DETALLANDO EL PROCESO:

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1 GUÍA DE APRENDIZAJE MÓDULO IV SEIS SIGMA ENTENDIENDO Y DETALLANDO EL PROCESO: MAPA, DETALLE, C&E- RONDA 1,2

2 ÍNDICE 1. Objetivo 3 2. Medir 3 a. La Fase de Medir Seis Sigma 4 3. Objetivo. Alimentar el Embudo 4 4. El Mapeo Espiral 5 5. El Mapeo Arriba Abajo 6 6. Análisis Entrada/Salida 8 a. Paso 1 9 b. Paso 2 9 c. Paso 3 10 d. Salida Final 11 e. Otro Ejemplo 12 f. Cómo Hacer el Análisis Matriz Causa / Efecto (C&E) 14 a. Formato Matriz C&E 15 b. Paso 1 15 c. Paso 2 16 d. Requerimientos para Evaluar Escalas 16 e. Paso 3 17 f. Paso 4 18 g. Paso 5 18 h. Paso 6 21 i. Matriz C&E Completa 22 j. Revisando los Totales 22 k. Interpretando los Resultados de la C&E 24 l. Cómo Hacerla 24 1

3 8. Resumen Ronda 1 25 a. Símbolos Estándares para el Grafico de Flujo. 26 b. Caminos de Mapeo 27 c. Procesamiento Paralelo 27 d. Peticiones 28 e. Paralelo Juntas 28 f. Ramas 29 g. Ciclos Gráfico de Flujo 31 a. Pasos para Diagramar el Flujo Mapa de Cruce de Funciones 33 a. Pasos para Mapa de Cruce de Funciones 33 b. Caso de Estudio 34 c. Cómo Hacer: Ronda 2 35 d. Completando Ronda 2 36 e. Cuándo puedo comenzar a mejorar? Resumen Ronda Glosario Mapa Conceptual

4 1. OBJETIVOS Al concluir este módulo, usted será capaz de: Explicar el uso del Análisis Entrada/Salida Demostrar el uso de la Matriz C/E Completar la Ronda 1 del Mapeo Espiral Demostrar el uso a detalle de los formatos de Mapas (Ronda 2, Mapear Detallar Priorizar) o Gráfico de Flujo Básico o Mapa de cruce de funciones o Mapa de cruce de recursos 2. MEDIR 3

5 a) LA FASE DE MEDIR SEIS SIGMA 3. OBJETIVO: ALIMENTAR EL EMBUDO 4

6 MEDIR REQUIERE ENFOQUE Qué debe medir? Dónde debe medir? Cómo debe medir? Para contestar estas preguntas, se necesita pensar en términos de procesos Mapear el Proceso ayuda a identificar Qué? Y Dónde? Medir. 4. EL MAPEO ESPIRAL Incrementando la descripción detallada de su proceso. 5

7 Empiece con la información VOC o Entrevistas estructuradas o Encuestas En cada pasada por el anillo, su equipo debe: o Mapear, usando Documentación Consenso en equipo o Detallar, capturando Entradas y Salidas Puntos de decisión Entregas (Hand-Offs) Métricas (Defectos, Tiempo de Ciclo, Costo) o Priorizar, utilizando Sentido común Análisis C&E 5. EL MAPEO ARRIBA ABAJO ES EFICIENTE DETALLE SÓLO NECESITA. 6

8 El Mapeo Espiral Dónde estamos? 7

9 6. ANÁLISIS ENTRADA / SALIDA Utilizado para identificar las entradas que guían el proceso y las salidas que provienen del proceso Categoriza las entradas como Controlables o No Controlables Utilizado como entrada para la Matriz Causa/Efecto (C&E) Paso 1: Detallar los pasos del Proceso o Empiece con la P de SIPOC o Agregue de 3-5 actividades bajo cada paso Paso 2: Lista de Variables Clave de Salida o Las variables surgen a cada paso Paso 3: Liste y clasifique las variables de entrada o Las variables que van a cada paso o Clasifique como: SOP Ruido Controlable Críticas 8

10 a) PASO 1 Detalle los Pasos del Proceso Utilizando los pasos de P identificados en el SIPOC: o Liste lo que sucede en cada paso del proceso o 3 a 5 actividades b) PASO 2. Liste las variables clave de salida Incluya variables entregables y de desempeño 9

11 c) PASO 3: Liste y clarifique las variables de Entrada Liste las variables de entrada Incluya: o Materiales o Métodos o Maquinaria o Medición o Factores ambientales o Personas Clasifique todas las variables de entrada como: o SOP o Ruido NC (No Controlable) o Controlable o Crítica X 10

12 ENTRADAS CONTROLABLES: Variables de entrada que pueden cambiarse para ver su efecto en las salidas. Algunas veces llamadas variables perillas ( know ) ENTRADAS RUIDO: Variables de entrada que impactan las salidas pero que son difíciles o imposibles de controlar. Ejemplo, variables ambientales como la humedad PROCEDIMIENTOS ESTÁNDARES DE OPERACIÓN (SOP): Variables cualitativas que están especificadas en el procedimiento estándar para operar procesos. ENTRADAS CRÍTICAS: Variables de entrada clave del proceso (KPIV`s) que han sido estadísticamente demostradas que tienen el mayor impacto en la variabilidad de las variables de salida clave del proceso (UPOV`s). Más de esto después d) ANÁLISIS ENTRADA / SALIDA FINAL 11

13 e) OTRO EJEMPLO PROCESO DE COTIZACIÓN PROCESO DE RECLUTAMIENTO 12

14 PROCESO MANUFACTURA f) CÓMO HACER ANÁLISIS DE ENTRADA / SALIDA 1. Reúna al equipo 2. Traiga el SIPOC / VSM, Marcadores, Papel rotafolio 3. Escriba los procesos generales del SIPOC en el rotafolio - un paso por hoja 4. Detalle los pasos del proceso a. Agregue de 3-5 actividades bajo cada paso 5. Liste las variables clave de salida a. Variables que surgen de cada paso 6. Liste y clasifique las variables de entrada a. Variables que van a cada paso b. Clasifique como: i. SOP ii. Ruido iii. Controlable iv. Crítica 13

15 El Mapeo en Espiral. En dónde estamos 7. MATRIZ CAUSA / EFECTO (C&E) Utilizando su Análisis Entrada/Salida, elabore una Matriz C&E Paso 1: Liste las salidas clave del proceso (parafrasee los requerimientos del cliente) Paso 2: Evalué la importancia de las salidas / requerimientos para el cliente Paso 3: Liste los pasos del proceso Paso 4: Relacione los pasos del proceso a los requerimientos Paso 5: Multiplicación cruzada y priorice Paso 6: Agregue entradas para los pasos del proceso priorizados y repita los pasos 4 y 5 14

16 a) FORMATO MATRIZ C&E b) PASO 1: Liste Salida Clave (Requerimientos Cliente) 15

17 c) PASO 2: Califique salidas d) REQUERIMIENTOS PARA EVALUAR ESCALAS La escala de valuación debe proveer diferenciación entre la importancia de los diferentes requerimientos del cliente La escala es libre para que la determine con su equipo Números altos implican mayor importancia Una técnica de evaluación pudiera incluir: o Evaluar cada requerimiento en una escala de 1 a 10 o Asignar 10 puntos a todos los requerimientos o Asignar 100 puntos a todos los requerimientos CALIFICACIÓN DE LAS SALIDAS 16

18 e) PASO 3: Liste los pasos del proceso LISTANDO LOS PASO DEL PROCESO 17

19 f) PASO 4: Relacione los pasos del proceso con las salidas g) PASO 5: Relacione los pasos del proceso con las salidas Califique cada combinación Entrada / Salida Escalas correlacionadas: No más de 3 niveles o 0, 1, 3 y 5 o 0, 1, 3 y 9 La asignación de la evaluación puede tomar algo de tiempo Para evitar esto, describa el criterio para cada calificación: o 0 = No Correlación o 1 = La entrada del proceso afecta remotamente el requerimiento del cliente o 3 = La entrada del proceso afecta moderadamente el requerimiento del cliente o 3 = La entrada del proceso tiene un efecto directo y fuerte en el requerimiento del cliente. 18

20 Relacione los pasos del proceso con las salidas Multiplicación cruzada y priorice 19

21 Multiplicación 20

22 Priorización h) PASO 6: Agregue entradas a los pasos del proceso y repita los Pasos 4 y 5 21

23 i) Matriz Causa / Efecto (C&E) completa j) REVISANDO LOS TOTALES 22

24 La Matriz C&E incluye totales en la parte inferior, que multiplican cruzado los requerimientos calificados x la suma de las calificaciones Esto puede servir para verificar que se hayan capturado las entradas relacionadas a todos los requerimientos Las especificaciones para los requerimientos pueden ser anotadas aquí. LA MATRIZ C&E ES SUBJETIVA Utilice la C&E con sentido común para priorizar en donde enfocar los esfuerzos o Si una entrada a un paso del proceso es alta en su lista, fue creada la entrada en el paso previo? Si es verdadero, enfoque la siguiente ronda de mapeo el paso previo. o Intente una priorizaciòn diferente en sus ranqueos y vea el impacto o Vea si los requerimientos tienen impactos entre si (Clientes internos vs. Externos) y cómo impacta esto en la priorizaciòn. o No se sorprenda si el C&E apunta en una dirección diferente a la que originalmente pensó. o Utilice sentido común, pero mantenga la mente abierta o Si no llena todas las entradas en la matriz C&E, regrese a las variables del mapa de proceso, para asegurarse que no haya olvidado algo. El siguiente ejemplo demuestra cómo es que la evaluación subjetiva del C&E puede llevar a una priorizaciòn diferente. 23

25 k) INTERPRETANDO LOS RESULTADOS DE LA C&E l) CÓMO HACER LA MATRIZ C&E 1. Reúna el equipo 2. Traiga el mapa detallado de entradas y salidas y la hoja de Excel con el formato de matiz de causa y efecto 3. Empiece por la parte superior de la matriz a. Liste las salidas clave del proceso (parafrasee los requerimientos, deben estar en la forma de Árbol de Requerimiento de los Clientes b. Califique las salidas/requerimientos en base a la importancia del cliente 4. Liste los pasos del proceso 5. Relacione los pasos del proceso con los requerimientos 6. Multiplique cruzado y priorice 7. Agregue entradas para priorizar los paso del proceso y repita los pasos del proceso y repita los pasos 5 y 6 8. Revise los totales en la parte inferior de la matriz para identificar brechas de requerimientos no cubiertos a. Capturó todas las entradas? b. Sus entradas se relacionan adecuadamente con los requerimientos? 24

26 8. RESUMEN - RONDA 1 El mapeo del proceso es iterativo El SIPOC o el Mapa Flujo Valor deben ser utilizados como mapas generales Se utiliza el Análisis Entrada/Salida y las Matrices C&E para determinar donde se debe profundizar. La información del Mapa de Procesos, Análisis Entrada/Salida, Matriz C&E y Análisis Murphy se utilizarán después en el Análisis del Efecto del Modo de Falla, para identificar los puntos potenciales de riesgo fallo en su proceso De cualquier forma, todos estos documentos le ayudan a priorizar en dónde deberá comenzar a medir para identificar las causas raíz. EL MAPEO ESPIRAL RONDA 2 25

27 EL MAPEO ARRIBA ABAJO ES EFICIENTE DETALLE SÓLO DONDE LO NECESITA a) SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA EL GRÁFICO DE FLUJO 26

28 b) CAMINOS DE MAPEO c) PROCESAMIENTO PARALELO. El procesamiento paralelo ocurre cuando dos o más actividades en un proceso sencillo pueden ser desempeñadas al mismo tiempo. Cuando se pueden realizar un proceso paralelo, usualmente reducirá el tiempo total requerido para completar el proceso Pre-requisito para procesamiento paralelo: o Las tareas de la ruta A deben ser independientes a las tareas de la ruta B o Los recursos para cada ruta son separados. 27

29 d) INICIANDO PROCESAMIENTO PARALELO PETICIONES (SPLITS) La actividad en donde se inicia el proceso paralelo es llamado Partición (Split) En la partición, la entidad es clonada. Cada uno de los clones continúa por rutas diferentes. La partición puede ser considerada como un AND o Y de operación, la entidad sigue a través de la Ruta A AND Ruta B o El típico indicador de la presencia de una partición es una forma multi-parte. Algunas veces, una partición inicia un proceso separado pero relacionado. e) TERMINANDO PROCESAMIENTO PARALELO JUNTAS (JOINS) La actividad en la cual el proceso paralelo se termina se llama Junta (Join) Las piezas de una entidad individual se recombinan para formar una nueva identidad completa Cada pieza trae los resultados de las actividades por las que pasó La actividad de juntar pudiera ser considerada un sub-proceso Si las dos rutas no están balanceadas, entonces una de ellas pudiera esperar que arribe la otra para poder juntarse. 28

30 f) INICIANDO UNA DECISIÓN RAMAS (BRANCHES) Las ramas siempre inician con una decisión. El punto de decisión debe ser considerado como un sub-proceso. Las ramas inician dos o más rutas mutuamente exclusivas; la entidad sólo puede tomar una de las rutas. Una rama puede ser considerada como un OR lógico, la entidad continúa por la Ruta A OR Ruta B g) REGRESANDO UNA VEZ MÁS CICLOS (LOOPS) Se espera que las entidades fluyan hacia la siguiente actividad en una secuencia. Un Ciclo es un flujo estructurado en el cual la entidad fluye hacia atrás a la actividad previa Los ciclos típicamente se inician por una decisión, en ocasiones de la forma. Es la Entidad correcta? Los ciclos siempre incrementan la cantidad de tiempo requerido para completar el proceso Los ciclos interrumpen el procesamiento de otras entidades en el sistema 29

31 LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS TIENEN DECISIONES Elementos de decisión o Propósito o Tomador de decisiones o Entradas o Criterio o Alternativas Las decisiones inician Ramas y Ciclos Las decisiones incorrectas inician Ramas o Ciclos innecesarios. 30

32 9. GRÁFICO FLUJO Es el primer paso para graficar flujos detallados Identifica los eventos mayores del proceso o Pasos o Decisiones o Inicio Fin o Retraso o Transportación Muestra de secuencias de tareas 31

33 a) PASOS PARA DIAGRAMAR EL FLUJO 1. Registre los paso de su proceso o subproceso a. Utilice verbo 2. organice en orden/flujo y agregue conectores a. No se preocupe mucho sobre donde se ubica el símbolo b. Considere registrar quién hace el siguiente paso c. Asegúrese de dejar espacio para información adicional/datos 3. Elabore una leyenda para cada una de los diferentes tipos de línea, conectores o colores especiales y sus significados. GRÁFICO DE FLUJO BÁSICO 32

34 10. MAPA CRUCE DE FUNCIONES Un mapa que muestra todas las entregas entre las funciones o departamentos Arregla los pasos del proceso del gráfico de flujo en líneas de función o Los renglones o columnas representan las funciones o Las actividades caen en las bandas de función correspondiente o Actividades concurrentes agrupadas de arriba abajo o Algunas veces se le llama gráfico o mapa funcional o de carril de nado. Los pasos del proceso se mueven de izquierda a derecha a medida que el tiempo pasa a) PASOS PARA EL MAPA CRUCE FUNCIONES SIMPLE 1. Comience con el gráfico de flujo 2. Identifique los grupos funcionales por donde cruza el proceso y registre en la parte izquierda de su hoja 3. Dibuje líneas que representen los carriles entre los grupos funcionales. 4. las flechas típicamente salen de la derecha e ingresan por la izquierda en los símbolos del proceso, a menos que los pasos se den al mismo tiempo. 33

35 b) CASO DE ESTUDIO: MAPA DE CRUCE DE FUNCIONES (cont.) 34

36 c) CÓMO HACER: RONDA 2 PROCESO DETALLADO DE MAPEO 1. Reúna al equipo 2. Traiga el SIPOC / VSM, Post-its, marcadores y slip charts 3. Basado en las salidas de la matriz C&E, seleccione el paso de proceso a detallar 4. Utilizando Post-its, detalle los pasos de los procesos. Dibuje los símbolos en las notas y escriba en él nombre del paso el símbolo. 5. Decida si va a agregar un grupo funcional o detallar los recursos. a. Seleccione grupos / recursos b. Dibuje líneas en la hoja blanca c. Coloque notas en el grupo o recurso correspondiente 6. Conecte los pasos utilizando las flechas apropiadas 7. Tome una fotografía utilizando una cámara digital (para cuando los Post-its se caigan) 8. Conviértalo en el software de gráficos de flujo de su preferencia 35

37 d) SIGUIENTES PASOS COMPLETANDO RONDA 2 RONDA 2 o Mapear Gráfico de Flujo, Mapeo Cruce de Función, Mapeo Cruce Recursos completos. o Detallar RONDA 3 o Mapear o Detallar o Priorizar Etc., etc. Utilizando el análisis Entrada/Salida en los mapas de menor nivel Recopile información de los pasos de proceso Tiempo ciclo Tasa de defectos Costo Discutiremos esto con mayor detalle en otra sección Priorizar De ser necesario, utilizar la Matriz C&E para profundizar donde se mapearà para la ronda 3 e) CUÁNDO PUEDO COMENZAR A MEJORAR? Todos los mapas hasta el momento ha sido como es Encontró problemas graves en su proceso que pudieran arreglarse fácilmente? Para estar preparado para comenzar a arreglar, su equipo debe realizar dos cosas: o Demostrar que su sistema de medición de las Variables de Salida Claves del Proceso (UPOV`s) es adecuado o Presentar los datos base de sus Variables clave de salida del proceso (Y`s) 36

38 11. RESUMEN RONDA 2 A medida que se va moviendo por el Espiral, pueden ir completando diferentes mapas dependiendo de su proceso en particular. Existen varias formas de mapear un proceso a detalle. Usted ha repasado tres de las más utilizadas. El mapeo es un proceso iterativo crece a medida que usted aprende más Recuerde que el mapa es el documento clave de su proceso en el que esta enfocado. A medida que va aprendiendo más, actualícelo Puede comenzar a mejorar después de recopilar los datos base y de validar el sistema de medición. 37

39 12. GLOSARIO Black Belt: Es un líder de proyecto que está entrenado y certificado Metodología para la mejora de procesos y sus herramientas, y es responsable de la ejecución del proyecto Capacidad: Índice de Capacidad: Champion: Control Plan: Costo de calidad: Defecto: Diseño de Experimentos El rango total de variación inherente en un proceso estable, el cual está determinado para usar las listas de control Un valor calculado usado para comparar la variación del proceso respecto a una especificación. Ejemplos: Son Cp. Cpk pueden ser usados para comparar procesos unos con otros Gerente es un nivel alto, quien facilítale liderazgo, la implementación y el despliegue de la iniciativa de la calidad del proceso y filosofía de éxito Un documento de control de procesos que describe el sistema para controlar los procesos y pares. Costos asociados con productos o servicios de baja calidad. Cualquier característica que este fuera de los limites especificados o requerimientos del cliente Un método eficiente de experimentación que identifican, con una mínima prueba, factores (variables clave de procesos de entrada) y sus ajustes óptimos que afectan el medio de variación. Rendimiento a la Primera Pasada El porcentaje del producto o servicio que son exitosamente completados en el primer intento Sesgo de Medición: Medición de la Repetitividad: Medición de la Reproductividad: La diferencia entre valor o lo verdadero y el promedio observado de múltiples medidas de características en la misma parte. La variación en medidas obtenidas con un instrumento de medición cuando es usado varias veces por un evaluador mientras se mide las características idénticas en la misma parte. La variación en el promedio de las medidas por diferentes valuadores usando el mismo instrumento de medición, cuando sean medidas las características idénticas en la misma parte. 38

40 Histograma: Una forma gráfica de datos resumidos por medio del trazo de posibles valores en un eje y las frecuencias observadas en el otro eje, esto ayuda a visualizar la tendencia central y la dispersión del dato. Variable Crítica de Entrada al Proceso: Las pocas variables vitales del proceso de entrada que tienen el mayor efecto en la variable de salida de interés. Son llamadas X`s, normalmente de 2-6 variables criticas. Variables de Salida del Proceso: Las salidas de interés, algunas veces son atributos como requisitos del cliente. Ellos son nombrados las Y`s, (usualmente 1). Talvez la presentación del proceso o las características del producto. Sistema de Medición: Minitab: Multi Very Chart: Distribución Normal: Probabilidad: Proceso Mapa del Proceso: El proceso completo usado para obtener medidas. Este consiste en la colección de operaciones, procedimientos, equipo de medición y otros, software y personal usado para asignar un número ò valor a la característica que son medidas. El paquete de software principal usado por los Black Blets y los Green Belts Una manera gráfica de mostrar la variación de una sòla variable, maquina ò proceso, ò entre partes (producidas al mismo tiempo o extra tiempo. Esto permite el estudio de las entradas y salidas del proceso en un modulo pasivo) proceso natural día a día. Una distribución de frecuencia continúa, simétrica y de forma de campana para los datos de la variable. La oportunidad de que un evento o una condición ocurra en una prueba al azar Combinación de personas, equipo, materiales, métodos y medio ambiente que producen una salida un producto dado o servicio. Es una forma particular de hacer algo. Secuencia ilustrada paso a paso de un proceso mostrando las entradas y salidas de un proceso, las operaciones del tiempo cíclico del reproceso y los puntos de inspección, periodo cíclico de una operación reelaborada, y puntos de inspección. 39

41 Distribución del Proceso: Rendimiento Total: Master Black Belt Especificación: Desviación Estándar: Control Estadístico: Variación: Rendimiento Total: SIX SIGMA: Desviación Estándar: Control Estadístico: Variación: La extensión para la distribución de valores individuales de las características de los procesos (Variables de Entrada y de Salida) difiere; frecuentemente es mostrada con el periodo del proceso, más/menos algunos números de la variación estándar. Otras medidas relacionadas de distribución incluyen el rango y la varianza. la multiplicación de todos los pasos iniciales realizados en cada etapa del proceso completo. un experto en técnicas de la metodología para la mejora de procesos de implementación de proyectos. Los Master Black Belts juegan un papel clave en la capacitación y asesoramiento de Black Belts los requisitos de ingienerìa o el cliente para juzgar la aceptabilidad de una en particular. una medida de distribución del proceso (ancho de la distribución) la condición que describe a un proceso en la cual todas las causas especiales o asignables de variación han sido eliminadas y sólo restan las causas comunes o al azar. Esto aplica a la desviación estándar como a la significativa. Diferencia entre las mediciones individuales. Son las diferencias atribuidas a causas comunes y/o especiales. La multiplicación de todo rendimiento a la primera pasada de cada etapa del Proceso Total Un término acuñado por Motorota para explicar las capacidades de proceso en partes por millón. Un proceso Six Sigma genera una probabilidad de defecto de 3.4 ppm. Un índice estadístico de variabilidad que describe la distribución de proceso ò la amplitud de distribución. Una condición cuantitativa que describe un proceso que esta libre de causa de variación asociables o asignables (tanto desviación significativa como estándar). Esta condición es más frecuentemente evidenciada en una tabla de control, por ejemplo, una gráfica de control que muestra una ausencia de variación o aleatorio. Una diferencia entre las mediciones individuales. Diferencias atribuidas a causas asociables o aleatorias. 40

42 13. MAPA CONCEPTUAL 41