Wal-Mart de México, S.A.B. de C.V. (WALMEX) Webcast Resultados del Tercer Trimestre 2011 México DF, 18 de Octubre de 2011

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1 Wal-Mart de México, S.A.B. de C.V. (WALMEX) Webcast Resultados del Tercer Trimestre 2011 México DF, 18 de Octubre de 2011 SCOT RANK : Buenas tardes y bienvenidos a nuestra conferencia de resultados del tercer trimestre de Conmigo se encuentra Rafael Matute, CFO de Walmart de México y Centroamérica y en esta ocasión nos acompaña también Alberto Ebrard, Vicepresidente Ejecutivo y Director General de Centroamérica. Considero que los resultados alcanzados durante este tercer trimestre fueron buenos: un 12% de incremento en EBITDA, por encima del crecimiento de las ventas y un incremento del 15% en la utilidad neta. Me siento muy satisfecho en particular con el desempeño de nuestro negocio de retail en México. En el caso de Centroamérica el tercer trimestre representó aún un trimestre de Centroamérica, inversión y transformación. Comenzaremos por analizar los resultados de México, primero la operación de retail y después los resultados del banco.

2 La operación de retail en México mostró un desempeño muy sólido: Los ingresos totales se incrementaron en 12.1% El margen bruto creció 12.4%, ligeramente más que las ventas, a pesar de la reinversión en precios. Los gastos crecieron 11.1% y 10.3% sin depreciación, es decir 100 y 180 puntos base respectivamente por debajo del incremento de los ingresos. El Flujo Operativo, EBITDA del trimestre se incrementó un sólido 15.0%. En relación con el desempeño de las ventas en México, el trimestre pasado comenté, por un lado que no estaba satisfecho con el desempeño de las ventas a tiendas comparables y por el otro que habíamos logrado una mejora en la distribución de las aperturas del año, lo cual beneficiaría a las ventas totales del tercer y cuarto trimestres. Las ventas a unidades comparables presentan ya una tendencia de mejora respecto al primero y segundo trimestres. Pasaron de 1.7% de crecimiento en el primer trimestre, a 2.4% en el segundo y 3.0% en el tercer trimestre. En cuanto a las ventas totales, se observa la misma tendencia; el crecimiento en el tercer trimestre fue del 12.0%, comparado con 8.0% y 9.8% en el primer y segundo trimestres respectivamente. Es importante resaltar la mejora en tendencia de crecimiento de las unidades comparables durante el trimestre. Si analizamos los crecimientos de ventas mes a mes en términos de semanas comparables para eliminar los efectos calendario, se ve una clara tendencia de mejora: 2.2% de crecimiento en Julio, 2.8% en Agosto y 3.3% en Septiembre. Por otro lado, una de las principales preocupaciones que teníamos era el decremento en tráfico a unidades comparables; esta tendencia se revirtió en el mes de Septiembre, cuando este indicador se incrementó 1.0%.

3 Son tres las principales estrategias en que nos estamos enfocando para lograr un mejor desempeño en ventas a unidades comparables: 1. Fortalecimos nuestra estrategia fundamental de Precios Bajos Todos los Días. Este proceso concluyó en Julio, bajando precios de manera consistente a lo largo de las diferentes categorías, en todos los formatos de negocio y en todo el país. 2. Reforzamos las categorías generadoras de tráfico: bajando precios, reforzando el surtido e incrementando la comunicación. 3. Finalmente, estamos impulsando categorías que teníamos poco desarrolladas tanto de mercancías generales como de ropa. Los resultados para México al integrar la operación de retail y banco son los siguientes: Los ingresos se incrementan 12.2% El margen bruto permanece estable y representa 21.7% de los ingresos. Los gastos crecen 11.6%, por debajo del incremento de los ingresos. El flujo operativo EBITDA se incrementó un 14.4%. Banco Walmart continúa creciendo en todos sus rubros. Poniendo en perspectiva los resultados del 3T2011 vs lo reportado en el mismo periodo del año anterior, tenemos lo siguiente: Los ingresos se han incrementado 3.1 veces. Los depósitos han crecido 2.2 veces y su saldo ya supera los $2,086 millones de pesos Los préstamos casi se han cuadruplicado, alcanzando un saldo de 2,099 millones de pesos. En este rubro, destaca el hecho de que ya hemos superado los 250,000 tarjetahabientes de crédito, esto es, 8 veces el número que teníamos hace un año. Como consecuencia de esta mayor actividad crediticia se tiene un impacto en resultados dado que de acuerdo con la regulación 8 que, bancaria mexicana, se han creado reservas equivalentes a 3 veces nuestra cartera vencida.

4 Ahora Alberto Ebrard les hablará del proceso de integración y de los resultados de Centroamérica. ALBERTO EBRARD: Gracias Scot y buenas tardes a todos. En Centroamérica estamos haciendo muchos cambios y fuertes inversiones para llevar a la región a operar como una verdadera operación Walmart y así poder aprovechar las importantes oportunidades de crecimiento rentable existentes. Redefinición de Formatos: El primer cambio estratégico para preparar a la región para un crecimiento acelerado fue la redefinición de la estrategia multiformato. Centroamérica contaba ya con una estrategia multiformato; sin embargo, la diferenciación y posicionamiento de los distintos formatos no era tan claro como la que tenemos en México. Lo primero fue redefinir al cliente correcto al que se dirige cada formato y redirigir las estrategias de negocio de cada uno de acuerdo a su cliente. El formato Maxi Bodega por ejemplo, a pesar de ser un formato Bodega, es un formato que tenían precios más altos que los formatos de descuento. Estamos relanzando el formato Bodega, bajando precios, mejorando el surtido y cambiándole el nombre a Maxi Pali o Maxi Despensa, para ponerlo bajo el paraguas de los formatos de descuento, que son los formatos que tienen el mayor reconocimiento de mercado y liderazgo en precios de la región. Al mismo tiempo estamos alineando la imagen visual del logotipo, tanto de las bodegas como de los formatos de descuento con el logotipo de Bodega Aurrerá en México.

5 Introducción de la marca Walmart: El segundo cambio estratégico para llevar a la operación de Centroamérica a ser más Walmart, fue el introducir la marca, llamarnos Walmart. Durante el segundo trimestre del año, convertimos todos nuestros hipermercados en Centroamérica a Walmart Supercenters. Este cambio nos permite aprovechar el reconocimiento de la marca Walmart, e implicó una mejora importante en la propuesta de valor y la experiencia de compra de nuestros clientes, destacando el surtido y la diferenciación en las temporadas. Precios Bajos Todos los Días: El tercer paso estratégico es diferenciar nuestra propuesta de valor, a través de la introducción de Precios Bajos Todos los Días. Precios Bajos Todos los Días es nuestra estrategia fundamental y una de nuestras mayores ventajas competitivas. Es una parte esencial de quiénes somos y de la manera en que construimos confianza, credibilidad y lealtad de nuestros clientes. Es también una forma de trabajar, planear y lograr eficiencias con nuestros proveedores. En Centroamérica decidimos introducir Precios Bajos Todos los Días en todos los formatos de manera simultánea, durante el Segundo Trimestre del año y en paralelo con el lanzamiento de Walmart Supercenter. Estructura Regional: El siguiente cambio clave, para alinear el negocio en función de las tres estrategias anteriores que mencioné fue el establecer una estructura regional alineada por formato de negocio, a diferencia de la estructura anterior, la cual estaba alineada por país. El tener una estructura regional, alineada por formato nos permite por un lado lograr que cada comprador se enfoque en las necesidades específicas del cliente al cual se dirige su formato y por otro lado nos permite lograr eficiencias operativas y reducir gastos, para poder operar con Costos Bajos Todos los Días, lo cual es la base para nuestra estrategia de Precios Bajos Todos los Días. Como ejemplo específico, mientras que en el pasado se tenía un comprador por país, ahora tenemos un comprador regional, con el enfoque en las necesidades particulares de su cliente y con la capacidad de negociación en base al volumen y la visibilidad sobre los 5 países.

6 Crecimiento Acelerado de Tiendas Nuevas: Uno de los mayores atractivos de Centroamérica es el potencial de crecimiento y una de nuestra principales prioridades es incrementar el ritmo de expansión. Para lograr este crecimiento acelerado de manera eficiente y rentable, se requiere por un lado de la adecuada definición de formatos y de las bases comerciales de diferenciación que mencioné anteriormente, y por otro lado del fortalecimiento que hemos llevando a cabo de los procesos de selección, aprobación y construcción de nuevas unidades. Este año tendremos ya un avance significativo en el ritmo de expansión, incrementando la capacidad instalada en un 10%, comparado con un 3.7% del año pasado. El incremento en m2 de piso de venta de los últimos doce meses a Septiembre fue del 5.9%, el cual compara con un 1.4% del año anterior. Conversión de Sistemas: Todos los cambios anteriores requieren o están envueltos dentro de un marco de sistemas. Estamos aún en el proceso de conversión de sistemas a los sistemas Walmart. Tenemos actualmente completamente convertidas las tiendas a sistemas Walmart en Costa Rica y Nicaragua y vamos a concluir este año el cambio en las tiendas de Guatemala y Honduras. El haber hecho todos los cambios anteriores al mismo tiempo, por supuesto conlleva una etapa de desajuste, tanto de cara al cliente como de cara al proveedor. Además de la distorsión natural que ya contemplábamos en este proceso, tuvimos errores de sistemas en el proceso de implementación de Precios Bajos Todos los Días. Estos errores se dieron en el módulo de precios de los sistemas aún no convertidos a sistemas Walmart. Para explicarlo de manera sencilla, los compradores en Costa Rica enviaban los precios de los diferentes productos y estos llegaban distorsionados a las tiendas; en algunos casos precios más altos, ocasionando que los productos no se vendieran y tuviéramos un efecto negativo en ventas, y en otros precios más bajos, inclusive por debajo de costo, en cuyo caso los productos se agotaron, afectando el margen bruto. Esta situación impactó los resultados del segundo y tercer trimestres y tuvo que corregirse tienda por tienda, producto por producto. Aunque el proceso de corrección ya se llevó a cabo y actualmente contamos con los precios que deseamos en todos los formatos de todos los países, el principal daño que sufrimos fue en la credibilidad de nuestros clientes. Estamos invirtiendo para recuperar a los clientes a través de campañas muy agresivas, y aunque nos tomará tiempo, estoy convencido que vamos en la dirección correcta para construir la confianza, credibilidad y lealtad de nuestros clientes.

7 Los resultados del tercer trimestre en Centroamérica fueron los siguientes: Los ingresos totales se incrementaron 1% en términos de pesos y 4% sin efectos de tipo de cambio. Como mencioné anteriormente, los errores en sistemas de precios con la implementación de Precios Bajos Todos los Días afectaron tanto las ventas como en margen bruto. Los gastos reflejan las inversiones que estamos haciendo en nuevas unidades. Los principales incrementos se tuvieron en gastos pre-operativos, mantenimiento y remodelación y depreciación. El resto de los gastos mostró un decremento del 2% en pesos respecto del año anterior. El operar con costos bajos todos los días y tener el mismo DNA de Walmart es sin duda uno de los puntos de enfoque de la región y una de las grandes oportunidades de mejora. SCOT RANK: Gracias Alberto. Rafael, porque no pasamos ahora a los resultados consolidados. RAFAEL MATUTE: Los ingresos totales crecen 11%. El margen bruto pasa de 21.8% a 21.7% como resultado de la baja en Centroamérica. Los gastos se incrementaron 10%, por debajo del incremento de los ingresos. El Flujo Operativo, EBITDA crece 12% y la Utilidad Neta 15%, ambos por encima del crecimiento de los ingresos.

8 Nuestro balance continúa muy sólido. Al término del tercer trimestre nuestra posición de efectivo ascendió a $15,151 millones de pesos. Los inventarios se incrementaron 21% por la apertura de 410 nuevas unidades en los últimos doce meses, mientras que las cuentas por pagar a proveedores se incrementaron 24%. Quisiera resaltar que, a pesar de la volatilidad cambiaria que se observó en el trimestre, en la cual el peso se devaluó 18.7% al pasar de a pesos por dólar, no tuvimos impacto cambiario. Esto, producto de nuestra política conservadora que seguimos de cubrir nuestros compromisos en moneda extranjera. Durante los últimos 12 meses a Septiembre, generamos $37,098 millones de pesos de nuestras operaciones, más $198 millones de capital de trabajo negativo. Invertimos $16,361 millones de pesos en activos fijos, pagamos dividendos en efectivo por $9,659 millones de pesos, adquirimos acciones propias por $4,052 millones y pagamos $7,344 millones de impuesto sobre la renta. Este año vamos a exceder el programa de crecimiento que anunciamos al inicio de año. Vamos a incrementar el 13% nuestra capacidad instalada en México, comparada con 12.2% anunciado previamente; y en 10% en Centroamérica, comparado con el 8.8% anunciado al principio del año. El incremento en piso de ventas total será del 12.7%.

9 Finalmente algunos de los reconocimientos recibidos este trimestre fueron los siguientes: 1. Honduras es reconocida por cuarto año consecutivo como Empresa Socialmente Responsable, por el desarrollo de prácticas y proyectos que apoyan a las comunidades donde opera, a sus clientes, proveedores, asociados y al ambiente. 2. En México, fuimos reconocidos por contribuir a la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) por el programa Transporte Limpio de la SEMARNAT, por el desarrollo de tecnologías y prácticas, en conjunto con sus proveedores, que evitan la emisión de más de 7 mil toneladas de GEI en un año. 3. Sam s Club es considerada como la empresa de mejor reputación en Mexico por el Reputation Institute, por cumplir con 7 dimensiones: oferta de productos/servicios, innovación, entorno de trabajo, integridad, ciudadanía, liderazgo y finanzas. 4. Vips es reconocida con el International Quality Crown Award otorgado por la Business Initiative Directions. Por su excelencia en liderazgo, satisfacción del cliente, dirección comercial y prestigio de marca. Fuimos la única empresa mexicana y la única cadena de restaurantes en obtenerlo durante Con esto terminamos nuestra llamada de conferencia. Gracias nuevamente y les recuerdo que estaremos disponibles para recibir llamadas con las preguntas que quieran hacernos.