Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura

Transcripción

1 Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura Agosto 2007 AUDIT. TAX. ADVISORY

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3 Índice 1. Introducción Prólogo Sector Regulador...5 Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una Visión del Regulador...6 Gustavo Arriagada Morales, Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras Gobiernos Corporativos y las AFP...10 Solange Berstein Jáuregui, Superintendenta de AFP Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una Mejora Necesaria...16 Guillermo Larraín Ríos, Superintendente de Valores y Seguros Sector Político...19 Gobiernos Corporativos: Una Mirada Pública y Privada...20 Nicolás Eyzaguirre Guzmán, Consultor Privado Gobiernos Corporativos en el Sector Público...24 Cristián Larroulet Vignaux, Director Ejecutivo Instituto Libertad y Desarrollo Sector Privado...35 Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País...37 Cristián Solís de Ovando Lavín, Socio Regional de Finanzas Corporativas de KPMG Directorios en Chile: Avances Logrados y Temas por Mejorar...43 Luis Hernán Paúl Fresno, Socio de Fontaine y Paúl Consultores, director de empresas y profesor de Gobiernos Corporativos MBA Universidad Católica Resultados estudio internacional de miembros de directorios 2007 KPMG internacional...49 Resultados estudio internacional de miembros de directorios 2007 KPMG internacional...50 Coordinación: Marketing KPMG Producción: Diseño Gráfico: María Alicia Jiménez Morales Seminario Gobiernos Corporativos _ Índice 1

4 Introducción Bienvenida de Cristián Bastián, socio principal de KPMG Chile Buenos días, A nombre de KPMG Chile, les doy la más cordial de las bienvenidas a este seminario -denominado Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura - en donde conoceremos de cerca las visiones que sobre ese tema poseen importantes personeros de los sectores regulador, político y privado. Como es de conocimiento público, en los próximos días el gobierno a través del Ministerio de Hacienda- enviará al Congreso un Proyecto de Ley sobre esta materia y nosotros, como KPMG Chile, hemos querido, a través de este encuentro, aportar a la discusión en este importante tema. El Proyecto de Ley, según hemos conocido por información pública, busca perfeccionar la regulación vigente, profundizando el mercado bursátil y mejorando la información y transparencia. En ese sentido, comprende una serie de reformas relativas a la divulgación de información al mercado, uso de información privilegiada, directores independientes y auditoría externa, entre otras áreas. Desde nuestra perspectiva, como profesionales expertos que somos en los servicios de auditoría, asesoría e impuestos, consideramos que resulta fundamental crear las bases y fomentar en Chile el desarrollo de los gobiernos corporativos, principalmente por todos los beneficios que ello trae consigo. Ejemplos de esto son las mejoras evidentes en la gestión de las empresas, así como también la percepción de los accionistas y del mercado. Un tema de permanente discusión y no me cabe duda que hoy conversaremos de ello- es dónde fijamos el límite entre las prácticas reguladas y las autorreguladas. Cualquiera sea el caso, no existen dos opiniones en relación a si la adecuada gestión del gobierno corporativo agrega valor a la compañía. Y no me refiero sólo a activos intangibles, sino al valor de mercado de las empresas. En la sociedad actual, una adecuada gestión del gobierno corporativo, sin duda que es una condición básica para la adecuada operación de cualquier compañía, como también lo son la correcta gestión del capital humano, la gestión medio ambiental y la responsabilidad social empresarial. En una sociedad cada vez más informada y demandante de mayor transparencia, todas estas dimensiones han adquirido crecientemente una importancia crítica. Tanto, que una inadecuada gestión en estos ámbitos puede poner en riesgo la continuidad de cualquier organización. Ejemplos de lo anterior en los últimos años abundan en el mundo y en nuestro país. En resumen, las compañías que logren los mejores estándares de transparencia y de adecuado entendimiento con el actual entorno social, serán las capaces de sobrevivir en el largo plazo, porque estarán dotando a su negocio de activos a los que el mercado se ha encargado de agregar un valor objetivo. Desde ya, agradezco a todos nuestros expositores por compartir con nosotros su visión sobre este tema y también a todos ustedes por acompañarnos esta mañana. Muchas gracias. 2 Seminario Gobiernos Corporativos _ Introducción

5 Prólogo Aunque el gobierno corporativo está definido y regulado de manera diferente en distintas partes del mundo, su objetivo final es el mismo: ayudar a gestionar organizaciones perdurables, capaces de responder ante sus grupos de interés, generar valor y ser merecedoras de la confianza del mercado. El aumento y creciente endurecimiento de la regulación que afecta a las compañías a nivel mundial, ha significado importantes costos y esfuerzos de adaptación en las empresas. Sin embargo, es importante tener claro que la adopción de prácticas de buen gobierno no es un fin en sí mismo. Hoy es fundamental identificar, entender y responder a las expectativas de los accionistas. El objetivo de las prácticas de un buen gobierno es ayudar a las compañías a alcanzar el mejor desempeño competititivo del que sean capaces. KPMG, consciente de esta realidad, organizó a fines de agosto de 2007, el seminario Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura, con el fin de analizar la realidad chilena respecto de este tema. El siguiente documento recoge las principales ideas y conceptos vertidos en dicha oportunidad por los superintendentes de Bancos e Instituciones Financieras, Gustavo Arriagada; de Valores y Seguros, Guillermo Larraín; y de AFP, Solange Berstein. Además, incluye las exposiciones del ex Ministro de Hacienda, Nicolás Eyzaguirre; del director ejecutivo del Instituto Libertad y Desarrollo, Cristián Larroulet; de Cristián Solís de Ovando Lavín, socio Regional de Finanzas Corporativas de KPMG, y de Luis Hernán Paúl, socio de Fontaine y Paúl Consultores. A través de este valioso documento, KPMG pretende contribuir -en su calidad de auditora consultora-, entregando información actualizada y de gran valor, que permita a las diferentes instancias de la sociedad debatir con argumentos, temas que se encuentran tanto en la agenda pública como privada. En él participaron representantes de los sectores regulador, político y privado, quienes se refirieron a los alcances más trascendentales de esta materia, basados en sus respectivas experiencias. Seminario Gobiernos Corporativos _ Prólogo 3

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7 01 Sector Regulador Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una Visión del Regulador Gustavo Arriagada Morales Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras Gobiernos Corporativos y las AFP Solange Berstein Jáuregui Superintendenta de AFP Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una Mejora Necesaria Guillermo Larraín Ríos Superintendente de Valores y Seguros Seminario Gobiernos Corporativos _ Sector Regulador 5

8 Sector Regulador Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador Gustavo Arriagada Morales Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras 6 Seminario Gobiernos Corporativos _ Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador

9 El gobierno corporativo en las instituciones financieras es la forma en que el directorio y la gerencia dirigen las actividades y negocios del banco, lo cual implica fijar los objetivos corporativos; velar por el adecuado funcionamiento de éste; velar por los intereses de los accionistas y otros grupos de interés (stakeholders); asegurar que las actividades del banco den cumplimiento con las leyes y regulaciones vigentes; e incorporar en la actividad comercial, la protección de los depositantes, un tema muy importante en la banca. El gobierno corporativo bancario, se refiere a la forma en la que el Directorio y la Gerencia dirigen las actividades y negocios del banco, lo cual implica: Fijar objetivos corporativos; Velar por el adecuado funcionamiento del Banco; Velar por los intereses de los accionistas y otros grupos de interés (stakeholders); Asegurar que las actividades del Banco den cumplimiento con las leyes y regulaciones vigentes; Incorporar en la actividad comercial, la protección de los depositantes. Por otro lado, sabemos que una buena gestión bancaria combina cuatro factores fundamentales, e igualmente importantes, como son la disciplina de mercado; un sólido gobierno corporativo; una buena estructura regulatoria; y una supervisión efectiva. Nosotros estamos especialmente interesados en el gobierno corporativo bancario, por ser un componente esencial para el funcionamiento seguro y estable de cualquier empresa de nuestro sector. De esta manera, un buen gobierno corporativo bancario ayuda en varios aspectos: Proporciona la estructura que posibilita establecer los objetivos del banco, determina los medios para alcanzarlos y el cómo supervisar su cumplimiento. Permite establecer incentivos adecuados para que el directorio y la gerencia actúen en forma armónica en la selección de los objetivos más rentables para el banco y sus accionistas, facilitando su adecuado seguimiento. Hace posible transmitir un nivel de confianza necesario para el adecuado funcionamiento de la disciplina de mercado. El Supervisor, obviamente, está muy interesado en que los bancos adopten y apliquen sanas prácticas de gobierno corporativo, en un contexto donde el directorio y la gerencia son los principales responsables de los resultados que obtenga cada una de esas instituciones. Los siguientes principios surgen de la experiencia de los supervisores en la resolución de problemas en organizaciones bancarias a lo largo del tiempo: Principio N 1. Los miembros del directorio deberían ser aptos para sus cargos, comprender claramente sus funciones en el gobierno corporativo y ser capaces de aplicar su buen juicio en asuntos que involucran al banco. Principio N 2. El directorio debería aprobar y supervisar los objetivos estratégicos del banco, y los valores corporativos que se comunican a través de la organización. Principio N 3. El directorio debería establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la organización. Principio N 4. El directorio debería asegurar que la gerencia realice un seguimiento adecuado de las políticas aprobadas por aquel. Principio N 5. El directorio y la gerencia deberían hacer uso del trabajo realizado por las funciones de Auditoria Interna y Externa, siendo clave la opinión independiente de este tipo de instituciones. Principio N 6. El directorio debería garantizar que las políticas y prácticas de compensación (toda clase de incentivos) sean consecuentes con la cultura corporativa del banco, sus objetivos, estrategia a largo plazo y ambiente de control. Principio N 7. El banco debería ser gobernado de manera transparente. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz, como indica el Comité de Basilea en sus orientaciones para la transparencia bancaria. La falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento del directorio y la gerencia, así como de accionistas y otras partes interesadas y participantes del mercado. Una adecuada divulgación pública facilita la disciplina de mercado y, por ende, el buen gobierno corporativo. Por su parte, los informes presentados a los supervisores mejoran la capacidad de éstos para vigilar de un modo eficaz la seguridad y solidez de los bancos. La adecuada divulgación pública y notificación supervisora de aspectos relativos al gobierno corporativo, de conformidad con la legislación nacional y las prácticas supervisoras, puede ayudar a la participación del mercado y a otras partes interesadas en vigilar la seguridad y solidez del banco. Esto es lo que nosotros hemos llamado Supervisión asociativa en la Banca. Principio N 8. El directorio y la gerencia deberían entender la estructura operativa del banco, incluyendo las sucursales que operan en otras jurisdicciones. Estamos hablando, por tanto, de instituciones globalizadas que deben comprender el quehacer y extensión de los gobiernos corporativos. Qué rol hemos jugado nosotros en este tema, en este fortalecimiento necesario de los gobiernos corporativos? Una función esencial del Regulador consiste en promover un fuerte gobierno corporativo, examinando y evaluando la aplicación en el banco de los principios anteriormente descritos. Nuestro modelo de supervisión está orientado hacia la gestión de los riesgos, lo que implica evaluar y clasificar a las instituciones financieras, según la administración de los mismos. Coherente con las sanas prácticas de gobierno corporativo, esta Superintendencia ha ido flexibilizando la regulación, traspasando crecientemente mayor responsabilidad a los directorios y otorgando, a su vez, una mayor libertad para desarrollar sus actividades y negocios. Una mayor libertad en el ámbito regulatorio, necesariamente conlleva mayor responsabilidad en el ámbito del gobierno corporativo. Seminario Gobiernos Corporativos _ Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador 7

10 Sector Regulador Rol del Supervisor en el fortalecimiento del gobierno corporativo bancario. Coherente con las sanas prácticas de gobierno corporativo, esta Superintendencia ha ido flexibilizando la regulación, traspasando mayor responsabilidad a los Directorios y otorgando mayor libertad para desarrollar sus actividades y negocios. Mayor Libertad Mayor Responsabilidad Algunos de los avances más relevantes en materia de gobiernos corporativos que ha promovido este Organismo son la supervisión efectiva de la gerencia por parte del directorio, para asegurar que el banco maneje adecuadamente los riesgos en sus inversiones y operaciones nacionales e internacionales. Asimismo, hay que mencionar el establecimiento de un código de conducta interno que asegure que la gerencia aplica políticas y procedimientos estratégicos, destinados a fomentar el comportamiento profesional y la integridad de la empresa; además, destaca la promoción de las mejores prácticas para aprobar y supervisar el cumplimiento de las políticas por parte del directorio; la evaluación de la calidad y efectividad de los controles orientados a asegurar el cumplimiento de las políticas; el conocimiento y el respeto de las políticas y procedimientos relacionados con la administración de los riesgos, por parte de todo el personal involucrado; el fomento de una suficiente y eficaz segregación funcional, especialmente entre las áreas comerciales y la encargada de administración del Riesgo y la Auditoría Interna; la promoción de una adecuada gestión de la calidad de atención al usuario y transparencia de información; el fortalecimiento de la gestión y ambiente de control, respecto de la función de Auditoría Interna, y el rol del comité de Auditoría, preferentemente conformado por directores calificados y con grados de independencia; y la planificación de un adecuado nivel de capital que optimice el uso de los recursos, y que sea coherente con la estrategia de negocios y los riesgos que asume la entidad bancaria. En definitiva, la implementación de sanas prácticas de gobierno corporativo, que son las que observa el supervisor, son evaluadas en terreno por nuestra institución, realizando observaciones cuando se detectan debilidades, las cuales son atendidas por el directorio. Esta comunicación ha sido muy importante para el desarrollo, estabilidad y solvencia del sistema bancario chileno. Cuáles son los desafíos para fortalecer este gobierno corporativo? El balance que nosotros realizamos, respecto de la aplicación de sanas prácticas de gobierno corporativo, ha sido satisfactorio. No obstante lo anterior, el creciente desarrollo del sector bancario y la implementación del Nuevo Acuerdo de Capital (Basilea II), que da preferentemente responsabilidades al gobierno corporativo, requiere de un proceso de avance continuo y permanente hacia sanas prácticas de gobierno corporativo bancario. Finalmente, esta Superintendencia requiere avanzar hacia mayores grados de supervisión asociativa en materia de un buen gobierno corporativo bancario, en conjunto con los stakeholders de las instituciones financieras (accionistas, depositantes, auditores, clasificadoras de riesgo, empleados y usuarios del sistema bancario y financiero). Para lograr esto, es necesario complementariamente avanzar en lo relativo a transparencia y disciplina de mercado. 8 Seminario Gobiernos Corporativos _ Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador

11 Desafíos para fortalecer el gobierno corporativo en la industria bancaria. Finalmente, esta Superintendencia requiere avanzar hacia mayores grados de supervisión asociativa en materia de un buen gobierno corporativo bancario, en conjunto con los stakeholders de las instituciones financieras (accionistas, depositantes, auditores, clasificadoras de riesgo, empleados, etc.). Para lograr esto, es fundamental la transparencia y la disciplina de mercado. Seminario Gobiernos Corporativos Fortaleciendo el el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador 11 9

12 Sector Regulador Gobiernos Corporativos y las AFP Solange Berstein Jáuregui Superintendenta de AFP 10 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP

13 En primer lugar, creo que es importante referirse al rol fiduciario que tienen los Fondos de Pensiones. El Decreto Ley 3.500, que es el cuerpo que regula a las Administradoras de Fondos de Pensiones, considera en su artículo 45 que las inversiones que se efectúen con recursos de los Fondos de Pensiones tendrán como únicos objetivos la obtención de una adecuada rentabilidad y seguridad. Y en su artículo 147, este cuerpo legal afirma que las Administradoras deberán efectuar todas las gestiones que sean necesarias para cautelar la obtención de una adecuada rentabilidad y seguridad en las inversiones de los fondos que administran. Lógicamente, con este mandato legal, está claro que debe haber una especial preocupación de las AFP respecto al gobierno corporativo de las empresas en las cuales se invierten los recursos de los afiliados al sistema. De qué manera las Administradoras de Fondos de Pensiones cumplen este mandato? A través de las decisiones de compra y venta de instrumentos; de la elección y voto como accionistas; y ejerciendo sus derechos como tenedores de bonos y como aportantes de fondos de inversión. En el cumplimiento de su objetivo único, deben estar siempre informados de lo que sucede en las empresas en las cuales se invierte. En este sentido, el tema de la información es absolutamente crucial para la toma de cualquiera de estas decisiones. Si hacemos un poco de historia, veremos que esto ha ido evolucionando a lo largo de los años. Sabemos que en el sistema de pensiones privado, que comenzó en 1981, siempre estuvo presente el tema de los gobiernos corporativos y la importancia que éstos tienen. Sin embargo, esto ha ido cambiando en el tiempo. Antes de 1994, y en relación al tema de la elección de los directores, el Decreto Ley Nº contenía normas bien específicas respecto de las condiciones que debían cumplir los candidatos a director por los cuáles las Administradoras podían votar. Se concibe a las AFP como entidades impedidas de actuar en forma conjunta y éste es un tema que fue cambiando a lo largo de los años. Por lo tanto, cada una tenía que actuar en forma bastante individual respecto a la elección de directores, incluso bajo apercibimiento de sanciones, es decir, era una conducta prohibida. Además, las AFP estaban limitadas al ejercicio absolutamente minoritario de su rol de accionistas, en las empresas en las cuáles invertían. En la primera reforma al Mercado de Capitales (MK1), en 1994, se incorporó el título XIV al Decreto Ley Nº para regular los conflictos de interés, donde se establecen las condiciones que debían reunir los candidatos a director, en especial, su independencia respecto del controlador de la sociedad o personas vinculadas a éste (Art. 55). Cuando estamos hablando de conflictos de interés, el tema de la independencia de los directores nombrados por la administradora toma especial relevancia. La Ley N , de 1995, también complementa este Título XIV, prohibiendo a las AFP tener ingerencia en la gestión de las sociedades en que invierten los Fondos. Sin embargo, al mismo tiempo, se permite a las Administradoras de Fondos de Pensiones concertarse para elegir directores, como fórmula para potenciar la eficiencia de los votos para elegir más directores independientes. Por lo tanto, éste es un cambio que fue bastante importante en la legislación vigente, pues permite a las AFP tomar una decisión acordada acerca de los directores, velando siempre que no exista ingerencia en la administración de la empresa, en la cuál se está nombrando ese director. En la Ley Nº (OPAS), nuevamente se complementa y refuerza el carácter de independiente de los directores: se prohíbe a éstos ser accionistas mayoritarios de la Administradora o personas relacionadas; o ser ejecutivos de la Administradora o de alguna de las sociedades del grupo empresarial al que ella pertenece. Es decir, se da mayor énfasis respecto de la independencia del director nombrado y de la Administradora que lo está nombrando. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP 11

14 Sector Regulador Cuál es la regulación vigente hoy? En primer lugar, el Decreto Ley Nº obliga a las AFP a asistir a las juntas de accionistas de las sociedades en las cuáles los Fondos están invertidos, salvo las exenciones que considere la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones. El directorio de las Administradoras de Fondos de Pensiones tiene una responsabilidad central en la designación de candidatos a directores de sociedades en que están invertidos los Fondos. Estos mandatarios, nombrados por el directorio de las AFP, deben pronunciarse siempre sobre los acuerdos que se adopten; deben votar a viva voz en las elecciones de directores y deben dejar constancia de sus votos en las actas. Es decir, tienen ciertas obligaciones específicas que cumplir, además del marco de referencia, dado por las normativas y políticas adicionales que se adopten. Según el marco regulatorio actual, para los directores nombrados por las Administradoras existe prohibición de votar por el candidato del controlador de la sociedad o personas relacionadas a él; prohibición de votar por el candidato de los accionistas mayoritarios, de la sociedad o relacionados a ellos, que con los votos de la Administradora puedan elegir la mayoría del directorio; prohibición de votar por el candidato de los accionistas mayoritarios de la Administradora o sus personas relacionadas; y prohibición de votar por directores o ejecutivos de la Administradora o de alguna de las sociedades del grupo empresarial al que ella pertenezca. La Administradora debe cautelar así su independencia en relación a los candidatos a director de una sociedad. Asimismo, es relevante el cambio que permite a las AFP concertarse en las elecciones de directores. Debido a que la intención del legislador es que la Administradora no participe activamente en la administración de la empresa y, por lo mismo, no se quiere que las Administradoras por sí solas tengan control de una determinada empresa, existe Resultados Tamaño del Directorio un porcentaje máximo de las acciones suscritas que pueden ser adquiridas con recursos de los fondos de pensiones y ese máximo es de un 7%. Por tal motivo, la posibilidad de elegir un director por parte de una AFP en particular es prácticamente inexistente, puesto que las cifras repartidoras en general exigen porcentajes mayores. De hecho, dependiendo del número de miembros del directorio, se requiere un 16,67% de las acciones suscritas, en el caso de directorios de cinco miembros, y un 8,33% para directorios de once miembros. Por lo tanto, la Administradora por sí sola no tendría la posibilidad de elegir un director. La capacidad de concertarse permite a las AFP tener un rol más preponderante en la elección de directores. Cifra Repartidora según tamaño de directorio Cifra Repartidora Nº de Empresas Proporción 5 16,67% 2 3,1% 6 14,30% 1 1,6% 7 12,50% 36 56,3% 8 11,11% 8 12,5% 9 10,00% 14 21,9% 11 8,33% 3 4,7% Fuente: Informes de las Administradoras ,0% Los fondos de cada Administradora aisladamente no podrían elegir directores en ninguna sociedad. 12 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP

15 Resultados Participación de los Fondos de Pensiones en sociedades anónimas con renovación de directorio Participación % Nº de Empresas Proporción >20% _ 5 7,8% >10% _ y <20% 14 21,9% <10% 45 70,3% Total ,0% Fuente: Superintendencia AFP Un 70% de los casos la participación de los Fondos en su conjunto es inferior a un 10% de las acciones suscritas de la respectiva sociedad. La capacidad de los minoritarios para elegir directores independientes del controlador se potencia con la participación de los Fondos. Resultados Relevancia de los Fondos en Elecciones de Directores A lo largo de la historia, la relevancia de los fondos de pensiones en los directorios se ha mantenido relativamente constante. Alrededor del 13% de los directores de las empresas, han sido nombrados con la concurrencia de los votos de las Administradoras de Fondos de Pensiones. A su vez, el porcentaje de los directores electos, con la participación de los fondos, se ha mantenido en estos últimos ocho años. Año Total de directores electos Directores electos por los Fondos % 12,17% 12,95% 12,68% 13,07% 15,33% 13,33% 13,30% 13,21% El porcentaje de Directores electos con la participación de los Fondos se ha mantenido relativamente constante en los últimos 8 años. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP 13

16 Sector Regulador Sector Regulador Resultados Importancia relativa del voto de los Fondos en las elecciones Votación de los Fondos de Pensiones como % de la cifra Directores Electos repartidora Titulares Suplentes (1) Votación mayor al 100% de la cifra repartidora 12 0 (2) Votación menor al 100% y mayor al 50% de la cifra repartidora 16 5 (3) Votación menor al 50% de la cifra repartidora 14 1 Total 42 6 La votación de los Fondos de Pensiones, incluyendo la confluencia de votos de otros minoritarios, permitió elegir un total de 42 directores titulares y 6 directores suplentes en 29 sociedades. Un 67% de los Directores fueron elegidos íntegramente o con el apoyo decisivo de los Fondos de Pensiones. Resultados Número de directores electos por los Fondos de Pensiones en cada sociedad Nº de Directores Nº de casos Observación 1 director 19 En dos sociedades además eligieron un suplente 2 directores 7 En dos sociedades además eligieron dos suplentes 3 directores 3 En la mayoría de los casos los Fondos eligen a un Director. 14 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP

17 Cuáles son algunos de los desafíos que se ven hacia el futuro? El fortalecimiento del carácter independiente de los directores electos por los Fondos de Pensiones es algo que ha ido evolucionando a través de la historia. Como decíamos al comienzo, es básicamente a través del nombramiento de estos directores independientes, que no pueden actuar en la empresa en la cual se hacen estas inversiones, que hay una contribución a los gobiernos corporativos de las empresas. La evaluación de los directores electos por los Fondos es otro tema en el cual se ven desafíos futuros y que es importante ir abordando. Otro de los desafíos consiste en perfeccionar los flujos de información y transparencia, así como facilitar el oportuno acceso de los accionistas a dicha información, lo cual debería perfeccionar la capacidad de decisión de las AFP en las juntas. También hay que considerar que la existencia de estos Fondos de Pensiones genera una externalidad positiva hacia otros inversionistas más pequeños que se benefician de estos mejores gobiernos corporativos que fomentan las mismas Administradoras de Fondos de Pensiones. Entonces, tenemos esta suerte de relación en la cual efectivamente es una preocupación, y ha sido una preocupación especial del regulador, el que los gobiernos corporativos sean lo mejor posible, de tal manera de crear valor, especialmente en el caso de las AFP. Esto genera esta externalidad positiva sobre el resto del mercado de capitales, y creemos que es importante seguir avanzando en esta línea de tal manera de lograr lo mejor para los Fondos y para los inversionistas en general. Por lo tanto, un mejor gobierno corporativo es clave para los Fondos de Pensiones, dado su rol fiduciario y que manejan los ahorros obligatorios de los trabajadores. Entonces pasa a ser un tema de suma relevancia el que las Administradoras de Fondos de Pensiones se preocupen en forma acuciosa de los gobiernos corporativos de las empresas en las cuáles se invierte. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP 15

18 Sector Regulador La mejora de los gobiernos societarios en Chile es una necesidad que se justifica por varias razones. En primer lugar, hay que conocer el contexto en el cual se lanza esta reforma y la situación que tienen hoy las empresas que se transan en la bolsa. Como se sabe, los gobiernos societarios en Chile se caracterizan por una presencia mayoritaria del controlador. En el 75% de las empresas, el mayor accionista tiene más del 30% de la propiedad. Y en el caso de las empresas IPSA, el accionista mayoritario posee en promedio el 43% de la propiedad. Entonces, estamos hablando de propiedades muy concentradas en la empresa chilena. Lo anterior puede sonar a una crítica, sin embargo es importante hacer un trabajo para identificar qué aspectos de la legislación actual han llevado a ese grado tan elevado de concentración, comparado con otros mercados. Considero que, eventualmente, podría haber algunos elementos de nuestra legislación que han inducido a una mayor concentración. A esta situación hay que sumarle que existe en el mercado chileno una importante cultura de empresa familiar. Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una mejora necesaria Guillermo Larraín Ríos Superintendente de Valores y Seguros En materia de gobiernos societarios, estamos en una posición destacada respecto de América Latina, pero esa distancia se está acortando debido a mejoras que están implementando varios países. Esto representa un llamado de atención sobre la calidad de nuestros gobiernos societarios y la necesidad de mejorarlos. Esto queda en evidencia en el estudio de ICARE y McKinsey, sobre los gobiernos societarios en Chile. Ahí la conclusión general es que los directorios en nuestro país distan de cumplir un rol principal, como debiera ser en teoría. Entre otras cosas, este estudio señala que en ellos existe una falta de visión estratégica, que casi 40% de las decisiones se toman fuera del directorio y que el 79% de las empresas carece de mecanismos de evaluación del desempeño del directorio, frente al 72% que arrojó la muestra de Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una mejora necesaria

19 En segundo lugar, hay que tener en cuenta que mejorar el gobierno societario tiene impactos económicos importantes para el país. Pero no sólo a nivel macro sino que también para las empresas. Es claro --y la evidencia internacional así lo indica-- que adoptar este tipo de mejores prácticas corporativas tiene un impacto positivo sobre el manejo y los resultados de las propias firmas. En otras palabras, estas sociedades generan un mayor valor de mercado. Sin embargo, el problema radica en que la adopción de estas medidas de gobierno societario mejorado tiene costos. En el contexto de empresas que son concentradas y de tradición familiar, el controlador las percibe como una supuesta pérdida de control de la empresa que maneja. Hoy el desafío para muchas empresas en Chile es crecer rápido, es afianzar la política de expansión regional en muchos casos, usando para ello ahorros de terceros a través del mercado de capitales. Esto va a requerir mejores gobiernos societarios, o de lo contrario estas sociedades van a tener que limitarse a las posibilidades de crecimiento que les brindan los recursos propios o el tradicional financiamiento bancario. Por qué no hemos avanzado? Dentro de la segunda reforma al Mercado de Capitales (MK2), hubo un intento de hacer reformas al gobierno societario. De hecho, sobre la base de ese proyecto se está hoy lanzando la nueva ley de gobierno societario. Esa ley tenía elementos que eran complicados para incrementar como, por ejemplo, el número de directores y, en particular, para que se incorporaran de forma eficiente directores independientes. Asimismo, en esa oportunidad se generó una profunda discusión por el gobierno corporativo de las empresas públicas. Lo relevante es que ambas mejoras en los gobiernos societarios, públicos y privados, son absolutamente necesarias e indispensables. Entonces, es de esperar que las naturales disputas políticas que van a estar en torno a estos temas no sean ideológicas y permitan, por lo tanto, que se pueda avanzar rápido en estas materias. A nivel regional, una experiencia interesante es la que está desarrollando Colombia, país que ha hecho mejoras muy sustantivas en los últimos años. Es hora que Chile tome con liderazgo, decisión y rapidez el desafío de mejorar el gobierno societario. Ello considerando que este tipo de prácticas corporativas mejora el crecimiento, la productividad y la inversión. Cuando uno mira los indicadores de gobierno corporativo de Corea del Sur, se da cuenta que están positivamente correlacionados todos ellos con los indicadores de inversión y lo mismo ocurre con el valor de mercado, respecto al valor libro de las empresas y de las ventas. Lo anterior demuestra que está en el interés de las empresas el mejorar el gobierno corporativo, porque eso mejora su valor de mercado. De hecho, en Chile la evidencia de la encuesta de ICARE y McKinsey demuestra que el 82% de los inversionistas está dispuesto a pagar por un buen gobierno corporativo o, alternativamente, está dispuesto a castigar a las empresas con mal gobierno corporativo. El costo de mejorar el gobierno societario es gasto o inversión? Hace algunas semanas tuve una conversación con algunos empresarios quienes advierten que estas exigencias pueden transformarse en un desincentivo a estar listado en bolsa. Lo que queda en evidencia es que no debiera ser así, porque las empresas que están listadas en bolsa y tienen mejor gobierno societario son premiadas por el mercado. Hoy se está revisando el rol de los directores independientes en el proyecto de ley de gobiernos corporativos que está en el Congreso. La independencia es aconsejable porque permite aportar una visión objetiva a la empresa y entregar un conocimiento de otras industrias. Los directores independientes cumplen un rol muy importante, entre otras cosas pueden ganar en información respecto de otras industrias, de otros mercados o pueden dar a la empresa un manejo imparcial de los conflictos de interés del controlador, algo muy importante para los inversionistas minoritarios. Desgraciadamente, la consideración de los intereses de accionistas minoritarios en Chile ha decrecido entre la encuesta del 2004 y la encuesta del 2007, y no ha mejorado lo suficiente el uso de los comités de directores. Entonces, creo que algunas personas mirarán el costo de adoptar un mejor gobierno corporativo como un gasto y no como una inversión. Me parece que este dilema tiene que ser zanjado, razonablemente, a favor de la participación activa de las grandes empresas chilenas en el mercado de capitales. Hay mucho que ganar. No sólo ellas, sino que también el país. Lo que estamos haciendo con el trámite en el Congreso de esta iniciativa legal va a tener un impacto directo y positivo sobre las empresas, el país, el empleo y la convivencia nacional. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una mejora necesaria 17

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21 02 Sector Político Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada Nicolás Eyzaguirre Guzmán Consultor Privado, ex Ministro de Hacienda Gobiernos Corporativos en el Sector Público Cristián Larroulet Vignaux Director Ejecutivo Instituto Libertad y Desarrollo Seminario Gobiernos Corporativos _ Sector Político 19

22 Sector Político Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada Nicolás Eyzaguirre Guzmán Consultor Privado, ex Ministro de Hacienda En primer lugar, y existe bastante evidencia empírica que avala lo que diré, la calidad de los gobiernos corporativos en la sociedades determina, en un grado muy importante, el progreso económico y social. A qué se refiere el tema del gobierno corporativo? Se refiere a las relaciones que se establecen en cualquier ámbito de la organización social, entre los principales o mandantes y los agentes o ejecutores, que son los que se supone deben ejecutar las decisiones de sus principales o mandantes. Si el agente realiza fielmente las acciones demandadas por el principal, se logra una buena calidad del gobierno corporativo. Pero esto, que en teoría es muy bonito, en la práctica es tremendamente difícil de lograr. El problema más clásico que existe en los gobiernos corporativos es cuando el agente se independiza, porque la complejidad de la estructura de decisiones dentro de una empresa o dentro de un gobierno o dentro de cualquier emprendimiento humano, determina que el agente tenga tal ventaja de información sobre el principal que al final haga lo que quiera. Y eso se conoce como problema de agencia. 20 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada

23 También existe otro problema muy frecuente en esto de los gobiernos corporativos que es que, cuando hay múltiples principales y agentes, se produce una colusión entre algunos principales y algunos agentes, o entre ambos, y eso sin duda se da a expensas del resto de los principales que quedan fuera de esta colusión. Intentaré, a la luz de estos simples elementos teóricos, tratar de mirar un poco los problemas del gobierno corporativo que se presentan en nuestro país, a nivel del Poder Ejecutivo, del Poder Legislativo y del sector corporativo privado. Chile cuenta con, hasta la última cuenta que hice, 18 ministerios, cuyas cabezas están designadas por la Presidenta de la República. Y a su vez, cada ministerio se organiza en múltiples servicios, con dimensión funcional y regional. Dónde está aquí la estructura de legitimidad principal-agente? Los principales son los ciudadanos que elegimos a nuestro presidente o presidenta. El Presidente(a) delega en un conjunto de agentes, que son los ministros, y esos ministros delegan, a su vez, en un conjunto de directores de servicio, los que a su vez delegan en un conjunto de directivos, ya sea de carácter funcional o de carácter regional, como son por ejemplo los SEREMIS en las distintas regiones. En Chile, tradicionalmente hemos tendido a tener una cultura incrementalista, esto es, aparece un nuevo problema, aparece un nuevo ministerio, o aparece un nuevo problema y aparece un nuevo servicio. Entonces, el incrementalismo crea todo tipo de nudos ciegos o de zonas sordas dentro de esta especie de cuerpo viviente. El primer problema es que se genera una nueva institución o un nuevo ministerio para cada nuevo problema, y el punto es que los problemas de la modernidad son multisectoriales, entonces un nuevo problema puede tener varios responsables o una nueva organización puede estar dirigida formalmente por un ministro, pero su directorio incluir ministros pares; por lo tanto, no están claras las subordinaciones y las responsabilidades se diluyen. En segundo lugar, en una cultura incrementalista, se presenta una dificultad casi insuperable para el principal de los principales o el que representa y responde directamente al pueblo soberano, que es el Presidente(a), pues debe hacer un control y una rendición de cuentas efectiva de 18 reportantes, como mínimo. Aventuro algunas de mis ideas, sobre la base de haber estado en el ministerio más intersectorial de todos, que es justamente Hacienda. Primero, debieran existir menos ministerios, menos servicios y comités coordinadores. Y los que existen debieran tener UN responsable claro, con un primus inter pares, que rinda cuentas y cuya cabeza ruede si la tarea que tiene a cargo no se realiza adecuadamente; los problemas multisectoriales traerán consigo decisiones cuya conducción se condicione a la aprobación de sus pares. Si hay conflictos insalvables, resuelve el Presidente(a) El Ejecutivo y su gobierno corporativo Propuesta de Solución: - Menos ministerios - Menos servicios - Comités coordinadores con un responsable claro (primus inter pares), que rinda cuentas, cuya conducción se condicione a aprobación de pares. Otro problema que se presenta a nivel del Ejecutivo es su estructura regional. De acuerdo a las leyes que rigen existe descentralización administrativa y hay facultades delegadas por el gobierno central. Incluso, los gobiernos regionales tienen la facultad de diseñar políticas y manejan su propio patrimonio. Pero nada se logra si las principales agencias ejecutoras son controladas centralmente y los gobiernos regionales no tienen influencia sobre ellas. Este es otro problema de gobierno corporativo. Con todo, la legitimidad del Ejecutivo viene dada -al menos a nivel de la elección presidencial- porque Chile cuenta con un mecanismo transparente, informado, competitivo y legítimo. Por lo mismo, dada la enorme legitimidad con que cuenta la Presidencia de la República, es el momento en que los problemas de delegación de poderes y los problemas de principal-agente, sobre los que sólo he dado algunos ejemplos, se comiencen a solucionar. Veamos ahora el Poder Legislativo y su gobierno corporativo. Nuevamente nos encontramos con algunos temas políticamente incorrectos. Primero, hay que mirar el gobierno corporativo de los partidos políticos. Estos están regidos por la ley orgánica de los partidos políticos que es inespecífica y no garantiza la adecuada gobernabilidad de los mismos. Esto es consistente con una virtual autodeterminación de elección de candidatos. De hecho, tanto en la estructura al interior de los partidos, como en la forma en que los partidos proponen candidatos para la representación ciudadana, es posible ver una suerte de autorregulación. Esto es, cada partido hace lo que le venga en gana sin un marco mínimo que garantice procesos democráticos. Algunos detalles que hay que considerar. Cuando los partidos tienen sus elecciones, el padrón militante no es supervisado por ningún ente externo, por tanto, no existe ninguna garantía de que efectivamente los que votan son los que deben hacerlo. Además, como la ley es completamente inespecífica existe la práctica del voto múltiple, lo que permite que los grupos organizados adquieran una cuota desproporcionada de poder interno. Así entonces, no es de extrañar que con el tiempo, dentro de los partidos, se estructuren estos grupos organizados que nacen al amparo de caciques locales que logran recrearse en los cargos, que desarrollan con el tiempo acceso privilegiado, o a recursos económicos o a cargos en el sector público o privado. Las jerarquías partidarias son extremadamente poderosas. Estas se han logrado entronizar de un modo en que la relación principal-agente se ha perdido completamente, en términos de quién Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada 21

24 Sector Político manda a quién. En la realidad, la jerarquía de los partidos determina quién es el candidato y no las bases militantes. Además, finalmente siempre va un candidato fuerte y un underdog, como lo denominan los gringos. De esta manera, el sistema electoral garantiza virtualmente que el candidato presentado será electo. En suma, la ciudadanía observa. O sea, hemos llegado a un sistema en el cual la ciudadanía es enteramente pasiva. Y esto muestra teóricamente el problema de diseño de gobierno corporativo que existe en nuestro Poder Legislativo. Este es uno de los problemas más serios que tenemos que enfrentar. El Poder Legislativo y su gobierno corporativo Posibles soluciones: 1. Elección simultánea, financiada públicamente, supervisada por el Servel de todas las directivas partidarias, abiertas a toda la ciudadanía con la única restricción obvia de votar en un solo partido. 2. Elección simultánea, bajo las condiciones anteriores, de los candidatos de los partidos a representación popular, quienes deberían ser seleccionados por el partido conforme un cuerpo colegiado elegido en la modalidad Ampliación de los candidatos posibles por lista a cuantos se necesiten para evitar pactos de omisión. 4. Extensión del sistema de Alta Dirección Pública (ADP) para evitar la captura del ejecutivo por los partidos de gobierno. (esto ocurrió al extremo con Pinochet y ocurriría igual si gobierna la Alianza, a menos que se hagan estos cambios). Todo lo anterior bajaría las barreras de entrada a liderazgos emergentes, permitiría enfrentar temas nuevos e introduciría disciplina partidaria por el mecanismo del punto tres. Con un Parlamento elegido de la actual manera, la rendición de cuentas brilla por su ausencia, la regulación dinero-política es pobre y los conflictos de intereses han sido sólo inicialmente abordados. Para poner una nota de optimismo, un reciente libro del BID sindica a Chile como el país poseedor del mejor sistema político de América Latina, con partidos programáticos y no clientelistas y coherencia en las decisiones políticas. El problema, una vez más, es que no nos podemos seguir comparando con América Latina, si no que con el grupo de países que están entre los 14 y los 25 mil dólares per cápita, que es donde aspiramos a estar dentro de 5, 10 ó 15 años. Qué pasa con los gobiernos corporativos a nivel privado? El sector financiero en Chile, por ejemplo, es potencialmente un competidor global o, a lo menos, regional. Por lo tanto, debemos dejar atrás esta idea de regulación ad-hoc a la chilensis y avanzar hacia un mercado duro. Cuáles son los problemas que se producen en el mercado de valores local? Primero, conflictos de intereses con personas relacionadas. Si bien existen progresos, no tenemos una mirada general y, finalmente, se ha debido reaccionar a eventos públicos, como el Caso Chispas y otros, y hay que tener presente que los problemas de exacción de valor a los accionistas minoritarios no ocurren sólo a nivel de grandes operaciones. Qué necesitamos: - Transparencia en la información a los accionistas sobre operaciones relacionadas. En los mercados maduros, las operaciones se transmiten por un website y no una vez al año. Los inversionistas tienen que estar al día en tiempo real; plenamente informados para que sean capaces de procesar. No se logra nada con que la información esté en algunos libros de la Superintendencia y en el Diario Oficial, ya que eso representa costos de entrada muy elevados. Siempre se habla de las grandes 22 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada

25 operaciones, que se hacen o no a precio de mercado. Pero nos olvidamos que las medianas y pequeñas operaciones también necesitan de un mercado transparente y pertinente, que debe contar con reglas claras. Y eso no existe en Chile. Por lo tanto, no contamos con un mercado duro. Qué sucede con las juntas de accionistas? La información que se entrega es poca, especialmente si se compara con la que proporcionan las compañías en países más maduros. Pero además, en esos países se da en tiempo real. En Chile, en cambio la información se entrega en las juntas de accionistas. Entonces, qué posibilidad tiene realmente un director de una AFP de procesar y de votar bien; es imposible procesar y asimilar. Esta situación requiere de un proceso continuo y fluido de información, de tal forma que los accionistas lleguen absolutamente preparados antes de asistir a una junta de accionistas. Un problema asociado es qué pasa con la información privilegiada. La legislación, en mi opinión, es una legislación joven que no corresponde a un mercado maduro. Primero, no tenemos claro qué es información privilegiada. Existe discusión al respecto. A tal nivel, que algunos consideran que la FECU no es información privilegiada. La verdad es que si alguien afirma que conocer una FECU antes que el mercado no es información privilegiada, me pregunto en qué mundo vive? Otra cosa es cómo regulemos el acceso a ella. También la estructura de las sanciones está en pañales respecto a mercados maduros. Esta debe ser consistente e incluir lo administrativo, lo civil y lo penal. En el tema de la información privilegiada creo que lo más simple es determinar quiénes tienen acceso a ella, incluyendo a todas las personas relacionadas. Es increíble que nuestra legislación estipule que quien tiene acceso directo a la FECU es quien maneja información privilegiada, pero su esposa no. Eso no puede ser. Y la mejor solución de los mercados maduros es el famoso swinging profit rule. Es decir, todo el que tiene acceso a información privilegiada puede comprar y vender lo que desee. Pero en una ventana de tiempo, obviamente corta. Adivinen qué? Debe devolver lo que gana! Como chilenos tenemos que abordar una gran pregunta: Queremos saltar a los U$28 mil dólares per cápita o queremos quedarnos en la mediocridad? Necesitamos un comité de auditoría con poder efectivo para los minoritarios. O sea, estamos años luz de la ley Sarbanes- Oxley; en definitiva tenemos una legislación joven. Finalmente, respecto a las AFP y la elección de sus directores, creo que debiera existir un registro de directores y ser los afiliados quienes eligieran a los directores independientes y no los dueños de la Administradora. En suma, felicito a los organizadores por relevar este trascendental tema del que sólo he podido dar una pincelada. Lo complejo del mismo hace que no sea suficientemente discutido, por no discutido callado y por callado olvidado. Activemos la memoria. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada 23