INGENIERÍA DEL SOFTWARE CURSO MARCOS LÓPEZ SANZ

Transcripción

1 Gestión de Proyectos II: Planificación de Proyectos INGENIERÍA DEL SOFTWARE CURSO MARCOS LÓPEZ SANZ

2 Introducción 2 Tiempo 90% Duración Proyecto

3 Planificación de proyectos. Definición Conjunto de actividades previas a la puesta en marcha del proyecto Objetivo Proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos, coste y planificación temporal Incluye: Estimación Análisis y gestión del riesgo Planificación temporal y seguimiento del proyecto Definición de la calidad del producto Gestión de la configuración Introducción 3

4 Estimación Antes de que comience el proyecto Parámetros estimados: Tiempo, esfuerzo, recursos (HW, SW, humanos) y riesgo Difícil, pero no imposible Estimación No es una ciencia exacta, aunque no debe descuidarse La experiencia es un elemento importante en la estimación Se utilizan métricas para dar una estimación cuantitativa del esfuerzo y del tiempo 4

5 Observaciones Estimación Estimación Riesgo Incertidumbre Error! Factores que influyen en la estimación: Complejidad del proyecto Medida relativa que depende de la experiencia en proyectos similares Tamaño del proyecto tamaño interdependencia complejidad de la descomposición variabilidad de los valores que toman los factores de estimación Incertidumbre estructural Grado de definición de requisitos Facilidad de subdivisión de funciones Información a procesar Disponibilidad de información histórica Riesgo = grado de incertidumbre de la fiabilidad de las estimaciones cuantitativas La estimación es una utilidad, no un producto Puede (debe) revisarse periódicamente 5

6 Estimación 6 Puntos clave de la estimación Ámbito del software Estimación de recursos

7 Ámbito del software Primera actividad de la planificación del proyecto Objetivo: delimitar Describe: Control y datos a procesar. Funcionamiento habitual Funciones principales/importantes Rendimiento y restricciones Fiabilidad Interfaces con otros sistemas Estimación Ámbito 7

8 Ámbito del software Estimación Ámbito 8 Obtención de la información necesaria para el ámbito: Reunión preliminar cliente-ingeniero de software (analista) Preguntas de contexto libre (analista) Personas interesadas en la solución Preguntas para entender el problema y que el cliente describa (esboce) la solución Preguntas sobre la efectividad del primer encuentro Viabilidad: factibilidad del software Percepción de los riesgos Tecnología: es factible el proyecto técnicamente? Financiación: puede realizarse a un coste asumible? Tiempo: pueden los proyectos adelantarse a los de la competencia? Recursos: la organización cuenta con recursos suficientes para tener éxito?

9 Estimación Ámbito Ejemplo. Software de un teléfono móvil Control y datos a procesar. Funcionamiento habitual Se enciende el móvil y se introduce el PIN. A partir de ese momento pueden realizarse llamadas marcando directamente un número o seleccionándolo de la agenda. También se pueden recibir llamadas. Si el número de la persona que llama está almacenado en la agenda, en pantalla aparece el nombre de la persona que llama. En caso contrario aparece el número de la persona que llama. También se pueden enviar y recibir mensajes. Cuando se recibe una llamada, suena una melodía o tono. 9 Cuando se recibe un mensaje suena una melodía o tono, que puede ser diferente al de la llamada.

10 Ejemplo. Software de un teléfono móvil Funciones principales/importantes Introducir PIN Realizar llamadas Enviar mensajes Estimación Ámbito Almacenar teléfonos en la agenda Seleccionar melodía o tono para llamada Seleccionar melodía o tono para mensaje 10

11 Ejemplo. Software de un teléfono móvil Rendimiento y restricciones Habituales Fiabilidad Habitual Interfaz con otros sistemas Operador de telefonía Estimación Ámbito 11

12 Segunda tarea en la planificación del desarrollo de SW Estimación de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de desarrollo de software Recursos de desarrollo Personal Recurso primario Componentes software reutilizables Bloques SW que reducen los costes de desarrollo y aceleran la entrega Entorno de desarrollo Estimación Recursos Herramientas hardware/software Infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo 12

13 Especificación de recursos Estimación Recursos 13 Descripción del recurso Informe de disponibilidad Fecha cronológica en la que se requiere el recurso Tiempo de aplicación del recurso

14 Estimación Recursos de desarrollo Recursos humanos Ámbito habilidades necesarias Posición dentro del organigrama (experto, senior, junior) Especialidad (bases de datos, programación, interfaces, telecomunicaciones) Número de personas estimación del esfuerzo de desarrollo 14

15 Estimación Recursos de desarrollo Ejemplo. Gestión de un videoclub Recursos humanos Programadores Registro de películas (junior) Registro de socios (junior) Gestión del alquiler (senior) Listados (senior) Especialista Diseño de la BBDD 15

16 Estimación Recursos de desarrollo Recursos de software reutilizables Componentes ya desarrollados (COTS, Commercial Off-The-Self) Componentes ya experimentados (riesgo menor) Componentes con experiencia parcial (riesgo más alto) No recomendable!! Componentes nuevos Reutilización eficiente = catalogación, estandarización y validación 16

17 Estimación Recursos de desarrollo Ejemplo. Gestión de un videoclub Recursos software reutilizables Componentes ya desarrollados No aplicable Componentes ya experimentados Gestión de una biblioteca Componentes experimentados parcialmente No recomendable Componentes nuevos Totalmente aplicable 17

18 Estimación Recursos de desarrollo Recursos del entorno Entorno de desarrollo 18 Hw y Sw donde se va a desarrollar Entorno de destino Hw y Sw donde se va a ejecutar

19 Estimación Recursos de desarrollo Ejemplo. Gestión de un videoclub Recursos de entorno Entorno de desarrollo PCs en Red + Impresora Herramientas Sw de Desarrollo + BBDD Entorno de destino PC + Impresora Algún componente SW 19

20 Estimación Recursos de desarrollo Ejemplo. Gestión de un videoclub Estimaciones sobre proyectos similares Gestión de una biblioteca Registro de libros Registro de clientes Gestión del préstamo Listados 20

21 Ejemplo. Gestión de un videoclub Funciones importantes Registrar películas y socios Gestión del Alquiler Listados Estimación Recursos de desarrollo Recursos Humanos Programadores senior: 2 Programadores junior: 1 Especialista diseño BBDD: 1 21

22 Estimación Proceso de estimación Estimación de proyectos software Importancia: SW es el elemento más caro de un sistema informático Error en la estimación de coste desequilibrio del balance beneficios/pérdidas Ciencia no exacta!! Variables humanas, técnicas, de entorno, políticas Opciones seguras Estimaciones sobre proyectos similares Técnicas de descomposición (LDC, PF) Modelos empíricos (COCOMO) Herramientas automáticas Decisión desarrollar/comprar Criterios: fecha de entrega/coste+personalización/soporte externo Subcontratación (outsourcing) 22

23 Estimación Proceso de estimación Técnicas de descomposición. Estimaciones de líneas de código (LDC) La descomposición en subfunciones/componentes es esencial Basado en la estimación de proyectos anteriores (experiencia) 23 Estimación basada en Puntos de Función (PF), Alan Albretch 1979 (IBM)

24 Técnicas de descomposición. Estimación Proceso de estimación 24 Estimación basada en Puntos de Función (PF) Valores de ajuste de la complejidad: 1. Requiere el sistema copias de seguridad y de recuperación fiables? 2. Se requiere comunicación de datos? 3. Existen funciones de procesamiento distribuido? 4. Es crítico el rendimiento? 5. Se ejecutaría el sistema en un entorno operativo existente y fuertemente utilizado? 6. Requiere el sistema entrada de datos interactiva? 7. Requiere la entrada de datos interactiva que las transacciones de entrada se lleven a cabo sobre múltiples pantallas u operaciones? 8. Se actualizan los archivos maestros de forma interactiva? 9. Son complejas las entradas, las salidas, los archivos o las peticiones? 10. Es complejo el procesamiento interno? 11. Se ha diseñado el código para ser reutilizable? 12. Están incluidas en el diseño la conversi6n y la instalaci6n? 13. Se ha diseñado el sistema para soportar múltiples instalaciones en diferentes organizaciones? 14. Se ha diseñado la aplicaci6n para facilitar los cambios y para ser fácilmente utilizada por el usuario?

25 Estimación Proceso de estimación Técnicas de descomposición. 25 Estimación basada en Puntos de Función (PF) Valores de ajuste de la complejidad: FP = cuenta-total total x [ 0,65 + 0,01 x Σ (F i ) ] Aplicación de los puntos de función: Productividad = PF / persona-mes Calidad = Errores / PF Costo = Dólares / PF Documentación = Pags. Doc / PF

26 Estimación Proceso de estimación 26 Modelos empíricos: COCOMO II (COnstructive COst Model) Modelo algorítmico que trata de establecer una relación matemática que permite estimar el esfuerzo y tiempo requerido para desarrollar un producto Define tres modos de desarrollo o tipos de proyectos: Orgánico: proyectos relativamente sencillos, menores de 50 KDLC líneas de código, en los cuales se tiene experiencia de proyectos similares y se encuentran en entornos estables. Semi-acoplado: proyectos intermedios en complejidad y tamaño (menores de 300 KDLC), donde la experiencia en este tipo de proyectos es variable, y las restricciones intermedias. Empotrado: proyectos bastante complejos, en los que apenas se tiene experiencia y se engloban en un entorno de gran innovación técnica. Además se trabaja con unos requisitos muy restrictivos y de gran volatilidad.

27 Estimación Proceso de estimación Modelos empíricos: COCOMO II Modelos definidos por COCOMO: 27 Modelo básico: Se basa exclusivamente en el tamaño expresado en LDC. Modelo intermedio: Además del tamaño del programa incluye un conjunto de medidas subjetivas llamadas conductores de costes. Modelo avanzado: Incluye todo lo del modelo intermedio además del impacto de cada conductor de coste en las distintas fases de desarrollo

28 Definición Actividad que distribuye el esfuerzo estimado a lo largo de la duración prevista del proyecto asignando el esfuerzo a las tareas específicas de la ingeniería del software Objetivo principal Origen Configuración del calendario del proyecto Modelo de proceso, tareas de ingeniería, estimación de la cantidad de trabajo, número de personas, fechas de entrega, riesgos Resultado Planificación temporal y seguimiento del proyecto Planificación del proyecto e información asociada para su seguimiento Documento estándar: IEEE Std Elementos Definición de la red de tareas (completa) Esfuerzo y tiempo asignado a cada tarea Relaciones entre las tareas Recursos asignados a las tareas Espaciado de los hitos para poder hacer un seguimiento del progreso 28

29 Objetivos Planificación temporal Definir todas las tareas del proyecto + red de interdependencia. Influencias: Tipo de proyecto: nuevo concepto, nueva aplicación, mejora, mantenimiento, reingeniería Grado de rigor: informal, estructurado, estricto, esencial Definir las tareas críticas + seguimiento camino crítico Asignar responsabilidades a los miembros del equipo encargados de realizar cada tarea Planificación macroscópica Detallada Seguimiento tareas Detectar retraso 29

30 Retrasos. Razones Fechas de entrega no realistas Cambio de los requisitos del cliente no reflejados en la planificación Subestimación esfuerzo y/o recursos Errores predecibles y no predecibles Dificultades técnicas Dificultades humanas Planificación temporal Falta de comunicación en la plantilla Falta de reconocimiento del retraso por el gestor y ausencia de medidas 30

31 Principios de la planificación Segmentación Descomposición. Tareas y actividades manejables Interdependencia Secuenciación y paralelismo de tareas/actividades Asignación de tiempo Nº de unidades de trabajo (personas/mes) Fechas de inicio/terminación Planificación temporal Interdependencia marca el camino crítico 31

32 Principios de la planificación Validación del esfuerzo Esfuerzo (personas/día) personas disponibles Definición de responsabilidades Tarea miembro Resultados definidos Entregas, productos, etc. Hitos Planificación temporal Revisión y aceptación de la calidad de un producto/resultado 32

33 Desarrollo del plan de desarrollo (calendario). Fases 1. Definición de los objetivos del proyecto Planificación temporal 33 Objetivo del proyecto : enunciado que especifica los resultados que se deben conseguir Características de un buen objetivo: asequible, definitivo, cuantificable y de duración específica 2. Descomposición de las actividades Diagrama de descomposición de actividades

34 Desarrollo del plan de desarrollo (calendario). Fases Planificación temporal Diagrama de descomposición de actividades Proyecto de desarrollo X Nivel de Proyecto J.L. Fernández Nivel de paquete de trabajo Gestión del Proyecto J.L. Fernández Ingeniería del Sistema S. Alonso Desarrollo del Software Pruebas de integración y del sistema J. Gómez V. Pérez Gestión del Proyecto Gestión de Configuración Diseño del Sistema Análisis y Diseño Programación Pruebas Pruebas de Integración Pruebas de Aceptación J.L. Fernández T. Diez S. Alonso A. Ramirez P. Redondo S. Sánchez G. Alfonso G. Fuentes Plan de Proyecto UT. 111 Nivel de Unidad de Trabajo Control de Configuración UT. 121 Construcción de Software UT. 122 Comunicaciones UT. 211 Análisis de Requisitos UT. 212 Gestión de la Base de Datos UT. 213 Arquitectura UT. 214 Diseño Funcional UT. 311 Diseño de Algoritmos UT. 312 Diseño de la Base de Datos UT. 313 Programación UT. 321 Documentación UT. 322 Soporte a las Pruebas UT. 323 Procedimientos de Pruebas UT. 331 Pruebas Unitarias UT. 332 Análisis de las Pruebas UT. 333 Procedimientos de Pruebas UT. 411 Integración del Sistema UT. 412 Formación UT. 413 Procedimientos de Pruebas UT. 421 Satisfacción de Requisitos UT. 422

35 Desarrollo del plan de desarrollo (calendario). Fases 3. Relación entre actividades Técnicas para proyectos cortos: diagramas de hitos, diagramas de Gantt, diagramas full wall Técnicas para proyectos grandes: PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) y CPM (Critical Path Method) 4. Estimación de tiempos y costes de las actividades Planificación temporal 35 Suelen estar basadas en la experiencia del planificador en proyectos similares y deben incluir los retrasos normales. Es una buena estrategia para el jefe de proyecto contrastar y negociar sus cálculos de tiempos y esfuerzos con los responsables de cada actividad, que suelen contar con buena precisión a la hora de estimar los costes reales en tiempo y esfuerzo.

36 Desarrollo del plan de desarrollo (calendario). Fases 5. Ajuste del calendario a las restricciones del proyecto. Objetivos Determinar la duración total del proyecto cualquier técnica para la determinación del calendario Identificar las actividades que contribuyen a la duración total del proyecto (actividades críticas) Redes de precedencia Calcular las holguras de las actividades que no son críticas Redes de precedencia 6. Asignación de recursos. Organización del equipo Ajustar el calendario en función de los recursos disponibles Importancia de las holguras Ajuste de las actividades no críticas en función de los solapamientos de actividades críticas 7. Revisión del calendario Planificación temporal 36 Es realista? Efectos de la vida laboral en el calendario (vacaciones, enfermedad, etc.) Asegurar que es flexible

37 Planificación temporal Técnicas Diagramas de hitos Es un cuadro o tabla formada por dos columnas: 37 Tarea Tarea 1.1 Tarea 1.2 Tarea 1.3 Tarea 2.1 Tarea 2.2 Tarea 2.3 Fecha fin Marzo-2006 Mayo-2006 Junio-2006 Mayo-2006 Agosto-2006 Octubre-2006 Ventajas: facilidad de uso (es el método más simple) y mínimo coste de preparación (todo el mundo lo comprende inmediatamente) Desventajas: incertidumbre existente sobre las fechas de comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las interrelaciones entre ellas. Se utiliza para resumir calendarios complejos

38 Técnicas Planificación temporal Gráfico de tiempo (Diagrama de Gantt) Diagrama de barras en forma de tabla donde se hace una referencia cruzada entre las tareas (filas) y los tiempos de duración (unidades de tiempo) de las mismas (columnas) Muestra claramente la duración de las actividades y la precedencia de unas tareas con respecto a otras. Se utiliza frecuentemente en proyectos pequeños (menos de 25 actividades) Inconveniente: NO permite representar las dependencias entre actividades. 38 Ventajas: SÍ expresa claramente los solapamientos entre actividades.

39 Técnicas Planificación temporal Gráfico de tiempo (Diagrama de Gantt) 39 Tarea 1.1 Tarea 1.2 Tarea 1.3 Tarea 2.1 Tarea 2.2 Tarea 2.3 Unidades de tiempo

40 Técnicas Redes de precedencia. Planificación temporal 40 Modelo gráfico que señala las relaciones secuenciales entre los sucesos claves en un proyecto. Permiten tratar la relación coste/duración de las actividades. Concepto de coste mínimo como principio de la planificación de proyectos Camino crítico tico: secuencia más larga de actividades conectadas a través de la red y que determina la duración total del proyecto. Objetivos: detectar el camino crítico y limitaciones de tiempo Cuándo utilizar estas técnicas: Actividades bien definidas Actividades como entidades atómicas independientes Las actividades pueden relacionarse entre sí y ser ordenadas Existe una ejecución secuencial de las actividades La red debería tener más de 20 eventos y menos de 300

41 Técnicas Redes de precedencia. Planificación temporal Técnica de evaluación y revisión de programa (PERT) Centrado en los eventos o sucesos (como hitos) Permite el tratamiento de la probabilidad para estimar el tiempo Proyectos con alto grado de incertidumbre 41 Método del camino crítico (CPM) Centrado en las actividades Actividades bien definidas Aplicación en proyectos industriales con bajo grado de incertidumbre

42 Planificación temporal Diagramas PERT Diagramas PERT. Principios Parte de la descomposición de un proyecto en actividades: Las actividades consumen recursos Ocurren entre dos sucesos (suceso inicial y suceso final). Suceso: acontecimiento o punto temporal (una fecha) que no consume recursos Representación por medio de un grafo 42 Suceso Actividad A Suceso 1 2

43 Diagramas PERT. Principios Planificación temporal Diagramas PERT 43 Relaciones de precedencia: actividades que deben estar finalizadas justamente antes del comienzo de la actividad dada RELACIONES DE PRECEDENCIA LINEALES A B Para iniciar la actividad B es necesario haber finalizado la actividad A. El suceso 2 es suceso final de A y suceso inicio de B. RELACIONES DE PRECEDENCIA CONVERGENTES 1 2 B C A D 4 5 Para iniciar la actividad D es necesario haber finalizado las actividades A, B y C. 3 RELACIONES DE PRECEDENCIA DIVERGENTES 1 A 2 B C D Para poder iniciar cualquiera de las actividades B, C, o D, es necesario que haya finalizado la actividad A.

44 Diagramas PERT. Conflictos entre actividades Por ejemplo: Planificación temporal Diagramas PERT Las actividades A y B preceden a la actividad D. Las actividades A, B y C preceden a la actividad E. 44 A D B C E No se cumple la regla 1: Es necesario que finalice C para que comience D

45 Planificación temporal Diagramas PERT Diagramas PERT. Conflictos entre actividades: Solución Añadir una actividad ficticia de duración cero 45 A D B F C E

46 Diagramas PERT. Representación Supongamos que tenemos que realizar un proyecto que tiene las actividades A, B, C, D, E, F y G. Las relaciones son: A B C D E, F precede a B, C y D precede a E precede a F precede a G preceden a H Planificación temporal Diagramas PERT 46 Dos modos de representar estas relaciones: Matriz de encadenamientos Cuadro de relaciones de precedencia

47 Planificación temporal Diagramas PERT Diagramas PERT. Representación 47 Matriz de encadenamientos: Matriz cuyas dimensiones coinciden con el número de actividades en que se descompone el proyecto Sea M ij un elemento de la matriz, si M ij = X, entonces para poder iniciar la actividad i es necesario que haya finalizado la actividad j Actividades precedentes Actividades siguientes A B C D E F G A B C D E F G H X X X X X X H X X

48 Diagramas PERT. Representación Cuadro de relaciones de precedencia: tabla de dos columnas: Actividades en que se descompone un proyecto Sus actividades precedentes Planificación temporal Diagramas PERT 48 Actividades Actividades Precedentes A - B C D E F G H A A A B C D E, F

49 Diagramas PERT. Representación Grafo Planificación temporal Diagramas PERT 49 3 E A 1 2 B C 4 F 6 H D G 7 5

50 Planificación temporal Diagramas PERT Diagramas PERT. Asignación de tiempos a actividades 50 El siguiente paso es el cálculo de los tiempos early (tiempo más temprano posible) y last (tiempo más tardío posible) de cada suceso descrito en el grafo. Tiempo más temprano para comenzar la actividad A (tiempo early de comienzo de A) Tiempo más temprano para finalizar la actividad A Tiempo más tardío para comenzar la actividad A Tiempo más tardío para finalizar la actividad A TE i TL i A TE j TL j suceso i suceso j

51 Diagramas PERT Planificación temporal Diagramas PERT Cálculo de los tiempos más tempranos (early) 51 El tiempo early del suceso j, que representamos por TE j, se calcula sumando los tiempos early de los sucesos en los que nace una actividad que finaliza en el suceso j, la duración de la actividad (T ij ) y cogiendo el mayor de todos ellos Siendo: TE j = máx [ TE i + T ij ] TE i el tiempo early del suceso i T ij la duración de la actividad que comienza en el suceso i y finaliza en el suceso j

52 Diagramas PERT Planificación temporal Diagramas PERT Supongamos calculados los tiempos PERT de cada actividad: 52 Actividad A B C D E F G H Duración A 2 5 B 6 C 14 4 E 7 F 21 6 H D G 13 5

53 Diagramas PERT Planificación temporal Diagramas PERT Cálculo de los tiempos más tardíos (late) El tiempo late del último suceso, coincide con su tiempo early 53 El resto de los tiempos late se calculan restando a los tiempos late de los sucesos en los que finalizan actividades que nacen en el suceso i, la duración de las actividades y escogiendo el menor de ellos. Siendo: TL j el tiempo late del suceso j T ij TL i = min [ TL j - T ij ] la duración de la actividad que comienza por el suceso i y finaliza en el suceso j

54 Diagramas PERT Planificación temporal Diagramas PERT A C B E 7 F H D G 5

55 Planificación temporal Diagramas PERT Holgura total de una actividad y camino crítico: Holgura de un suceso i: i 55 H i = TL i - TE i Indica el número de unidades de tiempo en que se puede retrasar su realización de forma que no se aumente la duración total del proyecto. Se dice que un suceso es crítico si Hi = 0

56 Planificación temporal Diagramas PERT Holgura total de una actividad y camino crítico: Holgura total de una actividad: 56 HT ij = TL j - TE i - T ij Representa el número de unidades de tiempo que puede retrasarse la realización de la actividad con respecto al tiempo PERT previsto, sin que aumente la duración del proyecto. Se dice que una actividad es crítica si la holgura total = 0

57 Planificación temporal Diagramas PERT Holgura total de una actividad y camino crítico: 57 Camino crítico tico: camino que se forma uniendo todas las actividades críticas desde el suceso inicial al suceso final del proyecto Cualquier retraso que sufra alguna de las actividades del camino crítico, implicará un retraso del proyecto. El jefe de proyecto no debe sólo prestar atención a las actividades críticas sino también a las que no lo son, ya que si una actividad no crítica consume el total de su holgura, se convierte en crítica, y aparecería un nuevo camino crítico.

58 Planificación temporal Diagramas PERT Holgura libre y holgura independiente de la actividad 58 Holgura libre de una actividad ij: tiempo que resulta de restar al tiempo early del suceso final el tiempo early del suceso inicial y la duración de la actividad: HL ij = TE j - TE i - T ij La holgura libre representa la parte de la holgura total que puede consumirse sin que por ello, afecte a las siguientes actividades.

59 Planificación temporal Diagramas PERT Holgura libre y holgura independiente de la actividad 59 Holgura independiente de una actividad ij: tiempo que resulta de restar al tiempo early del suceso final el tiempo late del suceso inicial y la duración de la actividad. HI ij = TE j - TL i - T ij Este dato indica la cantidad de holgura disponible si todas las actividades han comenzado en sus tiempos late.

60 Estrategia genérica Planificación temporal Representar un grafo de PERT 2. Identificar el camino crítico 3. Identificar la holgura de las otras actividades 4. Representar una planificación temporal de Gantt

61 Planificación temporal Estrategia genérica. Diagrama de Gantt con MS Project 61

62 Planificación temporal Diagramas PERT 62 Ejercicio Actividad Actividades precedentes Duración A B,D 3 B C 6 C J 4 D I, M 8 E I, M 9 F I, M 3 G H 5 H J 4 I J 2 K F, G 6 L A, E, P 4 M H 3 P F, G 7

63 Ejercicio Planificación temporal Diagramas PERT J C H G K 4 I M B D P F 9 E A L

64 Planificación temporal Diagramas PERT Actividad Sucesores Duración , , , , , Final 0

65 Seguimiento y supervisión 65 Seguimiento de la planificación Definición Seguir, revisar y comparar los logros y los resultados obtenidos, frente a las estimaciones, los compromisos y los planes del proyecto, actualizándolos en función de estos resultados Responsable: jefe del proyecto Objetivos: Comparar resultados con los planes previstos Realizar acciones correctivas cuando existan desviaciones significativas Acordar compromisos con el personal afectado Tareas: Reuniones periódicas evaluar progreso Determinar hitos cumplidos Comparar fecha real y prevista de inicio Evaluar los resultados de las revisiones

66 Plan del proyecto Definición Planificación temporal 66 Documento breve con un conjunto de actividades y el conjunto de tareas de la planificación que será empleado a lo largo del proceso de ingeniería Objetivos Comunicar el ámbito y recursos a gestores, técnicos y clientes Definir riesgos y sugerir soluciones Definir costes y planificación temporal Enfoque general del proyecto Cómo se garantiza la calidad y gestión de los cambios

67 Planificación temporal IEEE Std Title Page Revision Chart Preface Table of Contents List of Figures List of Tables 1. Introduction 1.1 Project Overview 1.2 Project Deliverables 1.3 Evolution of the SPMP 1.4 Reference Materials 1.5 Definitions and Acronyms 2. Project Organization 2.1 Process Model 2.2 Organizational Structure 2.3 Organizational Boundaries and Interfaces 2.4 Project Responsibilities 3. Managerial Process 3.1 Management Objectives and Priorities 3.2 Assumptions, Dependencies, and Constraints 3.3 Risk Management 3.4 Monitoring and Controlling Mechanisms 3.5 Staffing Plan 4. Technical Process 4.1 Methods, Tools, and Techniques 4.2 Software Documentation 4.3 Project Support Functions 5. Work Packages, Schedule, and Budget 5.1 Work Packages 5.2 Dependencies 5.3 Resource Requirements 5.4 Budget and Resource Allocation 5.5 Schedule Additional Components Index Appendices

68 Resumen 68

69 Bibliografía Roger S. Pressman. : Un enfoque práctico. Capítulo 3. Ed. McGraw Hill. 5ª edición M. Piattini et al. Análisis y Diseño detallado de Aplicaciones Informáticas de Gestión. Ed. Ra-Ma IEEE Std , IEEE Standard for Software Project Management Plans.