PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Transcripción

1 1ª JORNADA DE DESARROLLO PROFESIONAL: PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO Murcia, 31 de marzo y 1 de abril de 2011

2 P&PM COMO MECANISMO DE DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Sergio Herrera, PMP

3 La gestión por proyectos Lo que le preocupa al director de una empresa (CEO) es: Cuánto nos están costando los proyectos en curso? Estamos ejecutando los proyectos adecuados? Cuántos tenemos en marcha y cuántos están parados? En qué situación se encuentra cada proyecto? Tenemos capacidad para poner en marcha nuevos proyectos o estamos saturados?

4 La gestión por proyectos Entonces, desde el punto de vista del CEO Existe diferencia entre... el papel que desempeña el director de proyectos? gestionar varios proyectos o gestionar una cartera de proyectos? El alineamiento con la estrategia de la organización!!

5 La gestión por proyectos Distribución de Inversiones GESTIÓN DEL NEGOCIO Estrategia Portfolios Dirección Objetivos Programas / Aplicaciones, Activos UEN - Departamentos Resultados Proyectos Equipos ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Generación de beneficios y Valor

6 La gestión por proyectos Pasar de... un modelo de contención de costos y plazos a... focalizado en el nivel de proyecto (parte inferior de la pirámide) modelo de rendimiento focalizado en lograr las metas de la organización (parte superior de la pirámide) TENDER A UN MODELO QUE "APORTE VALOR"

7 La gestión por proyectos Fin buscado administrar el ciclo de vida completo de la inversión Todos los proyectos objetivos estratégicos de la organización. Selección individual de proyectos gestionar una CARTERA

8 La gestión por proyectos Definir estrategia empresarial Perspectiva descendente Asignar prioridades a las carteras Optimizar y analizar carteras Seleccionar la inversión adecuada

9 La gestión por proyectos Revisar estrategia empresarial Perspectiva ascendente Medir el rendimiento de la cartera Seguir y controlar el avance del proyecto Planificar los proyectos

10 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Porqué tanto énfasis en lograr mayor valor de los proyectos? Las empresas tienen grandes presiones para reducir costos. Se debe lograr mayor productividad con menos recursos. Las expectativas de los interesados crecen. Las presiones competitivas aumentan. Trabajar en los proyectos correctos y trabajando los proyectos correctamente.

11 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones El mayor desperdicio en los negocios es hacer bien, las cosas incorrectas. Henry Ford

12 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Consecuencias de no hacerlo Menores retornos sobre la inversión. Reducción de nuestras ventajas competitivas. Disminución del valor entregado a los socios y/o accionistas. Insolvencia financiera.

13 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones ideas Alineamiento con la estrategia preselección proyectos Priorización Proyectos priorizados Ideas desechadas

14 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones La Gestión del Portafolio es un conjunto integrado de procesos clave, los cuales cuando son aplicados consistentemente permiten al negocio seleccionar y ejecutar inversiones para obtener un mayor valor.

15 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Priorizar iniciativas Seleccionar Seleccionar inversiones Ajustar el avance Clarificar Objetivos Comunicar el estado Ejecutar Revisar el portfolio

16 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones

17 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones

18 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Asignar prioridades en la estrategia empresarial

19 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Analizar escenarios Balance de riesgo vs.valor

20 La gestión del portafolio Pero, qué sucede en la mayoría de las organizaciones en la práctica

21 La gestión del portafolio

22 La gestión del portafolio Cómo operativizamos en la práctica la relación Estrategia de Negocio con la Dirección de Proyectos?

23 La gestión del portafolio Alta Dirección

24 La PMO en la organización El director de un proyecto se centra en el cumplimiento de los objetivos del proyecto (de acuerdo a las restricciones, recursos, alcance, cronograma, coste, etc.). la PMO trabaja con una perspectiva para toda la empresa. Se centrará en: la optimización del uso de recursos compartidos en todos los proyectos, La gestión de los cambios en los programas y portafolios, las interdependencias entre proyectos para proporcionar una información consolidada, la visión empresarial (global) de los proyectos.

25 La PMO en la organización GESTIÓN DEL NEGOCIO Objetivos estratégicos INVERSIONES Carteras RENDIMIENTO PMO Programas, Aplicaciones, Activos PMO ORGANIZACIÓN Proyectos RESULTADOS HERRAMIENTAS METODOLOGÍA

26 La PMO en la organización La PMO va a ser el elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa, consolidando las iniciativas individuales en un único portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado con las estrategia de largo plazo de la organización. La PMO asegura la correcta organización del trabajo y mide sus resultados en términos de eficacia, eficiencia y productividad.

27 Implantación de la PMO En qué momento es necesario implantar la PMO Gran número significativo de proyectos con enfoques inconsistentes a la visión estratégica; Complicaciones para la gestión de los recursos asignados a los proyectos (difícil optimización de la asignación y uso) ; Proyectos cada más complejos; Ineficacia en la gestión de los proyectos que se ejecutan; Necesidad de mejorar los procesos internos de la organización;

28 Implantación de la PMO En qué momento es necesario implantar la PMO Se emplea diferente metodología, técnicas y herramientas en cada proyecto; El control y visibilidad es deficiente y resulta difícil identificar a tiempo demoras en la implementación o entrega de resultados. Los proyectos en curso no son apoyados o conocidos en todas las áreas de la organización; Proceso para la toma de decisiones y cuantificación de los proyectos es diferente o confuso para cada iniciativa.

29 Implantación de la PMO Por qué falla la implantación de la PMO? No se percibe su impacto en la capacidad de ejecución de proyectos. Está muy centrada en el aspecto administrativo Se ve como una amenaza. Se mete demasiado en la operativa del los proyectos Está demasiado abajo en la estructura de gestión de la información La PMO pone en marcha iniciativas pero pensando sólo en el nivel operativo, excluyendo o no incluyendo las necesidades de los niveles superiores: directores funcionales, seniors, etc. Se ve a la PMO como parte de los "gastos generales" La PMO se dedica a la microgestión, intentando controlar cada proyecto directamente

30 Implantación de la PMO Para que una PMO sea aceptada... debe aportar claramente valor tiene que ayudar a los ejecutivos a conseguir sus objetivos: más proyectos hasta la finalización sin un incremento de recursos, más proyectos completados en menos tiempo.

31 Implantación de la PMO Para que una PMO sea aceptada... la alta dirección debe ver el efecto de la PMO en los niveles operativos: conecta los objetivos de la organización, con la estrategia y la estrategia con el portafolio. demuestra si la cartera está bien equilibrado entre la oferta y el mercado. Mantiene a los altos directivos involucrados en la ejecución de la cartera de proyectos. completa proyectos con mayor rapidez para llegar antes al mercado y lograr así una ventaja competitiva y satisfacer las metas financieras de menor costo y mejor rendimiento de la inversión.

32 El cometido de la PMO Qué debería hacer una PMO? Guiar el ciclo de vida de los proyectos asegurar el control de calidad que evite los reprocesos. llevar a cabo el análisis de riesgos de alto nivel. garantizar que todos los participantes están comprometidos con el plan del proyecto. garantizar un riguroso procedimiento de control de cambios se ha desarrollado y entendido. Facilitar la elección del correcto mix de proyectos. Desarrollar y mantener una visión ejecutiva, a través de los portafolios clave: portafolio de proyectos. portafolio de recursos. portafolio de activos. metas estratégicas.

33 El cometido de la PMO Qué debería hacer una PMO? Seguimiento e informar sobre el progreso a alto nivel Mentoring Facilitar las herramientas de PM Help desk Facilitador de información - gestión del conocimiento Acción correctiva debería buscar cualquier medida que provoque que la gente alargue el ciclo de vida del proyecto innecesariamente Facilitar la acción de la dirección ejerciendo como enlace con el resto de la organización e implantando sus decisiones

34 El cometido de la PMO Qué debería hacer una PMO? Priorizar el portfolio de proyectos Ayudar a los proyectos en apuros prevención Formación en PM Marketing y comunicación con los clientes patrocinadores de los proyectos equipos de proyecto unidades funcionales directores de proyecto Servir de archivo centralizado - Lecciones aprendidas

35 Madurez organizativa ESTRATEGIA + PMO = MADUREZ ORGANIZATIVA capacidad de una organización de coordinar la realización de proyectos mientras se lleva adelante una estrategia definida. El propósito es asegurar que una organización emprende los proyectos correctos y asigna los recursos críticos adecuadamente.

36 Madurez Dirección de Proyectos Objetivos Aumentar las capacidades en todos los ámbitos de la organización. Identificar los "gaps" en las capacidades que reducen el rendimiento del negocio. Disciplinar a la organización hacia la mejora continua en el desarrollo de las capacidades que llevan a las mejores prácticas en la gestión de proyectos a nivel organizacional (OPM). Convertir a la organización en "best in class.

37 Madurez organizativa Organizaciones con mayor desarrollo en OPM, logran mejoras de rendimiento en casi todas las áreas: Costos - mejoras del 20% sobre la primera estimación. Tiempos - reducción media de la duración en un 50%. Recursos - reducción de esfuerzos en un 25%. Calidad - mejora de un 10% en los costes de calidad. Identifican y seleccionan proyectos alineados con la estrategia. * Fuente PMI

38 Madurez organizativa Mejor Práctica Capacidad Resultado KPI Capacidad Fuente: PMI OPM3 Standard Resultado Resultado KPI KPI

39 MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO! Sergio Herrera, PMP