plazo de pago es inferior al plazo de cobro. Plazo Medio de Cobro (días): 26.36! Alargue el plazo de pago 4. RECOMENDACIONES TUFINANZ.COM En este apartado va a encontrar algunos consejos y recomendaciones que le pueden ayudar a mejorar sus finanzas. Muchas ya las conocerá, ya que son principios básicos aplicables a toda buena gestión empresarial. Otras tienen un carácter más específico y estaría bien que considerara si pueden encajar en su organización. En cualquier caso es momento de centrarse en lo esencial, en la buena gestión, en hacer las cosas correctamente, de forma eficiente, rápida y decidida. Haga un análisis crítico de su negocio, establezca objetivos sencillos y alcanzables y marque prioridades.
4.1. GESTIÓN FINANCIERA GENERAL Una buena gestión financiera es clave, pero ahora más que nunca. Pregúntese si le dedica bastante tiempo o recursos a la misma, y si necesita ayuda externa o dotarse de programas o herramientas a apoyo. Si es necesario, fórmese en la materia. Desde un punto de vista interno, haga un análisis realista de la situación. Es importante que se centre en proteger su liquidez. Analice si es usted lo suficientemente previsor con el saldo de caja mínimo para asegurar la liquidez de la empresa. Estudie cúales son los periodos reales de cobro y haga una estimación de la previsión de ingresos y gastos para los próximos meses. En base a lo anterior, valore si tiene o va a tener necesidades de financiación a corto plazo. Si tiene que generar liquidez de forma rápida alargue los plazos de pago lo máximo posible con sus proveedores y gestione los cobros con sus clientes, para acortar los plazos lo máximo posible. Genere liquidez con políticas comerciales más agresivas, optimice sus beneficios y si es posible, suba razonablemente los precios si piensa que esto no le va a hacer perder ventas. Centre sus esfuerzos en los productos, servicios y clientes que pueden proporcionarle mayor beneficio a corto plazo. Tal vez es momento de invertir en marketing y publicidad. Reduzca los costes que no son importantes para el negocio. Analice donde se puede ahorrar, renegocie suministros, elimine gastos en consumibles innecesarios y gastos superfluos que no debería imputar al negocio. Estudie la posibilidad de obtener beneficios por pronto pago con sus proveedores. Es un buen momento para renegociar alquileres. Si tiene que tomar decisiones más drásticas, tenga en cuenta que las reducciones de personal proporcionan ahorros inmediatos. Analice si puede ahorrar costes si algunas de las funciones empresariales se externalizan. Gestione su stock imprimiendo agilidad y rapidez sin mermar el servicio al cliente, de tal forma que tenga la menor cantidad de productos a la espera de ser vendidos, es decir, un stock mínimo.si es necesario cambie de proveedores y trabaje con aquellos que le pueden servir más rápidamente, lo que le posibilita realizar pedidos bajo demanda del cliente o trabaje con aquellos que le permitan tener productos en depósito. Involucre a sus empleados en sus decisiones. Hágales participes de las dificultades a las que se enfrenta la empresa e intente que se involucren en la consecución de objetivos comunes, como la posibilidad de reducir costes. Específicamente, en base al Autodiagnóstico realizado por usted, le proponemos que ponga en marcha las siguientes recomendaciones:
Utilice herramientas de gestión empresarial para gestionar sus finanzas Importancia: ALTA Aunque sea usted un autónomo o posea una empresa muy pequeña no debe renunciar a utilizar algunas herramientas de gestión que le permitan ordenar sus finanzas. Tome conciencia de elaborar algunos presupuestos básicos. Piense que el presupuesto es una herramienta de trabajo para toda la organización, una guía que le va a permitir analizar su propia actividad empresarial, su gestión y le puede evitar desajustes y problemas financieros. También le puede permitir ajustar costes y gestionar mejor su tesorería. En primer lugar es conveniente que realice un presupuesto, donde incorpore las grandes previsiones del ejercicio. El presupuesto se debe realizar normalmente para el corto plazo, abarcando habitualmente un periodo de un año aunque puede realizarse para dos o tres años. Cuanto mayor sea el plazo utilizado para su elaboración menos fiable serán las predicciones y supuestos utilizados para su preparación. Aun así no se obsesione con cumplirlo. Al no ser más que una previsión global va a ser casi imposible cumplirlo, pero es un ejercicio que le va a permitir tomar conciencia de los costes que supone el desarrollo de la actividad y por tanto de los ingresos necesarios que necesita generar, para cubrir gastos y obtener la rentabilidad esperada. Para elaborarlo utilice la información del año anterior, los gastos en los que ha incurrido y la previsión de ventas. Si puede desagréguelo con un detalle menor, por ejemplo trimestral e intente ir actualizando, al menos trimestralmente y controlando las desviaciones que se produzcan. Tan importante como este es el Presupuesto de Tesorería, del que ya hemos hablado. Más que un presupuesto, es una previsión de tesorería, donde se deben ir reflejando los flujos monetarios (pagos y cobros) que generara la actividad. El objetivo es detectar anticipadamente los déficits y excesos de tesorería con el fin de analizar y seleccionar los instrumentos adecuados para gestionarlos en cada caso. Normalmente la previsión de tesorería abarca el periodo de un año con detalle de las cifras para cada uno de los meses que incluye. En este documento hay que describir con todo detalle y precisión los cobros y los pagos que se van a realizar mes a mes en la empresa. Para realizarlo deberá incorporar la previsión de pagos, teniendo en cuenta el sistema de pagos de cada una de las compras tenidas en cuenta, lo que normalmente se puede conocer a través de las condiciones pactadas con los distintos proveedores. Incorpore también los plazos de liquidación de impuestos, los gastos de personal, alquileres, suministros, vencimiento de cuotas de préstamos, etc. Junto a los gastos deberá incorporar la previsión de cobros. Para ello tenga en cuenta el sistema de cobro acordado con los clientes y/o el crédito normal que normalmente concede. Tenga en cuenta los periodos de cobro, con los posibles aplazamientos previsibles. Además también se debe prever el resto de cobros provenientes de subvenciones, deudores varios, liquidaciones fiscales a favor de la empresa, etc. La diferencia mensual entre cobros y pagos para cada final de mes determina los posibles superávits de liquidez (saldos positivos) o déficits (saldos negativos), que pueden suponer necesidades de financiación, lo que le puede ayudar a establecer políticas de efectivo para el aprovechar de los saldos positivos o puntas de tesorería (invirtiéndolos, adelantando pagos si suponen ventajas por pronto pago, amortizando anticipadamente préstamos, etc.) y a cubrir los negativos con el fin de asegurar en la medida de lo posible la viabilidad financiera.
En cualquier caso, busque el equilibrio, intentando compensar los desfases de liquidez ajustando los periodos de cobro a clientes con los pagos a proveedores. Si aun así existen desfases, la previsión de tesorería le van a permitir conocer, con cierta anticipación, cuánto dinero le va a hacer falta y cuándo va a ser necesario. Y esto amplía su margen de maniobra para buscar financiación en entidades de crédito o autofinanciación. Por último, es conveniente que empiece a vincular los términos de ingreso-cobro y de pago-gasto. El ingreso se genera cuando se produce la venta (criterio del devengo) y el cobro cuando se recibe la liquidez derivada de esa venta. Por ejemplo, la empresa puede realizar sus ventas en el primer mes de actividad, pero puede que no cobre el dinero hasta tres o seis meses después. También se puede dar el caso de que se contabilice un ingreso y que el cobro no se produzca en ningún momento como es el caso de los saldos deudores de dudoso cobro o morosos. Por otro lado, se puede cobrar un dinero que no es un ingreso, como es el caso del importe correspondiente al IVA repercutido en una factura emitida, aunque se recibe liquidez, no se considera un ingreso el total cobrado puesto que la parte del IVA se liquidará a Hacienda. El mismo análisis puede aplicarse a la diferencia entre gasto y pago. El gasto se produce cuando se genera la obligación (con un proveedor por ejemplo), pero el pago se genera cuando se produce la salida de caja. Existen otros presupuestos que debería realizar por su utilidad: - Presupuesto de ventas o ingresos. - Presupuesto de costes y gastos. - Presupuesto de ingresos y gastos financieros. - Presupuesto de inversión. Si es una empresa productora, también podría ser conveniente elaborar presupuestos de producción, materiales, mano de obra, etc. El mercado ofrece numerosas herramientas informáticas (algunas gratuitas), de sencillo uso que le pueden ser útiles para la gestión de su negocio. En el apartado de Herramientas de tufinanziacion.com podrá descargarse algunas herramientas útiles para elaborar los presupuestos anteriores.
Controle los gastos no estratégicos de su empresa Importancia: MEDIA Si tiene problemas de liquidez o no obtiene la rentabilidad esperada en su negocio, debería plantearse si tiene bajo control los costes de su empresa. Reducir costes es un objetivo que siempre parece razonable y deseable, pero que tiene su complejidad. En primer lugar debería preguntarse si lo que desea hacer es una reducción puntual o, más bien, poner en marcha una verdadera cultura de reducción de costes en la empresa. La contestación a esta pregunta es básica porque si lo que desea es reducir costes de manera puntual, lo que tiene que hacer es utilizar el sentido común. En primer lugar identifique los costes que no son estratégicos, es decir, que no afectan de forma directa al corazón del negocio. Seguramente puede ajustar costes renegociando mejores condiciones y tarifas con suministradores de luz, agua, telefonía, internet, mensajería, etc. Compare lo que ofrecen distintos proveedores y reduzca su consumo en lo posible. Los gastos financieros de comisiones también suelen ser negociables y hay un buen número de entidades que ya no cobran comisiones a autónomos o pymes. Seguro que también puede recudir costes en materiales consumibles, viajes, dietas, comidas, etc. Si no lo ha hecho aún, este es un buen momento para renegociar alquileres. En definitiva, seguro que le es posible reducir en muchos conceptos que individualmente no suponen mucho, pero que en conjunto pueden ser costes importantes. Reducir costes de manera estructural, es más complejo y se necesita una cierta estrategia, organización y capacidad de gestión. En este caso, es importante plantearse objetivos claros (por ejemplo reducir los costes en un 5% este año) y saber la metodología que se va a utilizar. Debería empezar identificando recursos ineficientes que son generadores de costes, clasificándolos en función de su capacidad de generar valor para la misma. Por ejemplo, valorando la inversión que está realizando en clientes o mercados poco rentables, en el desarrollo o comercialización de productos que se venden poco, en procesos que no están aportando el valor esperado, en información o asistencia técnica que no ofrecen lo que se necesita o en departamentos que no funcionan o no son rentables. Será más fácil eliminar recursos generadores de coste que son poco relevantes para el core del negocio. Valore también su relación con proveedores y clientes. Exprima a los proveedores endureciendo las ofertas, busque otros más ventajosos. Analice si todas las actividades de la empresa se deben desarrollar en la misma o sería más interesante externalizarla. Si quiere ir más lejos, congele los gastos fijos, indirectos, discrecionales, formación e inversión en capital y simplifique al máximo la empresa, centrándola en sus actividades esenciales, vendiendo, cerrando o subcontratando el resto. Por el contrario, sea especialmente cuidadoso con reducir costes en actividades que le están generando ventajas competitivas, que añaden valor a sus clientes, o con la que consigue una cierta excelencia operativa. En estos casos, una reducción de costes poco cuidadosa puede generar efectos colaterales que se reflejarán, a la larga, en su cuenta de resultados. Por último, sepa que son las personas las que más pueden influir en los costes. Su personal, que es la que mejor conoce las operaciones de la empresa es quien mejor le puede indicar donde se pueden ahorrar costes. Pero además es importante que estén implicados en la estrategia de reducción: comuníqueles los motivos, los objetivos, las ventajas y los criterios que se van a aplicar.
Anticípese a sus necesidades financieras Importancia: MEDIA Si tiene pendiente de cobro facturas por importe superior a los pagos a corto plazo, hasta que no cobre no puede atender sus deudas a corto. Esto le puede generar problemas de liquidez. Si esto se produce habitualmente, resulta primordial la correcta estimación de la evolución a corto plazo de los cobros y pagos a través del presupuesto de tesorería, el cual le debe permitir detectar los desequilibrios previsibles en la liquidez. Además es necesario que ponga en marcha medidas que le permitan ajustar la evolución de los cobros y pagos de tal forma que se garantice un nivel adecuado de liquidez para el normal desarrollo de la actividad de nuestra empresa. Medidas como las que se proponen a continuación: - Trate de alargar el plazo de pago a proveedores negociando vencimientos más dilatados. - Adapte, en la medida de lo posible, el pago a proveedores a sus necesidades financieras. - Mejore los procesos vinculados a la gestión de los cobros de la empresa. Procure que nunca un retraso en el cobro sea producido por una mala gestión de estas tareas. - Reduzca al máximo las tareas administrativas que se suceden entre el período de cobro y venta. - Gestione las facturas de dudoso cobro y los impagados. - Realice una adecuada previsión de pagos poco frecuentes, tales como seguros o impuestos que sólo se pagan una vez en el año, con el fin de evitar sorpresas desagradables que alteren nuestras previsiones. 4.2. GESTIÓN DE LA TESORERIA Tanto en la gestión de la liquidez a corto plazo como, la gestión del capital circulante, el crédito y el cobro y la realización de previsiones, la función de tesorería juega un papel fundamental. Muchos problemas de liquidez se desencadenan por el mal desempeño de la función tesorera en la empresa. Así es habitual que esta sea desencadenante y responsable en la inmovilización de fondos generada por una gestión laxa del capital circulante y la asunción de riesgos innecesarios por la concesión de crédito comercial por una inadecuada determinación de unas condiciones de cobro y de seguimiento de los clientes. Para conocer si existe un funcionamiento y control óptimo de la gestión tesorera en su empresa, le proponemos que realice un análisis de cómo se desarrollan las funciones de tesorería en su empresa. Indique con un SI o con un NO si se consiguen los siguientes objetivos:
Actividad Objetivo SÍ / NO Mejorar la gestión de los cobros. Flujos de cobros. Automatizar los cobros y elegir los mejores instrumentos que permitan reducir los costes ligados a las operaciones de cobros. Mejorar la gestión de los pagos. Flujos de pagos. Gestión de fondos. Gestión bancaria. Recepción, clasificación, validación y archivo de facturas recibidas por instrumentos de pago. Controlar los medios de pago utilizados (cheques, transferencias, etcétera) y las condiciones de pago aplicadas por proveedor. Revisar el disponible en cajas físicas y realizar el arqueo. Controlar el saldo en cuentas corrientes y el dispuesto. Realizar previsiones en base a los presupuestos operativos y de tesorería. Planificar las previsiones de cobro. Planificar las previsiones de pago. Controlar las operaciones de inversión y financiación. Desarrollar una política de cobertura y aseguramiento de posiciones abiertas (exposición en divisa y exposición a tipo de interés). Poner en marcha procesos de conciliación contable. Garantizar la gestión de la cifra de negocios bancaria. Buscar las entidades y los productos más favorables. Apoyar la estrategia de negociación de condiciones bancarias. Disponer de un detalle de las cuentas bancarias operativas por entidad: cantidad y saldos. Realizar un seguimiento de las características de las cuentas (especialización funcional, destino de las cuentas, condiciones aplicadas, etc.). Controlar la titularidad de las cuentas bancarias y apoderados de las mismas. Controlar el cumplimiento de las condiciones en cuentas corrientes y pólizas (periodicidad extracto, periodicidad liquidación intereses, comisiones, etc.). Controlar las condiciones bancarias por instrumentos de cobro y pago. Si el número de respuestas NO es claramente superior a las de SÍ, tiene un problema en la gestión de su tesorería. Una buena gestión tesorera, independientemente del tamaño de su empresa, es fundamental, tanto en los temas de circulante y de crédito comercial como en el establecimiento y seguimiento de previsiones financieras.
Recomendaciones generales para una buena gestión tesorera. Conozca el cuánto y el cuándo de los flujos de caja. Debe l saber en todo momento el saldo de caja y de todas sus cuentas bancarias, así como los importes y las fechas de todos sus pagos y cobros. - Gestione con anticipación las puntas de necesidad de tesorería y evite descubiertos en cuenta. Establezca mecanismos de previsión y control y anticípese a las necesidades de financiación. - Ponga en marcha políticas de cobros y pagos adecuadas. Retrase los pagos e intente avanzar los cobros. - Conozca todos los instrumentos de cobro y pago disponibles y cuáles se adaptan mejor a cada situación, proveedor o cliente. - Negocie y renegocie con las entidades financieras las condiciones de los productos contratados. - Reestructure los pasivos a mayor plazo. - Invierta en activos con alta rentabilidad sus excedentes de tesorería, pero sin poner en riesgo la liquidez de la empresa. - Aplace el pago de impuestos, si es necesario. - Aumente su activo circulante mediante la enajenación de activos. - Gestione los riesgos: de crédito a clientes, de tipo de interés y de tipo de cambio. Específicamente, en base al Autodiagnóstico realizado por usted, le proponemos que ponga en marcha las siguientes recomendaciones: Negocie con las entidades bancarias planes de operaciones que le permitan anticiparse a sus necesidades financieras Importancia: MEDIA Una buena gestión financiera supone ser capaces de tomar decisiones anticipándose a situaciones problemáticas inesperadas. Esto supone, ahorrar costes y aumentar la productividad. Una buena medida es realizar análisis de situación con nuestros bancos y entidades de crédito, en base a las previsiones de financiación y a nuestro nivel de actividad previsto, de tal forma que podamos elaborar una estrategia conjunta. Vea a las entidades de crédito como socios de su negocio a largo plazo, organizaciones que nos pueden ayudar en el desarrollo de nuestra empresa. Lo mejor es trazar un plan que refleje nuestra relación con las entidades de crédito, bancos o cajas. De esta manera podremos controlar los costes financieros y que no haya diferencias en las condiciones en las que nos van a prestar esos servicios, a día de hoy, con las continuas variaciones en gastos y comisiones bancarias, nos ayudará también a comprobar que respetan los acuerdos.
Gestione sus excedentes y déficits de liquidez. Importancia: ALTA Le recomendamos que gestione los excedentes y los déficits de liquidez, es decir, gestione su disponible, optimizando los rendimientos de estos excedentes y minimizando, al mismo tiempo, los riesgos, pero asumiendo siempre una máxima disponibilidad de líquido y disminuyendo los costes de las necesidades de liquidez. Tradicionalmente se ha pensado que una empresa que no tuviera dinero en caja es una empresa mal gestionada. Sin embargo, hoy en día, una empresa que tiene dinero en caja, se puede considerar como una empresa financieramente ineficiente. Hoy en día no tiene sentido que nuestra caja este dotada con cantidades que vayan más allá de la cobertura de intangibles de pequeña cuantía. No hay ninguna operación que no se pueda articular con otro tipo de instrumentos como cheques, pagares, recibos a la vista, etc. Invierta en activos con alta rentabilidad (que sean superiores al coste de financiación) sus excedentes de tesorería, sin poner en riesgo la liquidez de la empresa. En caso de excesos temporales, contrate productos que sean líquidos y sin riesgo de capital para la empresa. Recuerde que puede obtener buenos rendimientos en la inversión del efectivo y en inversiones temporales de inmediata realización y que desde un punto de vista financiero el dinero en efectivo o en cuenta corriente es un inmovilizado, y por lo tanto supone una inversión que debe ser financiada. 4.3. NEGOCIACIÓN CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS Antes de la puesta en funcionamiento de las normas de Basilea, los clientes negociaban de forma individual sus condiciones con cada entidad financiera, en función de su habilidad, vinculación, calidad de su negocio y años de experiencia. Olvídese de esto Las normas de Basilea han unificado los criterios en toda la zona euro, dejando muy poco margen de negociación de condiciones de forma individualizada. Ahora, las entidades analizan distintos aspectos financieros de nuestra empresa: - Si tenemos una buena estructura de balance. - Si disponemos de una buena capitalización, dinero, bienes inmuebles, acciones u otros derechos. Cuanto mayor sea su montante y más fácilmente se pueda convertir en dinero, mayores garantías ofrecerá para el banco. - Si contamos con una estructura financiera adecuada a corto, medio y largo plazo, lo que está muy ligado a nuestra capacidad de reembolso, es decir, de hacer frente al pago de sus cuotas periódicas de amortización. - Si somos capaces de generar recursos por nuestra actividad empresarial.
- Las entidades financieras valoran cada vez más la profesionalización de las empresas, su enfoque al cliente y su capacidad de generar valor, lo que tiene mucho que ver con el funcionamiento de la empresa y su capacidad gerencial. Además, las entidades financieras, para el estudio de cualquier operación van a solicitar información de calidad y fiable. Intente anticiparse a lo que el banco le va pedir. Haga un análisis realista de si cumple las condiciones adecuadas para obtener el producto financiero que desea. Valore si va a ser posible en base a la situación de la empresa y a su política de riesgo y garantías. Fije un escenario optimo sobre cuáles deberían ser las condiciones de la operación, especialmente, desde la óptica de nuestra capacidad de devolución de la deuda, pero también del tipo de producto y su adecuación al destino o finalidad para el que sea solicitado, el plazo de la operación, y en el caso de inversiones, el porcentaje de cofinanciación. Específicamente, en base al Autodiagnóstico realizado por usted, le proponemos que ponga en marcha las siguientes recomendaciones: Trabaje con más entidades financieras Importancia: MEDIA La planificación de las negociaciones con la entidad de crédito es crucial para el control de los gastos financieros de la empresa y evita tensiones de liquidez por falta de financiación. Una decisión clave es con cuantas entidades vamos a trabajar. Operar exclusivamente con una supone estar limitados, tanto en condiciones como en servicios, a la oferta de esa entidad. Si usted consigue ser un buen cliente de su entidad financiera, lógicamente podrá conseguir mejores condiciones a la hora de negociar un préstamo u otro tipo de operación. Pero esto también tiene inconvenientes. El más importante es que, de esta forma, la exposición al riesgo que asume la entidad con usted es mayor, al no estar repartido con otras entidades, lo que puede limitar su capacidad de negociación. Además si esa entidad, por distintas causas, modifica su política, limitando el crédito, no tendrá a dónde acudir porque en las otras entidades su empresa no tendrá la debida consideración. Por el contrario, si trabaja con muchas entidades a la vez, necesariamente el volumen operativo en cada uno de ellos descenderá proporcionalmente, y con ello su poder de negociación con ellos porque usted no será un cliente importante para ninguno. Le recomendamos trabajar con un mínimo de dos entidades que permitan obtener las mejores condiciones y una variedad mayor de productos. Si se trata de una pequeña empresa, al menos debería trabajar con un par de bancos. Si es una empresa mayor, se puede ampliar este abanico, pero no ampliarlo demasiado a costa de perder importancia cuantitativa de cara a las entidades.