Red de Revistas Científicas de América Látina y el Caribe, España y Portugal. Universidad Autónoma del Estado de México

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1 PUZZLE: Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva EMECOM Consultores, S.L ISSN (Versión impresa): ISSN (Versión en línea): ESPAÑA 2005 Alessandro Comai FACTORES DE CONTINGENCIAS EN LA IC: RESULTADO DE UN ESTUDIO PILOTO PUZZLE: Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, julio-octubre, año/vol. 4, número 018 EMECOM Consultores, S.L Barcelona, España pp Red de Revistas Científicas de América Látina y el Caribe, España y Portugal Universidad Autónoma del Estado de México

2 Factores de Contingencias en la IC: resultado de un estudio piloto por Alessandro Comai Sumario/Summary Este trabajo resume los resultados de un estudio piloto que tiene el objetivo de medir el grado de aceptación y de importancia relativa de factores internos y externos de contingencias; factores que contribuyen a el establecimiento de un proceso formal de Inteligencia Competitiva en una organización. The present work puts in short the outcomes of a pilot study which has the objective of measuring the degree of acceptation and relative meaning of external and internal factors of contingencies. Factors that contribute to the set up of a formal process of Competitive Intelligence within an organization. Palabras clave/keywords Factores de contingencias, Necesidad de Inteligencia, Inteligencia Competitiva, Factores del entorno y de la organización Contingency factors, Intelligence needs, Environmental and organizational factors, Competitive Intelligence Por lo general parece ser que las condiciones del entorno representan unos de los elementos clave en el proceso de establecimiento de un programa de Inteligencia en una empresa. El grado de formalización de este proceso puede dar origen a retornos importantes; algunos autores consideran que su formalización beneficia de manera significativa a las empresas. Varios estudios han dedicado esfuerzos importantes en intentar medir este beneficios, consiguiendo resultados bastante satisfactorios (Hugues, 2004). Sin embargo, cabe formular la pregunta: como es posible que tan solo una mínima parte de empresas tenga un proceso de IC, pese a que los estudios demuestran la relación positiva existente entre la IC y los beneficios tangibles? - Una de las explicaciones citada por algunos autores, es la posible miopía de la Dirección (Gilad, 1994) o los valores subjetivos que los directores (Choo, 2001) puedan tener a la hora de aceptar esta disciplina como parte integrante del proceso estratégico de la empresa (Porter, 1980, p.74). Introducción La Inteligencia Competitiva es una práctica empresarial que está en proceso de formalización tanto en organizaciones privadas como en públicas. Pese a ello, las razones por las cuales una organización coordina las actividades de recogida, análisis y distribución de la información de su entorno pueden depender de distintos factores. Sin embargo, algunos condicionantes como el entorno de la empresa, tanto externo como interno, pueden representar el objeto central de esta discusión. Durante mayo y julio del dos mil cinco, veintiocho expertos fueron invitados a participar en un estudio piloto para evaluar qué factores pueden representar los más decisivos a la hora de establecer un centro de Inteligencia Competitiva. Este grupo de expertos está formado por reconocidos académicos y consultores que han contribuido de manera significativa en el área de la IC. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN

3 El propósito de este estudio piloto (parte de mi trabajo doctoral) fue el de obtener una primera imagen acerca del grado de aceptación e importancia de un grupo concreto de factores de contingencias internos y externos, los cuales serían seleccionados tras haber realizado una revisión bibliográfica (Comai, 2005). Metodología El instrumento empleado fue un cuestionario realizado en documento Word enviado posteriormente durante mayo y julio de dos mil cinco. El cuestionario incluía 11 factores de contingencias externos y 9 factores internos. Tenía también dos partes para su evaluación: 1. La primer parte pretendía medir el nivel de aceptación de los factores con una escala de Likert de 5 puntos. 2. La segunda parte tenia el propósito de definir el grado de importancia relativa de cada factor. Se propuso un sistema de evaluación donde el encuestado tenía que poner el valor 1 al factor que tenia menor importancia y comparar los otros factores (1). El cuestionario incluía también preguntas de tipo abierto para posibles sugerencias. La muestra inicial consistía en 28 expertos (15 académicos y 13 consultores). La muestra fue seleccionada tras haber sido realizada una revisión bibliográfica de libros, revistas académicas y revistas especializadas en la Inteligencia Competitiva. Se supone que este grupo puede reflejar el pensamiento mas actualizado acerca de esta disciplina a través los artículos y obras publicadas en este campo (la muestra de experto demuestra tener una experiencia media de 19 años en la Inteligencia Competitiva). El grupo final que ha contestado el cuestionario fue compuesto por 7 académicos y 7 consultores lo que representa un ratio de éxito del 50%. Durante el periodo de estudio se han enviado dos invitaciones por correo electrónico. Se realizó un seguimiento telefónico a continuación de los envíos, para invitar a aquellas personas que no hubieron contestado al correo electrónico. Durante mayo y septiembre de dos mil cinco se recogieron los cuestionarios y se realizó el análisis de los resultados. 1 Comunicación personal. Resultados continuación se exponen los resultados más A importantes: - Factores externos de contingencia: La intensidad de rivalidad en la industria representa el factor que ha obtenido el valor más alto de aceptación, aquel factor que mayormente impone la creación de un programa de Inteligencia Competitiva en la empresa. En contraste, el ciclo de vida de producto, es el que ha obtenido el valor más bajo aunque tiene una cierta neutralidad. Otros factores como la intensidad de la reglamentación o el nivel de innovación tecnológica o el grado de crecimiento de la industria, se consideran también válidos para tener un cierto peso a la hora de establecer una activada formal de IC (figura 1 resume los factores). - Importancia de los factores externos: La intensidad de rivalidad en la industria se posiciona como el elemento más importante y destaca por tener un valor claramente muy superior a los otros factores. A titulo de ejemplo, este factor se ha posicionado como dos veces superior, es decir con triple valor respecto al factor de referencia y con menor valor que, en este caso fue, el grado de ocultación de una industria con otras. Otros elementos que han destacado fueron la intensidad de reglamentación y el nivel de innovación tecnológica. - Factores internos: el factor mas aceptado por ser un contribuyente a la formalización de la Inteligencia Competitiva en la empresa fue la Intensidad de crecimiento de la organización y el nivel de jerarquía. La intensidad de tecnología en los productos parece ser también un factor generalmente aceptado. Mas cerca del neutro se posiciona el tamaño de la empresa. - Importancia de los factores internos: el factor más importante resultó ser la presión de tecnología en los productos que destaca por ser entre el doble y el triple en importancia con respecto al nivel de jerarquía, y este último, ocupa el nivel mas bajo de importancia. El tamaño de la organización, sin embargo es el doble como la intensidad de crecimiento de la organización. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN

4 Relación entre el grado de aceptación e importancia La Figura 1 muestra la posición de los factores en un mapa donde se compara el resultado obtenido en las aceptación y el valor relativo de importancia. Se puede observar que el grado de rivalidad ocupa una importante posición con respecto a los otros factores. También otros factores tienen un cierto peso relativo (puntos rojos). En contraste, la intensidad de a tecnología en los productos se sitúa en la posición mas destacada de los factores internos de contingencias aunque está seguido por el tamaño de la organización y la intensidad de crecimiento (puntos amarillos). Conclusión Este estudio permite realizar algunas conclusiones interesantes: - En principio no se excluye ningún factor, ya que todos pueden ser un elemento potencial que contribuye a la formalización de la IC en la organización. - Existe una cierta relación positiva entre el nivel de aceptación e importancia por ejemplo el grado de rivalidad tiene la posición mas destacada en el mapa. Efectivamente, el grado de rivalidad o competitividad entre las empresas representa un factor clave para las empresas y la Inteligencia Competitiva. - El mapa muestra que existe una diferencia media, de medio punto entre los valores de aceptación de los factores internos y externos. Parece ser que la condición del entorno externo de la empresa tiene un papel ligeramente más alto con respecto las condiciones internas de la empresa a la hora de establecer la IC. - Análogamente, los valores externos demuestran ser más importantes con respecto los factores internos. - La sugerencia de los expertos, evidencia que puede existir una cierta necesidad en considerar factores personales de los decisores o la alta dirección. Sin embargo, aunque estos factores pueden jugar un papel decisivo en el establecimiento de la IC, hay que considerar que el impulso de una mayor actividad de Inteligencia puede derivarse de prejuicios personales y de una cierta subjetividad. Figura 1 - Relación entre grado aceptación e importancia PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN

5 Choo, Chun Wei. (2001), Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 3rd ed. Medford, NJ: Information Today, Inc. - Comai, A. (2005) Discover Hidden Corporate Intelligence Needs by Looking at Environmental and Organizational Contingencies. Frontiers of e-business Research 2004 (Conference proceedings of ebrf 2004). Tampere University of Technology (TUT) y University of Tampere (UTA), pp (Volume II) - Gilad, B. (1994), Business Blindspots. Chicago, Probus Publishing Company. - Hughes, S. (2004), The Link Between CI, Strategy and Performance. Presented at SCIP04 International Conference & Exhibit, Boston. - Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy. New York, Free Press. Alessandro Comai Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA por la Universidad Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D. Management Science por ESADE. Profesor asociado de la Univerisidad Pompeu Fabra (Barcelona) y Profesor visitante en Technology University of Tampere (Finlandia). Es también consultor independiente en 2IC. Ha impartido diferentes cursos y seminarios sobre la Inteligencia Competitiva. Es director de la revista PUZZLE, miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management (JoCIM). Para contactar con el autor: alessandro.comai@esade.edu PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN