LOS DISCURSOS MANAGERIALES: ANÁLISIS DE UN TEXTO DE TOM PETERS. Carlos Jesús Fernández Rodríguez (Universidad Autónoma de Madrid, España) 1. INTRODUCCIÓN: LOS DISCURSOS MANAGERIALES. La literatura del management o gerencial (también conocida como pop management) está formada por un conjunto de textos dirigidos a los directivos de las empresas y a sus trabajadores, y cuyo objetivo es el de proporcionar una serie de conocimientos relativos a técnicas de gestión que permitan mejorar la rentabilidad de las empresas. Tal como han señalado algunos trabajos (Gantman, 2005; Fernández Rodríguez, 2007) estos textos, lejos de aportar un conocimiento neutral y fundamentado de la realidad organizacional, persiguen un objetivo de persuasión ideológica. El interés que tiene el estudio de estas obras en un ámbito sociológico u organizacional es que estos libros pueden ser considerados como uno de los principales medios de transmisión de valores del nuevo espíritu del capitalismo (Boltanski y Chiapello, 2002), ya que describen y prescriben una serie de prácticas que actúan como justificación del orden organizacional existente. Frente a un discurso legitimador del capitalismo sostenido por la ciencia económica y la teoría de la organización y que representaría lo sagrado, el discurso del management representaría lo profano. Es destacable el gran número de libros que se publican anualmente, muchos de ellos con contenidos casi coincidentes. Las importantes ventas demuestran que cuenta con gran aceptación entre los directivos, y no solamente entre ellos. Son textos sobre la organización, y sin embargo, obvian gran parte de las realidades existentes dentro de la compleja organización moderna (Huczynski, 1993; Gantman, 2005). No se ocupan suficientemente de cuestiones como los conflictos, las alternativas a los fines o la elección entre medios, y si lo hacen, siguen un enfoque claro: el del directivo. Exponen los problemas de la organización únicamente desde el punto de vista del manager:
representan su discurso. Y dónde reside la fuerza de estos discursos? Más allá de su difusión, cuentan, en la actualidad, con una capacidad de seducción notable, pues se adaptan muy bien al contexto actual. Un ejemplo es el éxito de gurús de la gestión como el archiconocido Tom Peters, que a través de un discurso informal, dinámico y novedoso seduce a sus lectores sobre las bonanzas y oportunidades de los nuevos mercados, invitándonos a disfrutar de nuestro trabajo como gestores o ejecutivos. Ese es el punto que se quiere analizar en esta contribución: la importancia que debe tener, para un investigador de las organizaciones, el análisis y comprensión de lo que estos autores están realmente transmitiendo, para ser capaz de descifrar dichos discursos desde una perspectiva crítica y no asumirlos deslumbrados por la seducción de los mismos 1. Para ello, se propone un breve ejemplo de un texto de Tom Peters sobre el que se aplicarán técnicas de análisis del discurso. 2. UN EJEMPLO DE ANÁLISIS: TOM PETERS Y LA DELEGACIÓN. Se ha seleccionado un texto de Peters (correspondiente a su libro Reinventando la excelencia: el management liberador (1993)) no sólo por las ideas que aporta acerca de la organización y del mundo, sino por otros elementos de gran valor como sus conceptualizaciones de alto valor simbólico; su estilo de escritura y organización del texto, muy dinámico y novedoso; la gran cantidad de temáticas que trata; y sobre todo lo que representa, una liberación en la función del ejecutivo que poco tiene que ver con los modelos vigentes tres décadas antes. El capítulo analizado (Confianza, respeto y la organización atenta) se centra en la confianza como aglutinadora de la organización, y la necesidad de delegar (empowerment). Se seleccionarán algunas citas que se consideren relevantes para comprender los artificios de lenguaje de este autor, que alcanzan su máxima expresión en un párrafo del capítulo bajo el epígrafe Recuerde y reflexione, frase que es seguida de una serie de ejemplos como estos que se citan a continuación: 1 En mi trabajo El discurso del management: tiempo y narración (2007) desarrollo estas cuestiones en mucho más detalle aplicando una metodología de análisis de discurso inspirada en categorías propuestas por Roland Barthes. Lamentablemente, profundizar aquí en ello no es posible ante las evidentes limitaciones de espacio.
Mike Walsh pasa de un trabajo modesto en Cummings Engine a la presidencia del directorio de Union Pacific Railroad. Despide a 10.000 personas y no obstante el sindicato lo admira, los directivos del viejo estilo cambian sus costumbres, en cinco años se borran cien de excesos burocráticos. El truco : confianza y respeto. [ ] Arguyendo que la mayoría de los presidentes ejecutivos subestima demasiado el cambio que la fuerza laboral puede manejar, Walsh atribuye responsabilidades a la base casi de la noche a la mañana y abre los libros a todo el mundo. Un ferroviario de larga trayectoria, actualmente ejecutivo de Union Pacific, dice: Estamos dejando que la gente haga lo que deseaba y era capaz de hacer (Peters, 1993: 594). El caso de Mike Walsh es un ejemplo de éxito en varios aspectos: primero se indica su progresión a nivel profesional, de un trabajo modesto a nada menos que la dirección de la Union Pacific Railroad. Se identifica así con la figura del directivo-héroe. En segundo lugar se especifican sus logros, conseguidos a través de la confianza y el respeto: despide a 10.000 personas y el sindicato no obstante le admira; los directivos del viejo estilo cambian sus costumbres; en cinco años se borran cien de excesos burocráticos; atribuye responsabilidades a la base de la noche a la mañana; abre los libros a todo el mundo. Cuenta además con un refuerzo intertextual para ensalzar los éxitos de Walsh, la opinión de un ejecutivo de la compañía, antes camionero (otro ejemplo de progreso profesional inaudito). Ante todo, Walsh transforma una compañía burocrática en otra en que todo el mundo asume sus responsabilidades. Destacan ciertos contrastes que magnifican los éxitos de Walsh: por ejemplo, la afirmación de que 100 años de burocracia son borrados en cinco es una gesta hiperbólica; el hecho de que los sindicatos lo admiren tras despedir a 10.000 personas no es algo habitual tampoco (un estilo exagerado, como señalan Micklethwait y Woolridge, 1998). De este modo, la fórmula del éxito es la suma de confianza y respeto. El caso de Will Potter en Preston Trucking es parecido: Ofrece la cura milagrosa para la dirección y los trabajadores: confianza y respeto. Paul Sims, por ese entonces director de departamento de bajo nivel, está consternado. Pero, como desea permanecer empleado, lo intenta. La respuesta del trabajador al respeto, la confianza y los libros abiertos lo maravilla en cuestión de días. Poco más de una década
después, Preston es productiva, rentable y juzgada por los de fuera como una de las 100 mejores empresas de Norteamérica para trabajar en ella (Peters, 1993: 594). Ofrece así a la dirección y a los trabajadores una cura milagrosa: confianza y respeto. En este caso, el autor narra dos trayectorias de éxito. Por una parte, la de un directivo intermedio, Paul Sims, que se siente al principio abrumado, pero en una historia de superación llega a sorprender al jefe con sus resultados. Por otro, lado, la de la propia empresa, que llega a ser una de las 100 mejores compañías para trabajar en ella. Este es un nuevo ejemplo de narración empresarial con un final exitoso, en la que el directivo-héroe da la vuelta a la situación de la empresa. Un nuevo ejemplo es el de Jon Simpson: Jon Simpson llega a Titeflex, una fábrica de mangueras que está fracasando. Los clientes gritan. Desconecta el sistema informático de lujo, arrastra a los furiosos clientes hasta enfrentarlos con el personal de base y forma a sus trabajadores de primera línea para que logren solucionar el problema del cliente como les parezca correcto. Abre los libros, se reúne con los sindicatos, retira los supervisores de la primera línea, instala equipos autogestionados al instante y logra un giro espectacular en 90 días (Peters, 1993: 594-595). Otro ejemplo de éxito empresarial, en 90 días la compañía mejora radicalmente. Jon Simpson realiza una verdadera llamada a la acción con las siguientes decisiones, relatadas de forma frenética por Peters (para dar una impresión de velocidad, de actuación enérgica): desconecta el sistema informático de lujo; arrastra a los furiosos clientes hasta enfrentarlos con el personal de base; forma a sus trabajadores de primera línea para solucionar los problemas del cliente; abre los libros; se reúne con los sindicatos; retira a los supervisores de la primera línea, e instala equipos autogestionados al instante. De nuevo se citan acciones relacionadas con el trabajo en equipo horizontal, la confianza, la transparencia en la información. Simpson retira a los supervisores para delegar en los trabajadores: de nuevo se trata de sustituir el modelo taylorista por una organización horizontal. Finalmente, Peters expone su propio caso personal:
En 1974, horas después de haberme incorporado a McKinsey, me envían solo a realizar una operación con un cliente. Por razones que no podré medir hasta después de una década, McKinsey confía en que yo haré lo correcto. Lo hago. ( Los hombres que experimentan un gran nivel de confianza toman decisiones acertadas, afirma la psicóloga industrial Karlene Roberts. Véase más abajo). McKinsey, a pesar de los numerosos desafíos competitivos, sigue siendo una de las principales empresas de servicios del mundo, y ha duplicado sus ingresos entre 1986 y 1991 (Peters, 1993: 595). En McKinsey, también la empresa delega en el trabajador a través de la confianza. Como señala Karlene Roberts en otro ejemplo de intertextualidad, los hombres responsables toman decisiones acertadas. A Tom Peters le fue bien y a la empresa también: dos trayectorias de éxito (no de fracaso, claro). De este modo, se observa que en las narraciones seleccionadas el esquema es similar: Introducción confianza Trabajador se siente más responsable Mejora del servicio de la empresa. Peters dice que, sin embargo, la realidad es diferente, exponiendo tras un Pero aún no lo entendemos una encuesta de la Harvard Business Review en la que se señalaba que, en 1991, la información en las empresas no se compartía suficientemente. Estos, junto a otros datos, son desalentadores. El autor expone entonces el objetivo de su obra: Este libro establece un desafío intimidatorio para directivos y trabajadores. (O, más bien, expresa el desafío que el mercado está haciendo a las empresas). Se espera que el trabajador tipo (fabricantes de mangueras, camionero, conductor ferroviario o consultor empresarial): - trabaje mayormente sobre un proyecto, en equipos de trabajo autogestionados; - cambie periódicamente los miembros del equipo; - aprenda varias habilidades, antiguamente sólo profesionales, y logre alta competencia en una o dos; - trabaje constantemente con clientes y suministradores; - tome constantemente la iniciativa e invente proyectos de mejoramiento como algo corriente. Es decir, se esperará del empleado que haga esas cosas si la empresa planea sobrevivir, y si los altos ejecutivos confían en que los
trabajadores (y supervisores, clientes y suministradores) lo hagan. El último si es la pregunta clave en torno a la cual gira la nueva organización de un proyecto, igual a ninguna disminución de niveles de gerencia intermedia, igual a ningún deseo de compartir información estratégica, igual a ninguna formación de conocimientos múltiples, igual a ninguna autogestión (de equipo o individual), igual a ninguna participación íntima de los externos (cliente, suministrador, asociado), igual a nada que hacer. Esa es la ecuación que no se puede evitar ni evadir (Peters, 1993: 596). Por tanto, las funciones tanto de dirección como de trabajadores serán las siguientes: trabajar mayormente sobre un proyecto, en equipos de trabajo autogestionados; cambiar periódicamente los miembros del equipo; aprender varias habilidades, antiguamente sólo profesionales ; lograr alta competencia en una o dos habilidades; trabajar constantemente con clientes y suministradores; y tomar constantemente la iniciativa e inventan proyectos de mejora con frecuencia. De nuevo continúan las prescripciones. Las referencias son de nuevo al trabajo en equipo, competencias, trabajar con clientes, tomar la iniciativa: son las obligaciones, lo que se espera de ellos. Se habla de un management liberador pero parece que los trabajadores están obligados a comportarse del modo que se espera de ellos. No hay otra alternativa que no conduzca al fracaso. Sin confianza no hay nada, ni organización de un proyecto, ni información, ni gestión ni, en general, nada que hacer (Peters lo expone acumulando en una frase toda la argumentación, dando la impresión de desastre total a menos que la confianza ocupe un lugar privilegiado en la organización). Esa confianza sirve para que los trabajadores asuman responsabilidades. La confianza se otorga unilateralmente desde la dirección, evitando lo que para Peters es el principal error: la confianza a medias. Debe ofrecerse de forma total al empleado: Y temple es la palabra correcta. No se equivoque, lo que Mike Walsh, Jon Simpson, Will Potter y Dennis Luther hicieron fue valiente. Se necesitaron agallas. O, más bien, requirió enorme confianza en la gente (Peters, 1993: 598). De este modo, la valentía de los directivos, su apuesta por las personas, permite a las empresas sobrevivir. El mercado exige organizaciones que
fomenten la responsabilidad, pues en ellas la competencia de los trabajadores será mayor. La confianza se contrapone según Peters a la estructura jerárquica, concebida para no dar confianza a los trabajadores (se trata precisamente de un control de los mismos): Si ellos desean estructuras, en 9 de 10 casos es porque ellos no confían en usted. La gente que desea manuales detallados de procedimientos (y son muchos), así como aquellos que desean tener la seguridad de un contrato sindical, generalmente lo hacen porque no confían en que la gerencia respete su parte de una negociación (Peters, 1993: 600). Peters se dirige de tú a tú al lector, implicándole: si ellos quieren eso, es que no confían en usted, en ti. El autor especifica además que los trabajadores que quieren un contrato sindical o un manual de procedimientos lo piden porque no creen que la dirección de la empresa vaya a cumplir sus promesas, sea digna de confianza. Por ello, es necesario eliminar esas estructuras jerárquicas (verticales), innecesarias en los nuevos tiempos de mercados frenéticos (y que requieren flexibilidad). En otro párrafo reclama la importancia de perder el control: El despotismo calmado puede haber tenido su lugar cuando el mercado era tranquilo. Pero los mercados se han vuelto claramente alborotados. Las alborotadas circunstancias de competencia requieren individuos alborotados, equipos alborotados, buckyborgs alborotados, y empresas alborotadas. Es así de simple. Todo lo cual lleva a una extraordinaria paradoja: cuando uno tiene el control, está fuera de control. Uno tiene el control cuando está fuera de control (Peters, 1993: 600-601). De este modo, se establece una clara oposición: Despotismo calmado vs. Empresas alborotadas, situaciones ambas propias de dos períodos completamente diferentes, el de la producción en serie y la producción flexible. Esto conduce a una paradoja que expresa el doble vínculo que recorre este paradigma de la organización: si quieres controlar, estás fuera de control; si estás fuera de control, controlas los mercados. Se trata de rechazar la ilusión del control, asociada al taylorismo, la burocracia, y la planificación. La confianza es el elemento fundamental para poder llevar a cabo la delegación desde la dirección a los
trabajadores. No es una confianza a cambio de nada, sino una confianza impuesta, una delegación del control en forma de autocontrol: La libertad que experimenté en el McKinsey creado por Martin Bower era estimulante. Pero durante siete años también sufrí dolores de cabeza casi constantes a causa de las expectativas. En el mundo de McKinsey, ambiguo, centrado en el proyecto, que proclama que nunca se debe trabajar con la misma gente dos veces, los patrones de integridad y atención para con los clientes y compañeros andaban por las nubes. Pagué cara mi libertad, en otras palabras. (Y, en general, era un buen trato, aunque me llevó años verlo de ese modo) (Peters, 1993: 602). Aquí aparece la cuestión de la ambigüedad. La delegación de responsabilidades es ambigua, porque a la vez que el trabajador controla su trabajo, es libre, al mismo tiempo recibe unas elevadas exigencias por parte de la empresa. No hay complacencia: la libertad incluye también el aceptar unas expectativas enormes. Peters pone como testimonio el suyo propio. Peters hace así referencia a que en McKinsey había que estar centrado en el proyecto, los patrones de integridad y atención para con los clientes y compañeros andaban por las nubes y se afirmaba nunca se debe trabajar con la misma gente dos veces : la palabra que definía la cultura de trabajo era ambiguo. La ambigüedad es la principal característica de la nueva empresa: severa y liberadora al mismo tiempo, genera órdenes contradictorias, doblevinculantes, a sus trabajadores. Esto supone más presión, más trabajo, más compromiso. Esta contradicción continua entre respeto a una autoridad (la consecución de los objetivos de la empresa) y libertad del trabajador se refleja de nuevo en la siguiente afirmación, con la que se concluye el capítulo: Mi lista de los tres mejores delegadores es la siguiente: Mike Walsh, Pat McGovern (IDG), y Percy Bavernik (ABB). Mis tres mejores autócratas son Mike Walsh, Pat McGovern y Percy Bavernik. Imagínense! (Sinceramente espero que lo hagan) (Peters, 1993: 602). De nuevo la contradicción: liberan delegando responsabilidades en sus trabajadores, pero a la vez son autoritarios. Y es que el trabajo de Peters pretende, desde la paradoja y la contradicción de sus juegos
lingüísticos, explicar que delegar significa controlar por otros medios: frente al discurso libertario de la superficie, encontramos un oscuro fondo de vigilancia y control sobre el trabajo, bajo otros medios. En este caso, el del autocontrol de los trabajadores, elemento esencial en el nuevo capitalismo flexible. 3. CONCLUSIÓN: UNA JUSTIFICACIÓN DEL CAPITALISMO CONTEMPORÁNEO. La literatura del management trata sobre todo de la dirección del trabajo de otras personas, y también, del propio trabajo del directivo. Pero sobre todo trata de cómo controlar ese trabajo, con el fin de favorecer los aumentos de productividad del mismo (y la correspondiente mejora de la rentabilidad). A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, el discurso empresarial se ha esforzado fundamentalmente en completar una transición: el paso de una dirección externa de los trabajadores a una auto-dirección por parte de los mismos, la transformación de un modelo de vigilancia y control externo a otro de carácter normativo, donde la interiorización de valores productivistas y de competitividad por parte de los trabajadores permite un control más sutil por parte de los managers (y sobre todo con mayor continuidad y menos esfuerzo económico). Este texto de Peters es un buen ejemplo de ello, y por ello ha sido seleccionado para la aplicación de un análisis del discurso sobre sus argumentos. El análisis realizado nos ha permitido dilucidar varias cuestiones que caracterizan a estos discursos. En primer lugar, destaca el tono fuertemente prescriptivo utilizado: el objetivo es señalar una forma correcta de gestión, lo que se refuerza con un énfasis en la dicotomía correcto-incorrecto que alcanza lo moralizante. De este modo, el sentido del texto se articula en torno a una serie de oposiciones estructurales, cuya base es una disyuntiva entre el éxito (si se siguen las recomendaciones del experto o gurú) o el fracaso (si por el contrario se adoptan otras formas de gestión). De este modo, los textos se articulan en oposiciones estructurales entre conductas de comportamiento. Los autores de gestión exponen la secuencia de las acciones y, frente a las alternativas, especifican la acción correcta, la decisión racional en interés de la empresa y el estilo de dirección adecuado. Se hace
además un énfasis especial en la movilización del directivo, para lo que se presenta su trabajo como algo excitante. Las recomendaciones se apoyan además en ejemplos prácticos expuestos en forma de narraciones, en las que un personaje, habitualmente un directivo de empresa (un directivo-héroe), alcanza el éxito en los negocios a partir de la adopción de una determinada técnica de gestión. Se trata de microrrelatos con una fuerte tonalidad moral, en los que las acciones adoptadas adquieren un carácter ejemplarizador. La presentación se realiza a través de verdaderos artificios del lenguaje que, seduciendo, ocultan a la vez parcialmente la realidad organizacional, marcada por una lucha de poder sobre la productividad y el control del trabajo. La mayoría de los autores del pop management actual siguen el esquema planteado por Peters. Por tanto, los textos de literatura managerial parecen representar, a grandes rasgos, una justificación del capitalismo flexible vigente. Frente a la pretensión de situarlos como meras fórmulas de incremento en la mejora de los negocios, en esta contribución se ha podido constatar que, sobre todo, aportan una visión fuertemente ideológica y prescriptiva de la organización del trabajo, con la finalidad de lograr, a través de un lenguaje seductor, el compromiso de directivos y trabajadores con la actividad empresarial. BIBLIOGRAFÍA. Boltanski, L. y Chiapello, È. (2002). El nuevo espíritu del capitalismo. Madrid: Akal. Fernández Rodríguez, C. J. (2007). El discurso del management: tiempo y narración. Madrid: CIS. Gantman, E. (2005). Capitalism, Social Privilege and Managerial Ideologies. Hampshire: Ashgate. Huczynski, A. (1993). Management gurus: what makes them and how to become one. Londres: Routledge. Peters, T. (1991). Reinventando la excelencia: el management liberador (1993). Barcelona: Ediciones B.