CASO PEMSA (CELAYA). La compañía PEMSA,(Pintura Estampado y Montaje, S.A.), es parte de un grupo muy grande, que básicamente se dedica al suministro de partes automotrices a la industria automotriz terminal, o sea a las plantas armadoras. A principios de 1982, la tecnología para aplicar la base (primer) sobre la cual se aplica la pintura, cambió de aplicarse con pistola de aire al uso de depósito por electroforesis, para las carrocerías metálicas de autos y camiones ; la compañía PEMSA, (Productos Estampados de México, S.A.), era una empresa que se dedicaba al estampado y a algunos ensambles, y además pintaba las cajas de los camiones ligeros. Con el cambio de tecnología PEMSA, decidió irse a lo último y construyó unas instalaciones para aplicar el primer de forma electroforética,ofreciendo a las compañías armadoras un recurso de tecnología de máximo grado de calidad. El auge que tuvo la industria terminal, que ya se enfocaba a la exportación de unidades ensambladas en México, hizo que la capacidad de pintura dentro de las plantas quedara corta. Varios fabricantes de camiones ligeros vieron la oportunidad de fabricar las cajas en PEMSA; ya que esta empresa tenía dos líneas de estampado de prensas grandes, una línea de aplicación de primer, línea de pintura y experiencia en ensambles, que puestas todas juntas eran una pequeña armadora similar a la industria terminal. De forma tal que Ford, GM y Chrysler en México, decidieron fabricar sus cajas en PEMSA y así desahogar sus líneas de pintura. Con el atractivo de un gran negocio, PEMSA enfocó sus baterías a mejorar substancialmente sus líneas y procesos adoptando todos los requisitos que ponía la industria terminal. Al percatarse de esto las compañías transnacionales empezaron a requerir mayor capacidad de PEMSA pues demostró tener las cualidades y capacidades técnicas para entregar productos de calidad semejante a los obtenidos en las plantas terminales. PEMSA, amplió y modernizó sus líneas, comprando maquinaria y equipo adicional, e incluso usaba a los mismos proveedores de insumos que la industria terminal. A principios de la década de los 90, la demanda de la industria automotriz se vio muy aumentada por las futuras exportaciones de autos y camiones ligeros a USA y Canadá. Chrysler solamente pasó de requerir 16,000 cajas anuales a necesitar 65,000 cajas anuales. Estos tentadores volúmenes, motivaron que las inversiones necesarias para cubrir los volúmenes fueran muy altas. PEMSA requirió ayuda financiera y hacer contratos con Chrysler para asegurar sus futuras inversiones. Chrysler facilitó los herramentales de ensamble de las cajas y algunos de estampados para que PEMSA, que cambió de nombre a (Pintura Estampado y Montaje, S.A.) pudiera ensamblar la caja totalmente en sus instalaciones, y recibir de Chrysler los estampados adicionales requeridos; y así embarcar la caja ensamblada y pintada a la planta de la C. De México, a 250 Kms aproximadamente. 1
En 1997, PEMSA, sufrió un incendio en su cabina de pintura, en ese momento se presento un caos en Chrysler; los volúmenes diarios eran de alrededor de 1390 unidades entre las plantas de Lago Alberto en México y Saltillo. Lo que tenía saturadas la líneas de pintura en ambas plantas, y Mientras duró la reconstrucción de la caseta de pintura Chrysler utilizó sus líneas de pintura en Lago Alberto y Toluca en tiempo extra incluyendo sábados y domingos, para mantener la producción a precio muy alto. PEMSA construyó una nueva línea de pintura que estuvo lista en seis meses; teniendo la nueva cabina de pintura muchas innovaciones tecnológicas que la hicieran más segura y de más fácil mantenimiento y con robots, que permitieron un terminado de mejor calidad pero sin ser todavía excelente. Con objeto de ampliar esta línea, hacerla más eficiente y con excelente calidad que cumpliera con Chrysler, se tuvo que hacer una inversión de 11 M de dólares; los cuales fueron aportados al 50% entre PEMSA y Chrysler. Esta situación requirió de un contrato, en el cual se estipulaban condiciones que protegieran tanto a PEMSA como a Chrysler. De tal forma que se pactó un volumen de garantía para PEMSA y una reducción en el precio de la caja para Chrysler y así amortizar la inversión que quedaría en PEMSA. Para hacer la operación de embarque de cajas más fácil para Chrysler, se solicitó a PEMSA que embarcara las cajas en secuencia de tamaño y color y que también hicieran el vestido de la caja, ( esto se refiere a instalar las partes adicionales que lleva la caja como arneses eléctricos luces y otros detalles que lleva el vestido). Para lograr esto PEMSA rentó una bodega cercana a Lago Alberto, la cual se adaptó para hacer todas estas operaciones y que incluían un enlace electrónico con la planta de L.A. pera conocer la secuencia de armado de las cabinas y así embarcar las cajas correspondientes. Esto también hizo que PEMSA invirtiera en instalaciones extra. Todo lo anterior provocó un incremento en los precios por todas las operaciones adicionales que se tenían que llevar a cabo. La corporación Chrysler empezó a hacer notar que los precios de PEMSA eran altos, y como también en 1998 los volúmenes empezaron a bajar, a niveles de 35,000 a 40,000 cajas anuales, PEMSA empezó a cargar a Chrysler 16 dólares por no cumplir con el volumen de garantía y así cubrir su inversión. Todo esto aunado provocó que la corporación Chrysler empezara a criticar el negocio con PEMSA. Esta fuerte diferencia de precios de alrededor de 100 dólares, provocó una fuerte tensión entre PEMSA y el área de Abastecimientos de Chrysler. Proyectando una imagen poco halagüeña de PEMSA y haciendo que Abastecimientos no estuviera satisfecho con el proveedor. Aunado a lo anterior, para tener un mejor control y reducir las piezas dañadas por transportación, Chrysler decidió construir una planta de satélite de estampados grandes para camión, anexa a la planta de ensamble de Saltillo, esto vino a complicar la estrategia de los mismos a la planta de L.A.. La planta de estampados empezó a luchar para que los estampados que se fabricaban con proveedores externos se fabricaran en la dicha planta. Aunque de momento no se hizo nada concreto en el proyecto futuro del nuevo camión se decidió que PEMSA ya no fabricara los estampados acostumbrados, ( 7 grandes estampados), y solo se le otorgo uno que era bastante difícil de fabricar, quedando el resto en la planta de estampados de Saltillo. 2
Para empeorar las cosas, DaimlerChrysler,(la nueva unión), empezó con una crisis tanto en ventas como financiera y de producto. De tal forma que a fines de 1999 se decidió por la nueva administración alemana, el cerrar algunas plantas de DaimlerChrysler en varios países entre los cuales obviamente estaba México, ya que en USA no se podía hacer esto. Entre la plantas destinadas a cerrar estaba la planta de Lago Alberto en la C. De México que era la mejor en calidad del producto de toda la corporación. Esta crisis conllevó a que los volúmenes también se redujeran a cerca de 32,000 cajas anuales. El negocio original prácticamente desapareció; cerrando la planta de L.A. en los primeros días de julio de 2002. Ahora PEMSA tiene una capacidad sobrada por mucho en sus líneas y el recuerdo de los precios de PEMSA influyó para que cuando hubo la posibilidad de volver a darles negocio de pintura, hizo que se prefiriera utilizar el excedente de capacidad disponible de pintura en Toluca, aún a pesar de transportar las cajas de Saltillo a Toluca ida y vuelta. Hoy en día PEMSA trabaja a 1/3 de su capacidad instalada y ha tenido que despedir a más de 400 personas entre obreros y empleados. PREGUNTAS. De acuerdo con lo que se leyó en el capítulo 9: 1.- Cual fue la estrategia que PEMSA siguió?. 2.- Cómo habría modificado la estrategia y cuando? 3.- Qué habría propuesto usted a DC par continuar con el negocio de ser posible. 4.- De los cuatro factores para obtener una ventaja competitiva, PEMSA cuales no cumplió?. 5.- Cómo haría usted para edificar relaciones a largo plazo si fuera el Director Comercial de PEMSA?. 6.- Estuvo bien la diversificación que PEMSA hizo. Si es así?, cuales deberían haber sido los límites 7.- Cómo habría usted diseñado la estrategia de integración de PEMSA.?. 8.- Fue esto una alianza estratégica?. RESOLVER EN EQUIPO ESTAS PREGUNTAS Y EXPONERLAS AL GRUPO. 3
CASO PEMSA (CELAYA). La compañía PEMSA,(Pintura Estampado y Montaje, S.A.), es parte de un grupo muy grande, que básicamente se dedica al suministro de partes automotrices a la industria automotriz terminal, o sea a las plantas armadoras. A principios de 1982, la tecnología para aplicar la base (primer) sobre la cual se aplica la pintura, cambió de aplicarse con pistola de aire al uso de depósito por electroforesis, para las carrocerías metálicas de autos y camiones ; la compañía PEMSA, (Productos Estampados de México, S.A.), era una empresa que se dedicaba al estampado y a algunos ensambles, y además pintaba las cajas de los camiones ligeros. Con el cambio de tecnología PEMSA, decidió irse a lo último y construyó unas instalaciones para aplicar el primer de forma electroforética,ofreciendo a las compañías armadoras un recurso de tecnología de máximo grado de calidad. El auge que tuvo la industria terminal, que ya se enfocaba a la exportación de unidades ensambladas en México, hizo que la capacidad de pintura dentro de las plantas quedara corta. Varios fabricantes de camiones ligeros vieron la oportunidad de fabricar las cajas en PEMSA; ya que esta empresa tenía dos líneas de estampado de prensas grandes, una línea de aplicación de primer, línea de pintura y experiencia en ensambles, que puestas todas juntas eran una pequeña armadora similar a la industria terminal. De forma tal que Ford, GM y Chrysler en México, decidieron fabricar sus cajas en PEMSA y así desahogar sus líneas de pintura. Con el atractivo de un gran negocio, PEMSA enfocó sus baterías a mejorar substancialmente sus líneas y procesos adoptando todos los requisitos que ponía la industria terminal. Al percatarse de esto las compañías transnacionales empezaron a requerir mayor capacidad de PEMSA pues demostró tener las cualidades y capacidades técnicas para entregar productos de calidad semejante a los obtenidos en las plantas terminales. PEMSA, amplió y modernizó sus líneas, comprando maquinaria y equipo adicional, e incluso usaba a los mismos proveedores de insumos que la industria terminal. A principios de la década de los 90, la demanda de la industria automotriz se vio muy aumentada por las futuras exportaciones de autos y camiones ligeros a USA y Canadá. Chrysler solamente pasó de requerir 16,000 cajas anuales a necesitar 65,000 cajas anuales. Estos tentadores volúmenes, motivaron que las inversiones necesarias para cubrir los volúmenes fueran muy altas. PEMSA requirió ayuda financiera y hacer contratos con Chrysler para asegurar sus futuras inversiones. Chrysler facilitó los herramentales de ensamble de las cajas y algunos de estampados para que PEMSA, que cambió de nombre a (Pintura Estampado y Montaje, S.A.) pudiera ensamblar la caja totalmente en sus instalaciones, y recibir de Chrysler los estampados adicionales requeridos; 4
y así embarcar la caja ensamblada y pintada a la planta de la C. De México, a 250 Kms aproximadamente. En 1997, PEMSA, sufrió un incendio en su cabina de pintura, en ese momento se presento un caos en Chrysler; los volúmenes diarios eran de alrededor de 1390 unidades entre las plantas de Lago Alberto en México y Saltillo. Lo que tenía saturadas la líneas de pintura en ambas plantas, y Mientras duró la reconstrucción de la caseta de pintura Chrysler utilizó sus líneas de pintura en Lago Alberto y Toluca en tiempo extra incluyendo sábados y domingos, para mantener la producción a precio muy alto. PEMSA construyó una nueva línea de pintura que estuvo lista en seis meses; teniendo la nueva cabina de pintura muchas innovaciones tecnológicas que la hicieran más segura y de más fácil mantenimiento y con robots, que permitieron un terminado de mejor calidad pero sin ser todavía excelente. Con objeto de ampliar esta línea, hacerla más eficiente y con excelente calidad que cumpliera con Chrysler, se tuvo que hacer una inversión de 11 M de dólares; los cuales fueron aportados entre PEMSA y Chrysler cada uno el 50%. Esta situación requirió de un contrato, en el cual se estipulaban condiciones que protegieran tanto a PEMSA como a Chrysler. De tal forma que se pactó un volumen de garantía para PEMSA y una reducción en el precio de la caja para Chrysler y así amortizar la inversión que quedaría en PEMSA. Para hacer la operación de embarque de cajas más fácil para Chrysler, le solicitó a PEMSA que embarcara las cajas en secuencia de tamaño y color y que también hicieran el vestido de la caja, ( esto se refiere a instalar las partes adicionales que lleva la caja como arneses eléctricos luces y otros detalles que lleva el vestido). Para lograr esto PEMSA rentó una bodega cercana a Lago Alberto, la cual se adaptó para hacer todas estas operaciones y que incluían un enlace electrónico con la planta de L.A. pera conocer la secuencia de armado de las cabinas y así embarcar las cajas correspondientes. Esto también hizo que PEMSA invirtiera en instalaciones extra. Todo lo anterior provocó un incremento en los precios por todas las operaciones adicionales que se tenían que llevar a cabo. La corporación Chrysler empezó a hacer notar que los precios de PEMSA eran altos, y como también en 1998 los volúmenes empezaron a bajar, a niveles de 35,000 a 40,000 cajas anuales, PEMSA empezó a cargar a Chrysler 16 dólares por no cumplir con el volumen de garantía y así cubrir su inversión. Todo esto aunado provocó que la corporación Chrysler empezara a criticar el negocio con PEMSA. Esta fuerte diferencia de precios de alrededor de 100 dólares, provocó una fuerte tensión entre PEMSA y el área de Abastecimientos de Chrysler. Proyectando una imagen poco halagüeña de PEMSA y haciendo que Abastecimientos no estuviera satisfecho con el proveedor. Aunado a lo anterior, para tener un mejor control y reducir las piezas dañadas por transportación, Chrysler decidió construir una planta de satélite de estampados grandes para camión, anexa a la planta de ensamble de Saltillo, esto vino a complicar la estrategia de los mismos a la planta de L.A.. La planta de estampados empezó a luchar para que los estampados que se fabricaban con proveedores externos se fabricaran en la dicha planta. Aunque de momento no se hizo nada concreto en el proyecto futuro del nuevo camión se decidió que PEMSA ya no fabricara los estampados acostumbrados, ( 7 grandes estampados), y solo se le otorgo uno que era bastante difícil de fabricar, quedando el resto en la planta de estampados de Saltillo. 5
Para empeorar las cosas, DaimlerChrysler,(la nueva unión), empezó con una crisis tanto en ventas como financiera y de producto. De tal forma que a fines de 1999 se decidió por la nueva administración alemana, el cerrar algunas plantas de DaimlerChrysler en varios países entre los cuales obviamente estaba México, ya que en USA no se podía hacer esto. Entre la plantas destinadas a cerrar estaba la planta de Lago Alberto en la C. De México que era la mejor en calidad del producto de toda la corporación. Esta crisis conllevó a que los volúmenes también se redujeran a cerca de 32,000 cajas anuales. El negocio original prácticamente desapareció; cerrando la planta de L.A. en los primeros días de julio de 2002. Ahora PEMSA tiene una capacidad sobrada por mucho en sus líneas y el recuerdo de los precios de PEMSA influyó para que cuando hubo la posibilidad de volver a darles negocio de pintura, hizo que se prefiriera utilizar el excedente de capacidad disponible de pintura en Toluca, aún a pesar de transportar las cajas de Saltillo a Toluca ida y vuelta. Hoy en día PEMSA trabaja a 1/3 de su capacidad instalada y ha tenido que despedir a más de 400 personas entre obreros y empleados. PREGUNTAS. 1.- Cuáles acciones proactivas encuentra en este casa y porqué las considera así?. 2.- Qué tipos de liderazgo encuentra en las diferentes etapas del caso y porqué?. 3.- Cuál hubiera sido la posición de ganar ganar en ambos?. 4.- Cómo hubiera descrito la misión para que esta prevaleciera al final de la negociación?. 5.- Considera que se lograron los objetivos de las empresas involucradas en el caso?. 6.- Especifique los objetivos anteriores y diga donde se perdió alguno, si considera que hubo pérdida de ellos. 6