Cadena de Valor y su Efecto en la Gestión de Continuidad de Negocios 3ras Jornadas Eólicas de AUDEE, 13 DE JUNIO DE 2012 Montevideo, Uruguay Roberto Zegarra, MBCP Senior Vice President Marsh Risk Consulting
Caso de Estudio: Nokia / Ericsson Identificación, Acción, Coordinación & Comunicación Albuquerque New Mexico Nokia Finland Philips semiconductor plant, USA Un Incendio de 10 minutos causado por un Rayo que impactó sobre una línea de transmisión March 17, 2000 eléctrica. Ericsson Sweden Philips The Netherlands $2.34 Bi 2
Por qué Nokia sobresalió? Riesgo identificado anteriormente Planes de Continuidad de Negocios Detectaron el problema de inmediato No hicieron supuestos de capacidad Seguimiento exhaustivo con el proveedor nivel Directivo Apalancamiento cultural (Nacional y Corporativo) Escalaron el problema de manera apropiada (Presidente Unidad de Negocios) Operaciones integradas Proceso implementado por el CEO hacía 2 años 3
Puede Contestar estas Preguntas? Y la Globalización de la Cadena de Valor? Cómo se asegura que están manejando todas las implicaciones de la gestión de continuidad al negocio? Cómo responde cuándo sus socios le preguntan sobre su estado de preparación? Cómo puede asegurar que un fallo en su cadena de suministro no va a crear una disrupción en su negocio? 4
Riesgos Críticos de la Industria Eólica Economía Mundial Reglamentación / Licencias / Trademarks La Competencia Proveedores Críticos Tecnología Mercado Extranjero Riesgo Político Economía Local Imagen / Solvencia MRC 2011 5
PRINCIPALES ACCIONES TOMADAS POR LAS COMPAÑÍAS DE LATINOAMÉRICA PARA MINIMIZAR EL IMPACTO POTENCIAL DE LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS 54% 38% 37% 35% 29% 25% 20% 15% Contratos de rendimiento con proveedores de bienes o servicios Alertar a los clientes previamente sobre preocupaciones potenciales Proveedores múltiples y/o diseños de producto Transferencia de incrementos en precios a los clientes Integración vertical Diversificación Monetaria (eg. Tasa de cambio extranjero) Seguros Cobertura para materias primas (eg. Opciones, forw ards) Fuente: McKinsey Survey 6
Continuidad de la Cadena de Valor Mitigate Strategic Risks to Enable Sustainable Advantage V E N D O R S 1er 2do 3ro Products Information Services Payments Corporation Products Information Services Revenue C L I E N T S IMPROVEMENTS 7
Modelo para la Gestión de Continuidad del Negocio Gestión Interna Evaluación de la Cadena de Suministro Recopilación de información de la cadena de suministro de cada planta Análisis de la información Desarrollo de reporte con producto principal de cada planta Desarrollo del Plan de Continuidad de la Cadena de Suministro Estrategia de Continuidad de la Cadena de Suministro por producto principal Gestión Externa Identificación de Riesgos de Proveedores Identificación de aspectos de mayor riesgo de los proveedores Definición de Acuerdos con Proveedores Definición de objetivos y tiempos con proveedores del producto principal por planta Desarrollo del Proceso para Réplica Transferencia de conocimientos Pasos para replicar el proceso en otras plantas Monitoreo y Control Creación de Reportes y procesos de medición y estándares Monitoreo de riesgos Mapa de Valor de la Cadena de Suministro 8
BCP Objetivos de Planificación Sí: Limitar el impacto y la disrupción a niveles aceptables. ú Utilizar el BCP para priorizar funciones de negocio y procesos críticos. ú Priorizar acciones, servicios, productos, informaciones, regiones y clientes. 80/20 ú Que es Vital para la Organización? Vital = Importante x No: Duplicar todo ni tener redundancias innecesarias 9
Factores Críticos de Exito para Una Cadena de Valor TOP DOWN Pensar en una manera diferente Viajar en grupos Visión Holística Pensar en una manera no-lineal 10
Características de Prácticas Exitosas Pensar en una manera diferente Métodos tradicionales no funcionan activo/cumplimiento en contra de un enfoque basado en valor Concretar supuestos demasiados permutaciones, pocos recursos, necesidades del negocio siempre compensan necesidades de riesgos, hay poco que podemos controlar estrategias de influencia/persuasión Medida cuantitativa no es una opción Considerar un alcance de empujadores más amplio (más allá de una base de activos y seguros) Pensar y manejar riesgo de una manera proactiva (en lugar de una reacción a amenazas) Pensar horizontalmente/ fin-al-fin (más bien que en un silo vertical) Conducir desde arriba/ejecutar desde al fondo. Considerar un alcance de riesgos más amplios y alinear con iniciativas de riesgo de arriba hacia abajo tal como 10k/registro de riesgos/erm Designar Roles y Responsabilidades Reportando al Comité Director 11
Prioridades Alineación de Valores y Racionalización de la Familia de Productos Ilustrativo Todos productos son marcas registradas de Pepsico Alineación de Valores Racionalización de Productos Bebidas Filtro de Valores Filtro de Impactos Nota: Cifras son ilustrativas Filtro de Valor y Impacto Ingresos, margen, marca, regulatorio y/o filtro estratégico aplicado para priorizar proveedores de familias de productos Producto Ingresos Margen Presupuesto 3 años Con la base de una evaluación de valores, la alta gerencia establece prioridades en el contexto de asignación de tiempo, atención de la gerencia, recursos y capital Producto 1 $ 2,626.0 56% $ 6,020.0 Producto 2 $ 562.0 72% $ 3,421.0 Producto 3 $ 1,004.0 22% $ 7,621.0 12
Características de Prácticas Exitosas Viajar en grupos Visión Holística No importa mi función, participación externa e interna no es una opción Gestión colectiva de riesgos de la cadena de suministro Organizar/soportar acerca de valor ( riskonomics ) Desplegar enfoques de RACI Todos somos responsables 13
La Gran Verdad: Riesgo, Calidad, Continuidad y Seguridad son responsabilidad de TODOS!!! El Desafio de los 60 Minutos! 14
Errores Comunes Estrategia tradicional con un base en activos Adivina de amenazas en vez de la cuantificación de amenazas Estrategia apenas para riesgos operacionales No aprovechar iniciativas, sistemas y procesos existentes Pensar que es la responsabilidad de otra persona (pasivo) TODO es Importante Confianza sin verificación Trabajar en Silos Source: southofdub.blogspot.com 15
Una palabra final En resumen, las compañías no deberían renunciar a los beneficios de tener cadenas logísticas mas eficientes por las cuales han trabajado tanto Hay una forma correcta para re-optimizar su cadena de suministros, pero ello incluye incorporar la administración de riesgos en una forma que los gerentes de operaciones no han hecho antes El valor de las comunicaciones personales ha crecido tanto al interior como fuera de la compañía. Las mejores estrategias vendrán de juicios de negocios mas informados. 16
Marsh Risk Consulting Preguntas y Respuestas? 17
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