Comisión Nacional de Acreditación

Transcripción

1 ji Comisión Nacional de Acreditación CNA-Chile COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN ACTA SESIÓN ORDINARIA N DE DICIEMBRE DE 2018 En la ciudad de Santiago, a miércoles 12 de diciembre de 2018, siendo las 9:00 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación, situadas en calle Santa Lucía N 360, piso 6, comuna y ciudad de Santiago, se celebra la sesión ordinaria número mil trescientos, presidida por su Presidente, el Comisionado Alfonso Muga, con la asistencia de los comisionados Jaime Alcalde, Dora Altbir, Hernán Burdiles, Víctor Cubillos, Fernando Escobar, Víctor Fajardo, María Fernanda Juppet, Ezequiel Martínez, José Luis Martínez, María de la Luz Mora, Blanca Palumbo, Fernando Pinto, Juan Eduardo Vargas, Alejandro Weinstein y Paula Beale, esta última quien también se desempeña como Secretaria Ejecutiva y Ministro de Fe de la Comisión. Asiste como invitada, la Jefa del Departamento de Acreditación Institucional, Claudia Venegas, y como Secretaria de actas, la Fiscal de la CNA, Gisela Mella. Punto único de tabla. PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS. Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión, la siguiente documentación: Ficha Introductoria Institucional. Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos 1

2 Comisión Nacional de Acreditación CNA-Chile Informe de Evaluación Externa (lee) Observaciones de la Institución al lee Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan los antecedentes anteriores. El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a los antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado. El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como anexo al final de la presente acta. Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobre ellos, adoptando finalmente el acuerdo siguiente: ACUERDO N 2547: La Comisión, por la mayoría de sus miembros presentes, acuerda acreditar por el periodo de cuatro años a la Universidad de las Américas, en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado. A favor de la decisión, estuvieron los comisionados Jaime Alcalde, Hernán Burdiles, Víctor Fajardo, María Fernanda Juppet, Alfonso Muga, Blanca Palumbo, Fernando Pinto, Juan Eduardo Vargas y Alejandro Weinstein. Por un menor número de años, estuvieron los comisionados Dora Altbir, Fernando Escobar, José Luis Martínez y María de la Luz Mora. Por no acreditar, estuvieron los comisionados Víctor Cubillos y Ezequiel Martínez. 2

3 Comisión Nacional de Acreditación CNA-Ch Ile Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al Presidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva. Siendo las 11:00 horas finaliza la sesión. Hernán Burdiles ctor Cubillos 3

4 Comisión Nacional de Acreditación CNA-ChHe ernanda Juppet José Luis Martínez María de la Luz Mora Fernando Pinto Juan Eduardo Vargas 4

5 Comisión Nacional de Acreditación CNA-Ch Ile Paula Beale Ministro de Fe Comisión Nacional de Acreditación 5

6 ACREDITACION INSTITUCIONAL Universidad de Las Américas Año de creación: 1988 Año de autonomía: 1997 Áreas de Acreditación: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado Programas Ofrecidos: 46 carreras nivel profesional con licenciatura, 12 carreras nivel técnico, 1 programa de magíster. Sedes: Santiago (Santiago Centro, Providencia, Maipú, La Florida), Concepción y Viña del Mar Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio, Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Sociales, Humanidades, Derecho, Educación, Salud y Tecnología. Estado actual de Acreditación Institucional: 3 años de acreditación en GI y DP. Estado actual de Acreditación de pregrado: 56,5% de su oferta vigente acreditada, con un promedio de 3,4 años

7 Contexto Institucional: Misión y Visión Misión: Proveer una experiencia universitaria centrada en el estudiante, para formar a una heterogénea población estudiantil de jóvenes y adultos, en un espectro disciplinar diversificado, en un marco de innovación al servicio de la enseñanza-aprendizaje y en una estrecha integración con la comunidad. Contribuir al desarrollo de las personas, ofreciendo oportunidades de aprendizaje a lo largo de la vida, y al desarrollo del país, disponiendo de espacios de creación e investigación, para aportar a la discusión de los problemas de la sociedad. Visión: Universidad de Las Américas es una universidad de calidad, con niveles crecientes de desarrollo académico y complejidad institucional, que aspira a ser reconocida por su compromiso con el progreso de sus estudiantes y de las comunidades con las que se relaciona. 2

8 Contexto Institucional Propósitos Institucionales Plan de Desarrollo Institucional ) Potenciar la implementación del Modelo Educativo y el aseguramiento de una formación de calidad. 2) Consolidar el área de Vinculación con el Medio como una función esencial de la Universidad. 3) Institucionalizar la Investigación a través de líneas y núcleos de investigación específicos. 4) Potenciar la instalación del Modelo de Calidad UDLA. 5) Garantizar la sustentabilidad del proyecto institucional, resguardando los nuevos estándares de desarrollo académico. 3

9 Matricula Total pregrado CIFRAS GENERALES (Pregrado) 4

10 Matricula Nueva pregrado CIFRAS GENERALES (Pregrado) 5

11 CIFRAS GENERALES (Pregrado) Ratios de ocupación 6

12 Perfil del estudiante 7

13 Perfil del estudiante 8

14 Retención de primer año CIFRAS GENERALES (Pregrado) 9

15 Retención Total CIFRAS GENERALES (Pregrado) 10

16 Tasa de egreso CIFRAS GENERALES (Pregrado) 11

17 Tasa de titulación oportuna CIFRAS GENERALES (Pregrado) 12

18 Tiempo promedio de titulación CIFRAS GENERALES (Pregrado) 13

19 Docentes Pregrado CIFRAS GENERALES (Docentes) 14

20 CIFRAS GENERALES (Docentes) Docentes Pregrado 15

21 CIFRAS GENERALES (Docentes) Docentes Pregrado 16

22 CIFRAS GENERALES (Docentes) Docentes Pregrado 17

23 CIFRAS GENERALES (Información Financiera) Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: La institución no cuenta con una estructura financiera que opere con recursos que genere la actividad institucional, depende de recursos aportados por sus relacionadas; presenta márgenes operacionales negativos, indicadores financieros negativos, capital de trabajo negativo en el año 2017 y déficits en los tres últimos años ( ), todo ello, asociado a una disminución de su matrícula total, respecto del año La Institución posee una alta dependencia de las instituciones relacionadas para su gestión, las que proporcionan servicios a la Universidad ya sea de arriendos, servicios de apoyo estudiante y docente, 18 servicios de propiedad intelectual, servicios administrativos y operacionales.

24 Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) La Universidad presentó un resultado negativo en la operación; el comportamiento de la estructura de costos operacionales es poco flexible para hacer frente a caídas de los ingresos. (Plan de mejoras) faltó profundidad respecto de la incorporación de acciones que contribuyan al fortalecimiento académico disciplinar. Prácticamente no se efectúan concursos públicos para la incorporación de profesores. Proceso de jerarquización no considera incentivos de remuneración. Biblioteca deficiente en algunas sedes y campus Avances con respecto al proceso anterior (1/3) Estado (superada, no superada) Desde el anterior proceso de acreditación la Universidad no ha logrado repuntar su situación financiera, dependiendo su sustentabilidad del apoyo brindado por su controlador. Las proyecciones financieras, por su parte, se realizan en un escenario optimista sin bases objetivas que sustenten dichas cifras. Desde el anterior proceso de acreditación, la Universidad dispuso como política la rebaja de horas a aquellos académicos que estén realizando actividades de perfeccionamiento disciplinar. Esto no está sistematizado en el caso de los docentes. Se requiere avanzar en la disponibilidad de una mayor proporción de académicos con postgrado disciplinar. La Universidad ha dispuesto la realización de concursos públicos y transparentes para sus académicos, cuya decisión recae en un Comité presidido por el Vicerrector Académico. No obstante, esta política no ha sido extensiva a los docentes, cuya contratación depende del director de carrera. Establecimiento de un bono correspondiente a un millón de pesos por única vez en el caso de los profesores titulares. El proceso está siendo aplicado de modo voluntario en los docentes. La Universidad ha establecido estándares por sedes y campus., mediante la creación de fichas. En términos de confort hay un mejoramiento en las bibliotecas, pero sigue habiendo diferencias en detrimento del campus Santiago Centro, la sede Valparaíso19y Concepción.

25 Avances con respecto al proceso anterior (2/3) Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Los esfuerzos de acciones remediales para el progreso de los estudiantes ameritan recursos y acciones aún mucho más significativas. (La mejora docente) no ha sido acompañada en forma significativa en la calificación que muestran los profesores, la que es deseable para asegurar liderazgo disciplinario. Existe un potencial interno (en términos de productividad académica) que puede ser estimulado. (MAC), debido a su reciente instalación, no es posible evaluar aún la eficiencia, eficacia e impacto que los mismos tendrán en el desarrollo institucional Sobrecarga de funciones en jefes de carrera y falta de correlación entre la expertiz profesional y los programas asignados Estado (superada, no superada) Hay una mejora en los indicadores de retención y titulación, la cual puede ser explicada por el sistema de atención integral que ha desarrollado la Universidad. No obstante, aún se encuentran en un estado incipiente de desarrollo y los indicadores de retención continúan estando por debajo de la media presentada por el sistema universitario. La Universidad ha dispuesto de una política para facilitar el desarrollo disciplinar de sus académicos y ha aumentado la proporción de docentes con postgrado. No obstante, al compararlo con el sistema, la Universidad presenta la proporción más baja de académicos con postgrado. La Universidad avanzó en el establecimiento de la actividad como parte de su misión, incluyendo dentro del Plan Estratégico acciones tendientes a su desarrollo. Ello ha sido acompañado con el desarrollo de una política y un aumento en el número de publicaciones. No obstante, la situación de la Universidad es aún incipiente. El mecanismo de aseguramiento de la calidad han tenido impacto favorable en el desarrollo Institucional. Se ha avanzado al respecto, ya que en la actualidad cada carrera cuenta con un Director de Carrera, cuyos perfiles se ajustan a las carreras dirigidas. En lo específico se pasó 55 a 90 directores de carrera. 20

26 Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Indicador m2/estudiante se mantiene por debajo del índice que muestran las instituciones acreditadas en primer tramo Avances con respecto al proceso anterior (3/3) Estado (superada, no superada) En la actualidad, la Universidad se ubica en una condición semejante a la presentada por instituciones acreditadas en el segundo tramo de acreditación. La cobertura de los reportes e indicadores de los sistemas informáticos y su eficacia real aún no tienen evidencias sistemáticas, dada su reciente implementación. Del mismo modo, sigue vigente la necesidad de integrar y validar la información. No se observan mecanismos de medición del logro de los resultados de aprendizajes genéricos y específicos, ni de los actitudinales/valóricos a desarrollar en los procesos formativos No hay evidencia de una interacción sistemática con agentes externos en la confección de los perfiles de egreso y la actualización de mallas curriculares. El Comité de Pares tuvo la oportunidad de revisar los mencionados sistemas, concluyendo que estos proveen de información útil, confiable e integrada, la cual permite realizar gestión académica y es un instrumento que en la práctica se utiliza para la toma de decisiones La Universidad dispone de un mecanismo de aseguramiento de la calidad del perfil de egreso. Además, cuenta con las pruebas nacionales, cursos integradores y procesos de autoevaluación de las carreras. La interacción con agentes externos es considerada dentro de los procesos de innovación curricular. Se destaca además el desarrollo de prácticas comunitarias. Dada la interacción con la comunidad se han desarrollado insumos para la mejora de las mallas curriculares. 21

27 Análisis general del área de gestión institucional Fortalezas LA UDLA propicia en sus directivos un compromiso permanente con los mecanismos de autoevaluación con el fin de mantener esa cultura e involucran en la misma a los programas que en la actualidad no cumplen con todos los requisitos. La UDLA y sus directivos tiene una alta resiliencia, lo cual les ha permitido asumir las restricciones dadas por la no acreditación y los impactos que estos tuvieron en la dinámica institucional La Universidad cuenta con un sistema de estandarización de espacios y de servicios que facilita el seguimiento a las deficiencias de la UDLA. Infraestructura física adecuada. Revisión permanente e institucionalizada de los planes de infraestructura Existencia de manuales que ordenan la gestión de RRHH. La institución cuenta con un sistema de capacitación y perfeccionamiento del personal Una integración y diseño de la plataforma tecnológica que le permite articular gestión, aseguramiento de la calidad y planeación institucional. La UDLA participa de ranking del grupo Laureate, que le permite referenciarse con instituciones del entorno y de otros contextos y le facilita la comparación con prácticas internacionales de calidad. 22

28 Análisis general del área de gestión institucional Debilidades: La principal debilidad que presenta la universidad tiene relación con su situación financiera actual y la proyección futura, que la lleva a ser catalogada por EXMO como suficiente que significa que la Universidad no posee por ella misma las condiciones para llevar adelante el proyecto educativo por lo cual requiere de endeudamiento y otros apoyos para sustentar la viabilidad de su proyecto educativo. Inexistencia de una estrategia realista que permita respaldar un escenario de crecimiento de alumnos matriculados. Según las cifras entregadas, la Universidad invirtió el año 2017 un total de $1.324 millones en comunicaciones y publicidad, sin embargo, no pudo llenar las vacantes ofrecidas. Las Bibliotecas se han ampliado según la disponibilidad de espacio de cada edificio, sin embargo, aún no es suficiente considerando el número de alumnos que se atiende en cada campus. Algunos Campus cuentan con poco espacio de esparcimiento al aire libre en relación al número de alumnos (campus Santiago Centro). El cumplimiento de estándares de equipamiento en Facultades, según campus, el 2017 alcanza un promedio de 93 % en la Facultad de Salud, en comparación con el casi 99% que presentan las otras Facultades 23

29 Análisis general del área de docencia de pregrado FORTALEZAS. 1. El modelo Educativo es coherente con la Misión y Visión. Centrado en el estudiante, vinculado a la comunidad y basado en resultados de aprendizaje. El modelo es un mecanismo de aseguramiento de la calidad y se aplica a todas las carreras, independientemente de la sede, jornada y modalidad en que se impartan. 2. Se asegura una calidad homogénea de la docencia de pregrado, en todos los programas y campus, a través de: la provisión equitativa de recursos humanos, materiales y de información de acuerdo estándares institucionales, un proceso formativo homogéneo y un sistema transversal de verificación de resultados de enseñanza-aprendizaje y cumplimiento del perfil de egreso. 3. El sistema de Aseguramiento del Perfil de Egreso es fundamental para asegurar la calidad de la oferta académica y el logro de dicho Perfil. Se actualiza periódicamente de acuerdo a la disciplina y el medio laboral. Para todas las carreras. 4. Los procesos de gestión académica han logrado articular en varias asignaturas la homogeneidad deseada de un proceso formativo en cuyo currículum se incorpora al entorno, con la variedad de dicho entorno. Este logro debe institucionalizarse. 5. Hay normativa que regula la selección, evaluación y perfeccionamiento docente. El cuerpo docente es suficiente para la Universidad docente. No es trifuncional. 6. Existe sistema Integrado de apoyo al Estudiante desde el ingreso hasta la inserción laboral. Incluye un sistema de detección temprana, recursos, y procesos de apoyo en distintas dimensiones. 7. Hay sistema de información y desarrollo tecnológico para seguir y gestionar el proceso formativo. (Bi- UDLA, Portal General de Información Institucional y Portal de evidencias académicas). 24

30 Análisis general del área de docencia de pregrado FORTALEZAS. 8. Funciona una Plataforma de Administración curricular, integrado por el Sistema de Gestión Académica (Banner), el Administrador de Perfiles de Egreso (ADPE) y el Administrador de Programa de Asignaturas. Apoyan el aseguramiento de la pertinencia de los perfiles de egreso, la coherencia curricular y el resguardo de la información curricular. 9. Existen mecanismos institucionales que les permite hacer un seguimiento al cumplimiento de objetivos de aprendizaje que consiste en asignaturas integradoras y en evaluaciones nacionales, lo cual se constituye en una herramienta poderosa para acompañar el desempeño institucional 10. Por tipo de asignatura y metodologías docentes existen estándares de relación entre estudiantes y profesores lo que les ha facilitado una proyección de requerimientos para atender la población que atienden y que quisieran atender. A la fecha, dado el momento vivido la UDLA cuenta con capacidad ociosa que debe buscar la forma para hacer un mejor uso de esta. 25

31 Análisis general del área de docencia de pregrado DEBILIDADES. 1. La retención aún es baja en relación al sistema universitario y presenta una alta dispersión (73% en carreras profesionales y 47% en carreras técnicas vespertinas). 2. Los apoyos brindados a los Estudiantes en ámbitos de atención psicosocial aún son incipientes. 3. Se requiere aumentar la dotación académica con grado de doctor y perfil de investigador. 4. Se requiere que el vínculo con egresados y empleadores sea sistemático y significativo. 5. Es necesario robustecer la carrera académica institucional. 6. No se cuenta con resultados de impacto para todos los programas de Vinculación con el Medio que tributan a la Docencia de Pregrado. 7. Jerarquización de los profesores aún no está instalada en los profesores 8. Alto número de docente respecto de académicos 9. La universidad no cuenta con un mecanismo que asegure que el profesor perfeccionado continuará aportando a la Universidad una vez que termine su perfeccionamiento. 26

32 Proceso de Autoevaluación Este proceso tuvo encargados claramente identificados. Se creó un Consejo Directivo de Autoevaluación, compuesto por las autoridades unipersonales de la Institución, y se conformaron grupos de trabajo por área de evaluación. El Comité de Pares considera que el proceso fue participativo. El informe es claro, muy completo y objetivo. No obstante, el documento es muy extenso y descriptivo, evidenciándose conclusiones en las que pudo existir mayor espíritu crítico. Si bien el Comité de Pares estima que la socialización fue suficiente, considera que esta fue dispareja entre sedes y campus. El Comité estima que el proceso fue de utilidad para la Institución, ya que le permitió detectar las principales fortalezas y debilidades, en base a lo cual se elaboró una estrategia para la superación de los aspectos deficitarios. El Plan de Mejoramiento es concreto y realista y responde a las debilidades identificadas. Incluye metas e indicadores y presupuesto asignado, y se designan los responsables. 27

33 Observaciones de la Institución (1) La Institución señala contar con una situación financiera que garantiza la sustentabilidad de su proyecto tanto en el corto como en el largo plazo. Añade que la Universidad ha mostrado un paulatino, pero sostenido, aumento de sus ingresos, mejorando con ello los márgenes operacionales negativos producidos por la no acreditación de La liquidación de la inversión en IESA, por su parte, y el traspaso de los edificios han producido un cambio sustantivo en la estructura de los costos, con una reducción equivalente a aproximadamente $4 mil millones anuales en los costos fijos. Asimismo, cuenta con un saldo de caja de $ millones y la proyección actualizada EBITDA para 2018 es cerca de mil millones mejor que lo proyectado inicialmente en el IAI. Cuenta con un sólido patrimonio (de cerca de $60 mil millones) y no posee deuda financiera. (2) Asimismo, la Universidad indica que la proyección de sus ingresos está expresada en el PDE , cuya proyección de matrícula de alumnos nuevos y antiguos se hace cargo de las amenazas identificadas en el análisis previo y lo dispuesto en la nueva normativa, elementos que fueron plasmados en el documento Actualización del Plan Financiero Los crecimientos de matrícula proyectados resultan moderados. Además, se proyecta la creación de nuevas carreras en el área de salud y administración (a implementar durante ), apertura de programas de continuidad de estudios y convenios de articulación para titulados de programas técnicos en las ciencias sociales e ingeniería (2020), programas de magíster en ciencias sociales, salud y negocios ( ), programas de negocio en modalidad semipresencial (2019) y fortalecimiento del trabajo con empresas. Asimismo, la institución espera ir recuperando el valor de los aranceles de alumnos nuevos, buscando acercarlos a los de instituciones comparables. (3) La cifra mencionada corresponde a una agrupación de cuentas que abarca el presupuesto total de la VR de Admisión y Vinculación con el Medio, no correspondiendo a toda la inversión publicitaria. La inversión efectiva en dicho ítem corresponde para 2017 de $2.236 millones para Este gasto ha sido relativamente estable para el periodo. Por otro lado, señala que las tasas de ocupación de vacantes son consistentes con la planificación institucional y los recursos asignados para aquella tarea. En Publicidades y Comunicaciones para 2017 $1.342 Millones 28

34 Consultas de los comisionados ***