LA REINGENIERIA DEL MODELO OPERATIVO DE FONATUR

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1 LA REINGENIERIA DEL MODELO OPERATIVO DE FONATUR ESPECIALIDAD: Ingeniería Industrial Miguel Ángel Gómez Mont Urueta Ingeniero Industrial Fecha de Ingreso: 25 de Septiembre de 2008

2 CONTENIDO Página Resumen Ejecutivo 3 I. Introducción 6 II. Desarrollo del Tema 15 III. Conclusiones 29 IV. Bibliografía 30 ANEXOS I. Reconocimientos 33 II. Curriculum Vitae 34 III. Otras Consideraciones 1.1. Historia Graficas de Soporte Mejores Prácticas de Otros Países 44 Especialidad: Ingeniería Industrial Página 2

3 RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo es una aportación que ilustra como a través de un análisis serio y profesional y con la adopción de medidas profundas de transformación funcional y organizacional es posible que una institución pública con mandatos bien definidos, pero que atraviesa por un rezago histórico y cultural administrativo que no le permite cumplir eficientemente con sus objetivos para enfrentar con éxito los retos presentes y futuros, pueda no solo evitar su extinción por falta de recursos, sino que garantice su existencia y permanencia para cumplir cabalmente con los fines para los que fue creada. Tal es el caso de FONATUR, que a lo largo de más de 30 años ha jugado un papel determinante para que la industria turística nacional se consolide como uno de los sectores más dinámicos de la economía mexicana dado su impacto en la generación de empleos, captación de divisas y en el Desarrollo Regional. Es sabido que el sector turístico es prioridad nacional, debido a su importancia como factor de crecimiento. México con el turismo se encuentra actualmente en una situación de enorme potencial para generar inversiones, empleos, divisas, y combatir la pobreza; ha tenido una participación del 8.13 por ciento del PIB en México durante el periodo y ha estabilizado la balanza de pagos con un saldo anual positivo de alrededor de 3,000 millones de dólares desde Durante 2006 el país recibió aproximadamente 21 millones de turistas y captó más de 12 mil millones de dólares. Fonatur desde su inicio en 1974 ha sido el eje estratégico de la planeación, desarrollo y generación de inversión turística en México y ha venido contribuyendo en el rescate y la conservación del patrimonio arqueológico e histórico y en el fortalecimiento de la cultura e identidad nacional. Al inicio de la presente administración de Fonatur, que tengo el honor de encabezar, me di a la tarea de realizar un profundo diagnóstico para identificar áreas de oportunidad que ayudarán a potenciar la participación del Fondo y sus filiales en el sector y sus metas correspondientes. Los hallazgos del diagnóstico mostraron que: se ha acumulado una historia de pérdidas financieras, su patrimonio se encuentra en proceso de extinción, su estructura organizacional es ineficiente, su modelo operativo y de negocio no es el adecuado para cumplir con su mandato y los pasivos laborales son muy altos. Todo lo anterior plantea que si Fonatur seguía operando como hasta ahora, iba a desaparecer en Derivado del diagnóstico, definimos un proyecto de modernización operativo y estructural del Fondo y sus filiales que los conviertan en entidades capaces de Especialidad: Ingeniería Industrial Página 3

4 responder a cambios en el entorno, especializados en funciones, financieramente sustentables, orientados a generar beneficios socioeconómicos para el país y eficientes en el manejo de sus recursos. Esta fase ha concluido exitosamente y actualmente nos encontramos inmersos en la implementación de la misma. Para la modernización del modelo de negocios se analizaron los principales componentes de la cadena de valor que lo conforman y se identificaron áreas de oportunidad y mejoras inmediatas, buscando incrementar de 4.7 a 10 millones de turistas internacionales; creación de 17,000 nuevos empleos; 9,500 MDD en divisas; creación de 35,000 cuartos adicionales y 15,800 MDD de inversión privada adicional. Un componente crítico del proceso de transformación del modelo operativo de FONATUR fue el diseño del modelo funcional. Para ello, buscamos identificar aquellas funciones críticas y definir como deben estructurarse, para con este planteamiento se diseñen los procesos y la nueva estructura organizacional. La transformación o rediseño de procesos se llevó a cabo a través de equipos multidisciplinarios en dónde los integrantes de éstos identificaron fortalezas y áreas de oportunidad de las funciones críticas del Fondo. Se realizó la transformación de aquellos procesos que son críticos para la operación del Fondo; tanto los relacionados con las funciones sustantivas como los de las funciones de soporte. En esta tarea se inculcó una filosofía de mejora continua que le permita a la institución renovarse constantemente y enfocarse en la innovación. Lo que se buscó con la modernización de FONATUR es hacer más eficiente y efectiva la operación del Fondo y por lo tanto hacerlo más competitivo. El nuevo modelo de operación se sustenta en una administración basada en resultados, para lo cual al rediseñar los procesos se definieron las métricas clave de desempeño para cada proceso, con el fin de establecer un tablero de control para la Dirección General que fuera alimentado por los indicadores de cada Dirección. Es importante recalcar que el objetivo que se buscó en la modernización del modelo operativo de FONATUR no fue la reducción de costos asociados con el personal, sino un incremento en la competitividad para poder hacer más con menos. Su diseño organizacional está alineado ahora a los principios guía, a los procesos, al modelo de negocio y por ende a la visión, misión y objetivos estratégicos del Fondo. Estamos convencidos que la modernización del modelo operativo de FONATUR es fundamental para el logro de las metas planteadas y contribuir al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo y del Plan Sectorial de Turismo. Los beneficios esperados de la implantación del nuevo modelo operativo y organizacional de FONATUR y sus filiales son fundamentales para la sustentabilidad del Fondo y para el desarrollo del Sector Turístico Nacional. Esta modernización le permitirá al Fondo alcanzar sus metas sexenales a través de una operación más competitiva. FONATUR estará enfocado en implementar el modelo de negocios relacionado con la planeación, desarrollo y comercialización de proyectos de infraestructura turísticos. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 4

5 Ha sido una experiencia muy gratificante el iniciar este proceso de modernización. La metodología que hemos seguido nos garantiza un enfoque estructurado y sistemático para mejorar la operación de FONATUR. Asimismo, el alinear todos los componentes del modelo operativo a la nueva visión y misión del Fondo garantiza que la reestructura se esté realizando con una estrategia integral, que redundará en aumentos en la competitividad y eficiencia del modelo de negocio. PALABRAS CLAVE: modelo operativo, estructura organizacional, reestructura, modelo de negocio, eficiencia, competitividad Especialidad: Ingeniería Industrial Página 5

6 I. INTRODUCCIÓN HISTORIA FONDO NACIONAL DE FOMENTO AL TURISMO (FONATUR) El Fondo Nacional de Fomento al Turismo nació como producto del talento de los economistas del Banco de México y desde su nacimiento su objetivo principal para el que fue creado es: participar en la consolidación del desarrollo sustentable de México, por medio del fomento de la actividad turística nacional. Se creó el 28 de enero de 1974 y se formalizó mediante contrato de fideicomiso el 29 de marzo de A lo largo de más 30 de años de existencia, FONATUR ha jugado un papel determinante para que la industria turística nacional se consolide como uno de los sectores más dinámicos de la economía mexicana dado su impacto en la: Generación de empleos Captación de divisas y En el Desarrollo Regional. El éxito de FONATUR ha quedado plasmado en la creación y operación de cinco Centros Turísticos integralmente Planeados: Cancún, Los Cabos, Ixtapa, Huatulco y Loreto. En febrero de 1970 arrancó la construcción de Cancún con el puente de madera de zapote. En Cancún se trabajó a pasos agigantados durante tres años y diez meses se fue levantando una ciudad moderna en medio de la selva. Ixtapa, inició su construcción en 1972, el proyecto incluyó la remodelación de Zihuatanejo, un campo de golf de 18 hoyos y un centro comercial frente a la zona hotelera. Al crear Ixtapa se edificó una ciudad nueva y el proyecto sirvió para rescatar un poblado que ya existía pero en condiciones precarias al no contar con fuentes de trabajo suficientes. Los Cabos, su construcción se inició en 1978 y su desarrollo se enfocó al golf y la pesca. Para el primero FONATUR promovió la construcción de un recinto residencial con un campo de golf en las Faldas de la Alcazaba. Loreto, el cuarto desarrollo de FONATUR se inició en 1977 y al igual que los otros CIP s se integró con una zona hotelera frente a la playa, villas condominios, lotes residenciales, un campo de golf, área comercial, recreativa, centro de tenis y club náutico. La labor de FONATUR incluyó implementar un Programa de Desarrollo de la Comunidad, un año antes de que iniciara la construcción del desarrollo turístico. Huatulco, inició su construcción en 1985, la obra duró alrededor de dos años y en 1987 estuvo listo para recibir a sus primeros turistas. Es el más grande de los CIP s, cuando Especialidad: Ingeniería Industrial Página 6

7 se descubrió este conjunto de bahías se tuvo la certeza de que había que levantar una ciudad turística y lo primero que se tenía que hacer eran vías de comunicación. FONATUR CONSTRUCTORA & FONATUR MANTENIMIENTO (Antes FONATUR BMO) En 1976 FONATUR enfrentó un serio problema ya que al terminar de construir la infraestructura de los CIP s, el siguiente paso era darles mantenimiento constante. Fue entonces que se creó la empresa filial de FONATUR denominada Baja Mantenimiento y Operación como una empresa pública, la cual se ha consolidado como una empresa especializada en dar soporte y el mantenimiento indispensable a los CIP s. La empresa adoptó un sistema de trabajar con empleados eventuales, lo que le permitió cumplir cabalmente con la ley, además de crear un buen número de empleos indirectos. Este esquema le ha permitido a FONATUR BMO trabajar con precios competitivos y no limitarse a dar servicio exclusivamente a FONATUR, sino también a empresas particulares. Con el fin de tener identidad y representación institucional, en febrero de 2003 se modifica la razón social, de Baja Mantenimiento y Operación, S.A. de C.V. a FONATUR-BMO, S.A. DE C.V. Otro aspecto que distingue a FONATUR BMO es que ha cumplido con dos importantes metas, la creación de empleos y la certificación ISO Siendo Política de Calidad de FONATUR-BMO elevar la productividad de los procesos de trabajo y del Sistema de Gestión de la Calidad, para ofrecer servicios de: Conservación y mantenimiento Administración portuaria Obra pública Administrativos y técnicos Que satisfagan los requisitos establecidos por sus clientes. Su misión es contribuir al fortalecimiento de la actividad turística mediante la conservación y mantenimiento de centros turísticos, con el propósito de mejorar su imagen y competitividad a escala nacional e internacional, coadyuvando con ello al empleo, la captación de divisas y al fomento del desarrollo regional; además de la operación y administración de productos turísticos, como las Administraciones Portuarias Integrales. Posteriormente con motivo de la reestructura corporativa de FONATUR y sus filiales, con base en el artículo 182 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, se llevó a cabo la modificación, en cuanto a denominación y objeto social, llamándose Especialidad: Ingeniería Industrial Página 7

8 actualmente FONATUR CONSTRUCTORA S.A. DE C.V. y FONATUR MANTENIMIENTO TURÍSTICO S.A. DE C.V. FONATUR OPERADORA PORTUARIA Terrenos Recreo, S.A. de C.V., se constituyó el 9 de octubre de 1969, mediante escritura pública No. 55,608, otorgada ante la fe del Notario Público No. 49 del Distrito Federal, El 25 de junio de 2004, mediante escritura pública No. 103,144 otorgada ante la fe del Notario Público N 151 del Distrito Federal se protocolizó la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas por la cual se reformaron los Estatutos Sociales con respecto al cambio de la denominación de la sociedad de Terrenos Recreo, S.A. de C.V. a Singlar, S.A. de C.V. Singlar tenía como objetivo hacer del Mar de Cortés el nuevo ícono del turismo en México. La Región del Mar de Cortés Comprende las aguas litorales del Océano Pacífico, el Golfo de California, los estados de Baja California, Baja California Sur, Nayarit, Sinaloa y Sonora, las Barrancas del Cobre, Chih., Puerto Vallarta, Jal. y más de 900 islas. El Gobierno Federal y los Gobiernos de los Estados de Baja California, Baja California Sur, Nayarit, Sinaloa y Sonora encomendaron a FONATUR encabezar el Proyecto. Para ello firmaron un Convenio Marco el 21 de febrero de 2001 y FONATUR celebró convenios específicos de colaboración con cada estado y sus municipios participantes. Es el primer desarrollo turístico regional sustentable cuya visión es: Hacer del turismo el eje de la reconversión de las actividades económicas de la región del Mar de Cortés, Generar nuevas oportunidades de empleo y desarrollo para su población, Mejorar la calidad de vida en las localidades seleccionadas, Conservar el ecosistema Tiene como principio rector: Desarrollar para conservar, lo que significa que el proyecto y las inversiones que se promueven hagan posible: La convivencia con el entorno, El mantenimiento y restauración de los recursos naturales, Distribuir la derrama económica en todo el territorio de la Región y Mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 8

9 La ejecución del Proyecto se lleva a cabo mediante tres programas que actúan en: Regiones Turísticas Integrales (EL PRODUCTO TURISTICO) FONATUR participó con los estados y municipios en: la planeación de 12 circuitos turísticos y su señalización; la gestión de 647 cursos de capacitación impartidos por SECTUR que beneficiaron a más de 14, 500 prestadores de servicios turísticos; la incorporación de 18 localidades al Programa de Agenda 21 para el Turismo Mexicano; y en la promoción turística del Mar de Cortés y las escalas náuticas. Derivado del Acuerdo N 2 de la 5ª Sesión Extraordinaria del Comité Técnico de FONATUR celebrada el 1 de noviembre de 2006, y ante la falta de autorización de recursos fiscales para su ejecución para el ejercicio 2007 por parte de la SHCP, se redujeron los alcances del programa Escalas Náuticas, y se suspendieron las actividades relacionadas con los programas de Regiones Turísticas Integrales y Localidades de la Costa. Escalas Náuticas (EL SEGMENTO TURISTICO DETONADOR) Constituirán las puertas de entrada a las regiones turísticas integrales. Serán centros de intercambio de servicios con instalaciones de bajo impacto. Proveerán los servicios básicos a la navegación y facilitarán las gestiones de internación de turistas, embarcaciones y equipos y su tránsito por la Región. 6 escalas se encuentran en operación: La Paz, Puerto Escondido y Santa Rosalía en Baja California Sur, San Felipe en Baja California, Mazatlán en Sinaloa y Puerto Peñasco en Sonora; 2 en pre operación: Guaymas en Sonora y San Blas en Nayarit; 2 en construcción: Santa Rosaliíta en Baja California y Topolobampo en Sinaloa; 2 en proyecto: Bahía de los Ángeles y Santa María en Baja California. Asimismo, la SCT realizó la modernización de km de tramos carreteros existentes entre Santa Rosaliíta, B.C. en la costa del Pacífico y Bahía de los Ángeles, B.C. en el Golfo de California para la operación del puente terrestre. Localidades de la Costa (EL ENTORNO URBANO) Este Programa tenía como fin mejorar la calidad de vida de la población. Para ello se proponía: El reordenamiento y puesta en valor de los poblados considerados para las escalas náuticas. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 9

10 La atención de los requerimientos que generará la población inmigrante resultado del Proyecto Mar de Cortés Su transformación en un atractivo turístico y su integración regional. Con la participación de los estados y municipios se realizó el mejoramiento de la imagen urbana y los servicios de agua, drenaje, electricidad y alumbrado público en 6 localidades: Santa Rosaliíta y Bahía de los Ángeles en Baja California; Loreto y Santa Rosalía en Baja California Sur; Topolobampo en Sinaloa y San Blas en Nayarit. Posteriormente con motivo de la reestructura corporativa de FONATUR y sus filiales, con base en el artículo 182 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, se llevó a cabo la modificación, en cuanto a denominación y objeto social, llamándose actualmente FONATUR OPERADORA PORTUARIA, S.A. DE C.V. ANTECEDENTES El sector turístico es prioridad nacional, debido a su importancia como factor de crecimiento. México con el turismo se encuentra actualmente en una situación de enorme potencial para generar inversiones, empleos, divisas, y combatir la pobreza. - Divisas por Turismo Anuales (MDD) $ $ $5.38 $0 $10 $20 $30 Figura 1 - Fuente: Compendio Estadístico del Turismo en México / Sexto Informe de Labores, SECTUR 2006 / Data Tur (Secretaría de Turismo) El sector turístico ha tenido una participación del 8.13 por ciento del PIB en México durante el periodo Cifras del 2005 indican que el turismo aportó el 7.7 por ciento al PIB nacional, destacando la participación del transporte (33.8 por ciento), restaurantes y bares (23.4 por ciento) y servicios de hospedaje (14.7 por ciento). Dentro de la balanza de pagos, el turismo ha estabilizado un saldo anual positivo de alrededor de 3,000 millones de dólares desde 1995, monto que se incrementó Especialidad: Ingeniería Industrial Página 10

11 significativamente en 2005, cuando alcanzó la cifra récord de 4,188 millones de dólares. - Comportamiento Histórico de la Balanza Turística - Análisis comparativo de los reportes históricos de la Balanza Comercial y Balanza Turística Millones de Dólares $8,000 $6,000 $4,000 $2,000 $0 -$2,000 -$4,000 -$6,000 -$8,000 -$10,000 $3,009 $7, $3,369 $6, $3,484 $ $3,284 -$7, $2,682 -$5, $2,769 $2,699 -$8, Año $9,954 $2,798 -$7, $3,108 -$5, $3,794 -$8, $4, $7,559 $4, $5,838 Balanza Turística Balanza Comercial Figura - 2: Fuente: Compendio Estadístico del Turismo en México / Sexto Informe de Labores, SECTUR 2006 / Data Tur (Secretaría de Turismo) México recibió aproximadamente 21 millones de turistas y captó más de 12 mil millones de dólares en el 2006, lo que se traduce en una valiosa oportunidad para la inversión internacional turística. En regiones de escaso potencial para el desarrollo de actividades económicas diferentes al turismo, está industria se ha convertido en el motor de su economía y en un factor de atracción de población. Las remuneraciones por persona empleada son superiores en un 32% al promedio nacional, lo que se traduce en una mejor calidad de vida de los trabajadores. La tendencia en el crecimiento de ingresos de viajeros internacionales apunta a tener un crecimiento anual estimado de 5.8% semejante al que se ha tenido en los últimos 25 años, lo que brinda certidumbre para la inversión extranjera. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 11

12 - Ingresos por Viajeros Internacionales Reporte histórico de ingresos por viajeros Internacionales $14,000 $12,000 Millones de Dólares $10,000 $8,000 $6,000 $4,000 $2,000 $6,363 $6,180 $6,756 $7,376 $7,493 $7,223 $8,295 $8,401 $8,858 $9,362 $10,753 $11,795 $12,176 $ Año Figura - 3: Fuente: Compendio Estadístico del Turismo en México / Sexto Informe de Labores, SECTUR 2006 / Data Tur (Secretaría de Turismo) El turismo ha contribuido y sigue contribuyendo en el rescate y la conservación del patrimonio arqueológico e histórico y al fortalecimiento de la cultura e identidad nacional. Las acciones emprendidas para el desarrollo del sector, además, favorecen la conservación y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. Fonatur inicia en 1974 como alternativa de turismo planificado, con tres objetivos: desarrollar oferta turística sustentable, alentar a un desarrollo socio económico regional y fortalecer la captación de divisas. Fonatur ha sido el eje estratégico de la planeación, desarrollo y generación de inversión turística en México; actuando como detonar socioeconómico de las localidades en donde tiene presencia: incremento en niveles de vida de la población, reducción de la tasa de desempleo, aumento en los índices de escolaridad, baja en los índices de marginación, factor multiplicador de la inversión privada. Adicionalmente, Fonatur ha desarrollado una gran experiencia en sus los últimos 34 años proporcionando servicios críticos para el desarrollo de la actividad turística a nivel nacional e internacional: programa de asesoría y cooperación internacional, programa de asistencia técnica a estados y municipios, programa de calificación de proyectos y la bolsa mexicana de inversión turística. Fonatur se ha consolidado a través de los años, como un prestigioso desarrollador, único a nivel mundial y reconocido por la creación y materialización de sus Centros Integralmente Planeados. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 12

13 El 1 de diciembre de 2006 el Presidente de la República, Felipe Calderón Hinojosa, designó a mi persona, Miguel A. Gómez Mont Urueta como nuevo Director General de FONATUR, cargo del cual tome posesión el 4 de diciembre de La presente administración de Fonatur, al comienzo de su gestión, llevó a cabo un profundo diagnóstico para identificar áreas de oportunidad que ayudarán a potenciar la participación de Fonatur y sus filiales en el sector y sus metas correspondientes. Por su parte, el Plan Nacional de desarrollo plantea retos importantes para el sector Turismo y Fonatur es elemento clave para el cumplimiento de éstos. Los hallazgos del diagnóstico mostraron que Fonatur y sus filiales: su patrimonio se encuentra en proceso de extinción, su estructura organizacional es ineficiente, su modelo operativo y de negocio no es el adecuado para cumplir con su mandato y los pasivos laborales son muy altos. Todo lo anterior plantea que si Fonatur seguía operando como hasta ahora, iba a desaparecer en Las principales funciones que ponen en riesgo la sustentabilidad del Fondo son: El mantenimiento (agua potable, tratamiento de agua, barrido, bacheo, etc) de los CIPS, ya que está función absorbe recursos financieros de la venta de terrenos que no genera un retorno. El desarrollo de las escalas náuticas, ya que este proyecto es de largo plazo y no tenía un componente inmobiliario La provisión de servicios a terceros, como son la asistencia técnica y la calificación de proyectos financieros, ya ambas utilizaban recursos dejando al Fondo sin un monto de reinversión en nuevos proyectos Derivado del diagnóstico, se definió un proyecto de modernización, el cual busca hacer de Fonatur y sus filiales: organizaciones alineadas a la cadena de valor del sector turístico, orientadas a generar proyectos de desarrollo turístico sustentables y atractivos para inversionistas, que ayuden a coordinar los esfuerzos de desarrollo del sector turístico con otras entidades, instituciones y empresas privadas. Con el proceso de modernización operativo y estructural, el Fondo y sus filiales se convertirán en entidades capaces de responder a cambios en el entorno, especializados en funciones, financieramente sustentables, orientados a generar beneficios socioeconómicos para el país y eficientes en el manejo de sus recursos. Las iniciativas estratégicas que se desprenden del proyecto de modernización son: La transformación de la estructura organizacional Rediseño de procesos e implantación de un nuevo modelo operativo Implantación de un sistema tecnológico de gestión integral (GRP) Gestión de un nuevo esquemas de salarios, compensaciones y prestaciones, competitivas y alineadas al marco normativo del sector central e homogeneizadas Especialidad: Ingeniería Industrial Página 13

14 La modernización del modelo operativo de la institución busca: Gestionar reservas territoriales Identificar activamente oportunidades y proyectos de desarrollo turístico sustentable. Desarrollar estrategias de financiamiento de los proyectos turísticos a través de mecanismos financieros y co-inversiones. Coordinar la ejecución de los proyectos desde su conceptualización hasta su venta. Consolidar los servicios compartidos de carácter administrativo del Fondo y de sus filiales. Transformar las oficinas regionales en delegaciones de representación. A través de estas iniciativas se logrará ejecutar los proyectos planeados para el sexenio actual y sentar las bases para los subsecuentes, para así alcanzar: 10 millones de turistas internacionales en los proyectos de Fonatur (equivalente al 35% de la meta del PND en materia turística) Inversión pública de 7,400 MDP Inversión privada de 15,180 MDD (proporcional a más del 75% de la meta sexenal en materia turística) Por cada peso invertido por Fonatur, se generan 22 pesos de inversión privada 9,500 MDD en Divisas (equivalente al 60% de la meta sexenal en materia turística) 70,000 nuevos cuartos de hospedaje Por primera vez en 25 años, Fonatur tendrá un incremento significativo en su reserva territorial. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 14

15 II. DESARROLLO DEL TEMA FONATUR requería replantear su modelo operativo ya que la entidad se ha ido desviando de su función principal para cubrir necesidades dentro del ecosistema del sector turístico, realizando por ello actividades que van más allá de sus atribuciones. Por otro lado, su estructura de ingresos y egresos no es sustentable ya que no tiene la capacidad para generar flujos sostenibles y la tendencia creciente de los egresos ha logrado sobrepasar a los ingresos, los cuales no pueden ser impulsados por la inminente extinción de su patrimonio. El principal motor financiero que alimenta a FONATUR es la venta de terrenos. Terrenos que FONATUR comercializa una vez que los ha desarrollado dentro de un plan maestro integral que le genera plusvalía a la tierra. De esta forma, FONATUR, a través del diseño de sus Centros Integralmente Planeados (CIPs) o de sus Proyectos Turísticos Integrales (PTIs) desarrolla spots turísticos de manera planeada, integrando los elementos que se requieren para actuar como un detonador socioeconómico del área y fomentar que el crecimiento del spot turístico sea ordenado como por ejemplo, el desarrollo de Cancún, Ixtapa, Huatulco, Los Cabos y Loreto. Sin embargo, los objetivos de FONATUR no pueden alcanzarse debido a que su modelo de negocios está agotado y a que la situación financiera por la que atraviesa es crítica. Por lo tanto, cuando tomé la Administración de FONATUR, decidí comenzar un proceso de transformación del modelo operativo el cual busca replantear la forma en la que el Fondo opera y la forma en la que éste está organizado. El objetivo es modernizar a FONATUR de manera que se re-enfoque en cumplir su mandato y logre ser una entidad financieramente sustentable, que sea competitiva y que continúe agregando valor al Sector Turístico Mexicano. El tema que desarrollaré está relacionado con el proceso de transformación que está atravesando el Fondo. Me enfocaré en describir el proceso mediante el cual realicé la fase de planeación y diseño. Esta fase ha concluido exitosamente y actualmente nos encontramos inmersos en la implementación de la misma. La fase de planeación y diseño cuenta con seis etapas, mismas que se describirán a continuación: Diagnóstico Definición de la estrategia, visión y misión Modernización del modelo de negocios Definición del modelo funcional Rediseño de los procesos críticos Rediseño de la estructura organizacional y redefinición de los manuales de organización. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 15

16 Diagnóstico: Esta etapa fue muy útil porque nos permitió conocer a detalle la situación financiera y operativa de FONATUR. A continuación presento los principales hallazgos del diagnóstico: FONATUR ha demostrado ser una institución capaz de generar resultados tangibles en el sector turístico mexicano a lo largo de su historia. Estos resultados fueron logrados gracias al enfoque en la generación de desarrollos turísticos como Cancún y Los Cabos, por lo que el modelo de negocios debe estar enfocado en la creación de CIPs y PTIs. El modelo operativo no es sustentable porque se invierte en activos que no generan ingresos recurrentes y se le adjudica egresos permanentes costosos sin medir su rentabilidad social. La tasa de crecimiento de los egresos supera la tasa de crecimiento de los ingresos. Las inversiones que se llevan a cabo en nuevos desarrollos, aunque en primera instancia son altamente rentables, no generan flujos de efectivo sostenibles ni recurrentes en el mediano y largo plazo. No se cuenta con un retorno sobre la inversión que permita hacer sostenible la operación del Fondo. El mantenimiento de los CIPs representa un fuerte costo para la entidad. En este sentido, no se cuentan con recursos fiscales recurrentes que puedan solventar su operación, o el mantenimiento de los CIPs. Su principal fuente de ingresos (patrimonio) se está extinguiendo y no se está renovando. Asimismo, no existen nuevos desarrollos terminados. El 14% del patrimonio total de FONATUR es aprovechable (el resto está asignado a conservación ecológica, vialidades y equipamiento). Del cual, el 85% se encuentra en breña, el 10% es vendible y el 5% está disponible para la venta. Las estrategias de operación de las administraciones anteriores de FONATUR se basaron en la venta acelerada, no planeada, de su patrimonio. Lo cual representa un reto crítico para la presente Administración. FONATUR ha acumulado una historia de pérdidas financieras. FONTUR no hubiese recibido recursos fiscales para el ejercicio 2008, se pronosticaba su extinción para el año La estructura organizacional y operativa del Fondo (Fondo se refiere a FONATUR) es ineficiente y no fomenta la competitividad. Se detectó una contingencia para el pasivo del fondo de pensiones y gastos médicos estimada en más de 1,000 MDP, ya que este fondo de pensiones está descapitalizado debido a que no se han realizado las aportaciones correspondientes durante muchos años. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 16

17 Por lo tanto, se requieren replantear tanto el modelo operativo como el esquema de apoyo financiero para que FONATUR sea sustentable y se convierta en una institución competitiva, inteligente y con gestión de calidad en pos de apoyar el desarrollo turístico de México. Por otro lado, mi Administración tiene retos muy ambiciosos y agresivos. Éstos están alineados con el plan definido para el Sector Turístico conforme al objetivo número 12 del Plan Nacional de Desarrollo y con el Plan Sectorial de Turismo desarrollado por la Secretaría de Turismo, que consideran a este Sector como una prioridad nacional dada su importancia como factor de crecimiento. En conclusión, para enfrentar estos retos y garantizar la operación del Fondo, FONATUR requiere fortalecer su operación y necesita diseñar una organización que facilite la toma de decisiones y fomente una manera de operar más eficiente. Es decir, requiere replantear su modelo operativo. Definición de la estrategia, visión y misión El primer paso para modernizar el modelo operativo del Fondo fue replantear su visión, su misión y su estrategia, con el fin de alinear los esfuerzos relacionados con el replanteamiento del modelo operativo. Como parte de esta etapa se realizó un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que nos permitió identificar las cosas que estábamos haciendo bien y aquellas que podían mejorarse. Este ejercicio fue muy útil para alinear al equipo directivo en este proyecto de modernización. Los resultados de esta etapa fueron la revisión de la misión y visión, así como la definición de las metas sexenales para FONATUR: Especialidad: Ingeniería Industrial Página 17

18 Misión Promover el crecimiento planeado y sustentable de la inversión turística en el País, para que el sector turístico sea reconocido como la segunda fuente de ingresos de divisas de México B Situación Futura 10 Millones de turistas Internacionales 70,000 nuevos empleos directos adicionales 9,500 MMD en divisas 35,000 cuartos adicionales 15,180 MDD Inversión Privada adicionales 35% de la meta de turistas internacionales del PND en materia turística 75% de la meta sexenal de inversión privada en materia turística A Situación Actual Mantenimiento de los CIPS Actuales 4.7 millones de turistas Intl. ND nuevos empleos directos 5,390 MMD en divisas 43,800 cuartos 15,000 MDD Inversión Privada Visión Ser el principal impulsor de la inversión turística sustentable en México buscando que el Sector Turístico sea una de las principales fuentes de ingreso del País y que contribuya a fortalecer el bienestar de los mexicanos con respeto al entorno ecológico Figura 4. Misión, Visión y Metas de FONATUR Modernización del modelo de negocios El modelo de negocios actual de FONATUR presenta fortalezas y áreas de oportunidad. Se analizaron los principales componentes de la cadena de valor que conforma el modelo de negocios y se identificaron áreas de oportunidad y mejoras inmediatas. Cadena de Valor actual de FONATUR Funciones Clave A B D C E F Desarrollo de Promoción de Infraestructura Mantenimiento de Inversión Básica y Infraestructura de (garantías) Desarrollo Ancla FONATUR Estudio de Factibilidad y Análisis de Activos Relaciones con el Gobierno e Integración de Plan Maestro Con Recursos Propios Sin asociación Con Recursos Propios No se entrega el Desarrollo a Terceros Funciones de Soporte Recursos Humanos Finanzas Jurídico Administrativo FONATUR 5 CIPs SINGLAR BMO FONATUR cuenta con hasta triplicidad en la estructura organizacional de sus funciones de soporte: CIPS y las dos filiales Tecnología Figura 5. Cadena de Valor Actual de FONATUR Especialidad: Ingeniería Industrial Página 18

19 Asimismo, a través de un análisis de prácticas relacionadas con el desarrollo de inversión turística en otros países, como Costa Rica, China, Turquía, Australia, España, Francia y los Emiratos Árabes, rediseñamos el modelo de negocio, presentando cuatro alternativas: Opciones al modelo de negocio de Fonatur 1. Continuar realizando todas las funciones de la cadena de valor Estudio de Factibilidad y Análisis de Activos Relación con el Gobierno e Integración de Plan Maestro Promoción de Inversión y Asociación Desarrollo y Administración de Proyectos Mantenimiento de infraestructura de Fonatur Entrega del Desarrollo a Terceros 2. Ser una entidad enfocada al Desarrollo y Administración de Proyectos Turísticos Estudio de Factibilidad y Análisis de Activos Relación con el Gobierno e Integración de Plan Maestro Promoción de Inversión y Asociación Desarrollo y Administración de Proyectos Mantenimiento de infraestructura de Fonatur? Entrega del Desarrollo a Terceros? 3. Institución dedicada al Mantenimiento de los CIPs Estudio de Relación con el Promoción de Desarrollo y Factibilidad y Gobierno e Inversión y Administración Análisis de Integración de Asociación de Proyectos Activos Plan Maestro???? Mantenimiento de infraestructura de Fonatur Entrega del Desarrollo a Terceros 4. Boutique para la Promoción e Inversión Estudio de Factibilidad y Análisis de Activos Relación con el Gobierno e Integración de Plan Maestro Promoción de Inversión y Asociación Desarrollo y Administración de Proyectos Mantenimiento de infraestructura de Fonatur Entrega del Desarrollo a Terceros??? Figura 6. Opciones para el modelo de negocio de FONATUR Después de un análisis exhaustivo y de sostener sesiones de discusión con distintas entidades gubernamentales, decidimos continuar realizando todas las funciones de la cadena de valor bajo el mandato de: Cubrir las imperfecciones de ecosistema turístico. Ser el principal promotor de la inversión turística. No fungir como Banca de Desarrollo para el sector turístico. Continuar proporcionando los servicios de mantenimiento a los CIPs existentes. Analizar alternativas y estrategias relacionadas con el mantenimiento de los proyectos de Fonatur. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 19

20 Definición del modelo funcional Un componente crítico del proceso de transformación del modelo operativo de FONATUR fue el diseño del modelo funcional. Con el modelo funcional buscamos identificar aquellas funciones críticas y definir como deben estructurarse, para con este planteamiento se diseñen los procesos y la estructura organizacional. El modelo funcional actual de FONATUR es el siguiente: Planeación Desarrollo Finanzas Comercialización Administración e Inversiones Turísticas Jurídica Unidad Técnica Plan Estratégico y Diseño de Gran Visión Replanteamiento y Ejecución del Plan Maestro Calificación y Evaluación Financiera Venta de Terrenos Servicios Generales Litigios Coordinación de Solicitudes del IFAI Estudios de Planeación Trámites y Regulaciones Gestión y Contratación de Créditos Difusión y Promoción de Venta de Terrenos Administración de Inversiones turísticas Contratos comerciales Comunicación con otras Entidades Trámites y Regulaciones Contratación de Obras y Equipamiento BMIIT Empresa Socialmente Responsable Recursos Financieros Soporte al Comité Técnico Integración del Plan Maestro Supervisión y Seguimiento de Obras Solicitudes de venta de terrenos a plazo Trámites y Regulaciones Adquisiciones Apoyos especiales a la Dirección General Asistencia Técnica a Estados y Municipios Seguimiento al presupuesto de la construcción Administración de Inversiones Turísticas Tecnología de Información Programas Especiales Plan de Comercialización Estudios de Mercado Factor Humano Entrega de Terrenos Administración de Inversiones Turísticas Figura 7. Modelo funcional actual de FONATUR Especialidad: Ingeniería Industrial Página 20

21 Después de analizar la situación actual y compararla con el modelo de negocios propuesto, se llegó al siguiente modelo funcional: Planeación y AT Dirección de Proyectos Promoción de Inversiones Comercialización y Mercadotecnia Otros Mto CIPs, Estudios AT Otros Construcción (BMO) Plan Estratégico y Diseño de Gran Visión Instrumentación del Plan Maestro Calificación y Evaluación Financiera Comercialización de Desarrollos y Proyectos Coordinación del Mantenimiento de los CIPS Construcción de Obra Estudios de Planeación Administración y Seguimiento de Proyectos Promoción de Inversiones / RP Estrategia Comercial (Mkt, Vts, Promoción) Administración de los CIPS Creación Gestión de Reservas Administración de Riesgos Análisis de Mercado* Asistencia Técnica a Estados y Municipios Transformación Fusión Integración del Plan Maestro Negociación de Esquemas de Financiamiento Sin modificación Gestión de la Cartera de Inversiones Coordinación Estratégica de la Dirección General Control de Información Estratégica Tablero de Control Seguimiento de la Agenda del Comité Técnico Unidad de Enlace Coordinación y Análisis de las Solicitudes del IFAI Comunicación con otras Entidades Soporte Administrativo al Comité Técnico Centro de Información Programas Especiales Gestión del Patrimonio Trámites y Regulaciones Admón. de Donaciones, Adquisiciones y Asociaciones Administración del Patrimonio Administración y Servicios Financieros Servicios Generales Recursos Financieros Adquisiciones Tecnología de Información Capital Humano Inversiones Turísticas Asesoría y Servicios Jurídicos Gestión de Procesos Jurídicos Asesoría Legal Corporativa Asesoría y Seguimiento Contractual Repositorio Central Jurídico Figura 8. Modelo funcional propuesto para FONATUR Figura 9. Modelo operativo actual de FONATUR Especialidad: Ingeniería Industrial Página 21

22 Las principales áreas de oportunidad que se identificaron para el replanteamiento del modelo funcional propuesto fueron: FONATUR depende de la donación de reserva territorial para diseñar CIPs y PTIs. Se presenta un enfoque en proveer Asistencia Técnica a Estados y Municipios versus en planear nuevos proyectos turísticos. Fondea los proyectos turísticos con recursos propios o créditos. Cuenta con una operación por silos. Las áreas no operan como si formaran parte de una cadena de valor enmarcada en el modelo de negocio, sino como unidades autónomas que no colaboran entre sí (de ahí la representación del modelo funcional actual). La operación de los CIPs es ineficiente. Ya que éstos operan como células autónomas con estructuras propias poco dependientes de la central, lo que genera falta de alineación en el cumplimiento de objetivos y lineamientos estratégicos. Existen duplicidades: algunas funciones se replican hasta en 5 áreas distintas lo que genera ineficiencias. Por otro lado, existe una alta carga administrativa ya que, en general, una de cada dos personas realiza funciones netamente administrativas. FONATUR cuenta con múltiples inversiones turísticas de diverso índole que no facilitan el enfoque en el modelo de negocio como desarrollador de desarrolladores y promotor de promotores. Falta alineación de funciones y procesos entre FONATUR y sus filiales. El manual de organización no está alineado al modelo funcional y no existe delimitación de responsabilidades. Falta coordinación en la gestión de permisos y licencias relacionados con el desarrollo de proyectos turísticos. Una vez definido el modelo funcional futuro, el siguiente paso fue rediseñar los procesos críticos para alinearlos a éste. Redefinición de los procesos críticos Al iniciar mi Administración, se llevó a cabo un ejercicio en el que se solicitó a cada empleado describir su puesto. El objetivo de este ejercicio fue recolectar información que nos permitiera conocer a detalle las funciones y procesos que se llevaban a cabo en el Fondo, ya que los manuales de organización no eran vigentes. La descripción de puestos que llenó cada empleado contenía la siguiente información: Especialidad: Ingeniería Industrial Página 22

23 Identificación del puesto Propósito general del puesto Funciones y responsabilidades Relaciones con otros puestos y áreas Retos Asimismo, se le pidió a cada subdirector que mapeara los procesos más críticos de sus áreas ya que no existían manuales de procesos actualizados que describieran el flujo de información, los sistemas utilizados, las relaciones entre áreas, los insumos y productos de cada área, etc. Estos dos componentes fueron el punto de partida para iniciar la transformación de procesos. La transformación o rediseño de procesos se llevó a cabo a través de equipos multidisciplinarios en dónde los integrantes de éstos identificaron fortalezas y áreas de oportunidad de las funciones críticas del Fondo. Se realizó la transformación de aquellos procesos que son críticos para la operación del Fondo; tanto aquellos relacionados con las funciones sustantivas como con las funciones de soporte. Por ejemplo, se rediseñaron los siguientes procesos: Gestión y adquisición de reserva patrimonial Integración del plan maestro Desarrollo de Proyecciones Financieras Administración de Conflictos Administración de inventario de terrenos para venta Administración de la Infraestructura Tecnológica (IT) Soporte a usuarios en asuntos de IT Reclutamiento y selección Cabe destacar que el objetivo era replantear los procesos para hacer más eficiente la operación de FONATUR y que éstos deberían de estar rediseñados de tal manera que pudiesen ser implementados; es decir, deberían de tomar en cuenta la normatividad existente. El proceso fue muy efectivo ya que los participantes de cada equipo pudieron compartir sus puntos de vista en relación a las fortalezas y debilidades de cada proceso y en general de aquellos que están relacionados con sus áreas. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 23

24 Un resumen de las estadísticas relacionadas con el rediseño de los procesos de FONATUR: 120 personas entrevistadas a nivel central y regional 360 Procesos revisados 65 Procesos rediseñados 860 puestos revisados 108 puestos diseñados en el Manual de organización Más de 80 Reuniones con directivos Es importante mencionar que como parte del esfuerzo por identificar áreas de oportunidad, se detectaron mejoras inmediatas que pudieran implementarse en un periodo de 3 meses. Se identificaron 29 mejoras inmediatas que terminaron de implementarse en Diciembre Creo que el implementar inmediatamente acciones que buscaban mejorar la eficiencia y competitividad del Fondo fue muy positivo para la organización. Para la implementación de las metas designé responsables por áreas y cada uno tuvo que trabajar con otras áreas para definir su plan de acción e implementarlo. Para monitorear el avance, retroceso o estancamiento de los planes de implementación, diseñamos un tablero de control que medía el avance y los riesgos asociados con cada mejora inmediata. Fue muy satisfactorio para los equipos de trabajo el lograr hacer un cambio tangible en la Institución. Asimismo, el contar con una filosofía de mejora continua le permite a cualquier institución renovarse constantemente y enfocarse en la innovación. Lo que busco con la modernización de FONATUR es hacer más eficiente y efectiva la operación del Fondo y por lo tanto hacerlo más competitivo. Quiero mejorar el status quo y continuar monitoreando aspectos que puedan realizarse de manera más eficiente o efectiva. Deseo transformar el modelo operativo de FONATUR para poder contar con una administración basada en resultados. Por lo tanto, al rediseñar los procesos se definieron las métricas clave desempeño para cada proceso, con el fin de definir un tablero de control para la Dirección General que fuera alimentado por los indicadores de cada Dirección. Lo que quiero es que cada empleado sepa cuáles son los indicadores que se van a medir en su área, que sepa como su trabajo diario impacta dichos indicadores y que comprenda la interrelación entre su trabajo y los indicadores que utilizará el equipo directivo para tomar decisiones. El detalle de los indicadores de desempeño lo presentaré en la sección de organización ya que es muy importante el ligar cada área con sus indicadores. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 24

25 Figura 10. Modelo operativo propuesto de FONATUR Adicionalmente, hemos iniciamos un proceso de transformación tecnológica. Nos encontramos implementando un GRP para automatizar algunos de los procesos rediseñados. Este proceso de implementación tomará dos años para completarse y creo que será la culminación de este proceso de modernización del modelo operativo de FONATUR. Diseño de la nueva estructura organizacional Realicé un análisis de cómo ha evolucionado la estructura organizacional de FONATUR desde sus inicios. Algunas áreas no se han transformado en muchos años, otras se han transformado continuamente y otras no tienen mucha razón de existir. El analizar la historia de FONATUR fue muy importante para comprender como ha evolucionado el modelo operativo del Fondo y entender que situaciones han funcionado y cuáles no. Es muy importante recalcar que la estructura organizacional se rediseñó tomando como base el modelo funcional. Es decir, ningún puesto se creó con alguien en mente. Se diseñaron los puestos necesarios con base en las funciones y procesos. El proceso que seguimos para el diseño de la nueva estructura fue el siguiente: Definir los principios guía para el diseño Especialidad: Ingeniería Industrial Página 25

26 Alinear las funciones según la afinidad de éstas y evitando conflictos de interés (ejemplo: centralización de la gestión de permisos ante la SEMARNAT) Definir las áreas que se requerían en la organización Identificar los puestos requeridos para el cumplimiento de las funciones de cada área (definir la volumetría asociada con el número de puestos de cada tipo) Diseñar los perfiles y descripciones de puesto Revisar los manuales de organización El primer paso para el rediseño de la organización fue definir los principios guía para el diseño. Se buscó una organización: Alineada a la cadena de valor del sector turístico Orientada en diseñar y ejecutar proyectos de desarrollo turísticos sustentables que generen beneficios socio-económicos para la población Promotora de la coordinación de los esfuerzos de desarrollo del sector turístico nacional Flexible y capaz de responder a cambios en el entorno Especializada en funciones Financieramente sustentable Eficiente y eficaz en el manejo de sus recursos Minimización de las estructuras administrativas Administrada con orientación a resultados En relación a la alineación de funciones y diseño de las áreas de FONATUR, se decidió implementar ciertos cambios que resultaron en el siguiente modelo. A continuación se presenta el organigrama a alto nivel con las subdirecciones o gerencias que reportan al equipo Directivo. Especialidad: Ingeniería Industrial Página 26

27 Director General Titular del Órgano Interno de Control Director Adjunto de Generación y Control de Proyectos Director Adjunto de Desarrollo Director Adjunto de Comercialización Director Adjunto de Inversiones y Proyectos Financieros Director Ejecutivo de Gestión Estratégica Director Adjunto de Servicios de Apoyo al Sector Turístico Director Adjunto de Administración y Finanzas Director Adjunto Jurídico Subdirección de: Generación de Proyectos Gestión de Reservas Control de Proyecto Subdirección de: Promoción de Desarrollo Obras Presupuesto de Obras Subdirección de: Ventas Seguimiento Contractual Mercadotecnia Subdirección de: Mecanismos Financieros Fomento a la Inversión Turística Gerencia de: Gestión del portafolio de inversiones patrimoniales Subdirección de: Unidad de Enlace Evaluación de Proyectos y Coordinación Regional Delegados Regionales Relaciones Interinstitucionales Subdirección de: Asistencia Técnica Asesoría y Calificación de Proyectos Subdirección de: Subdirección de: Recursos Financieros Consultivo Corporativo Capital Humano Contencioso Tecnología de Información Adquisiciones y Servicios Generales Gerencia de: Administración de Inversiones Patrimoniales Secretario Particular Subdirector de Implantación del GRP Figura 11. Organigrama a alto nivel de FONATUR Como se mencionó anteriormente, se definieron los perfiles y descripciones de puesto para cada rol, a todos los niveles. Las descripciones de puesto claramente definen los objetivos y funciones de cada rol y por lo tanto clarifican los roles y responsabilidades de los puestos y por lo tanto de las áreas. Las descripciones de puesto fueron la base para el rediseño de los manuales de organización. Por otro lado, es necesario mencionar que el objetivo de la reingeniería del modelo operativo de FONATUR no era la reducción de costos asociados con el personal, sino un incremento en la competitividad para poder hacer más con menos. Sí se presentó una reducción en número de plazas, sin embargo, este no fue el objetivo central de la modernización. El diseño organizacional está alineado a los principios guía, a los procesos, al modelo de negocio y por ende a la visión, misión y objetivos estratégicos del Fondo. Se buscó crear una estructura flexible, que pudiera modificarse según las necesidades del mercado y que fomente la eficiencia y la competitividad. Por tal motivo, cada área tiene indicadores críticos de desempeño que se han comenzado a monitorear de manera FONATUR sea administrada por resultados. Algunos indicadores de desempeño son: Generación y Control de Proyectos Número de proyectos en planeación Impacto social esperado de los proyectos de planeación Impacto económico esperado de los proyectos de planeación Status de los proyectos en planeación Especialidad: Ingeniería Industrial Página 27