Qué es el Change Management? Por Sergio Slipczuk Las estrategias de Change Management 1 o gerenciamiento de cambios se relacionan con la necesidad de organizar y monitorear cualquier cambio organizacional que suponga una variación importante en los sistemas de trabajo, en las tecnologías operativas o en la orientación del negocio. Porqué el gerenciamiento de cambios? En la década pasada, cualquier cambio operativo importante en un sector podía ser decidido por los responsables, que establecían su propio plan de trabajo y administraban la implementación como otra parte más de sus responsabilidades operativas. Hoy esa independencia de criterios es cada vez menos viable, porque la creciente integración de los procesos y sistemas provoca que cada cambio importante en un sector genere ondas expansivas muy intensas en los otros sectores ligados a los mismos ciclos de negocios. Cuando Ventas implementa un nuevo sistema de administración comercial, es probable que la onda expansiva del cambio sacuda a Expedición, a Cuentas a Cobrar, a Marketing y a Recursos Humanos. Como habitualmente cada Gerente tiene mejor control sobre su propio sector que sobre sectores ajenos, es natural que concentre sus energías en su propio campo de influencia, colocando en un segundo plano a los restantes sectores. Los resultados pueden volverse en contra de Ventas rápidamente como un efecto colateral del cambio en sus sistemas, cuando ciertos parámetros comunes a varios sectores pierdan consistencia, o ciertos procesos de otros sectores que toman como insumos a las ventas extravíen sus fuentes de referencia. Es cierto que la gente de Ventas no puede atender todos los frentes de la empresa, pero también es cierto que cada sector tiene sus propios objetivos y sus propias urgencias. Esta distancia entre intereses sectoriales e intereses comunes es la madre de todas las diferencias. El gerenciamiento de cambios aporta una mirada global imprescindible para evaluar los diversos impactos posibles de la transformación y establecer estrategias integradoras a fin de administrar con eficiencia el proyecto. Un problema cultural Copyright de Sergio Slipczuk. Derechos reservados. Prohibida su reproducción sin autorización del autor. 1 En los ambientes empresariales el término Change Management ha adquirido entidad propia, por lo que preferimos mantener su nominación en inglés, por lo menos en la introducción. 1
En realidad, el problema del gerenciamiento de cambios tiene dos aristas: Una es técnica y la otra es cultural. La primera se resuelve con relativa facilidad a partir de un relevamiento prolijo y un análisis profesional de las variables implicadas. La segunda exige mayor cuidado, porque incluye aspectos de percepción, posicionamiento y comunicación que afectan no sólo a los cuadros directivos, si no también a todo el personal del área que protagoniza el cambio, y también al resto del personal en contacto con ellos y con la información que ellos generan o consumen. Imaginemos la situación del encargado del turno noche de Expedición, el Sr. López, frente a un cambio en Ventas. Este señor probablemente carga con un desajuste del 20% entre los objetivos que debe cumplir y los recursos con que cuenta para cumplirlos. Sobre este estándar de presión, se acumulan la administración de urgencias, y se agrega seguramente el foco de atención colocado sobre algún parámetro de desempeño impuesto por su propio Jefe. Supongamos que para el nuevo sistema de Ventas la medición de los tiempos de entrega ha pasado a ser un parámetro clave, y por lo tanto se ha incluido en la nueva pantalla o el nuevo documento de Orden de Entrega. El Sr. López, que trabaja en un galpón muy alejado de las oficinas comerciales, y que en el mejor de los casos recibió una comunicación escueta sobre el cambio en el sistema de Ventas, intentará mantener su propia rutina y resolver sus propios problemas, que son aquellos por los cuales su Jefe lo mide habitualmente. Para la percepción de López, el indicador de tiempos de entrega o de cumplimiento de plazos es uno más de los 200 problemas que debe resolver cotidianamente. Pueden pasar semanas o meses hasta que la gente de Ventas descubra que el Sr. López resuelve el dato de los tiempos de entrega del modo más fácil para él, que no siempre resulta el modo más eficiente para Ventas. (Podría ignorarlo, olvidarlo, falsearlo, atenderlo aleatoriamente, etc.) López no está jugando una deuda o una venganza personal en la cuestión. Hace lo que puede, de acuerdo a su propia evaluación de prioridades y a lo que probablemente le indique su instinto de sobrevivencia en la Empresa. A esto nos referimos como un problema cultural. Si la cuestión de los tiempos de entrega no se hace un lugar prioritario en la percepción de López, el tema será resuelto luego de bastante tiempo, al costo de sucesivos errores, reprocesos y aclaraciones reiteradas. Dimensiones en el gerenciamiento de cambios 2
Buena parte de cualquier tablero de comando en el gerenciamiento de cambios obedece al más estricto sentido común. Aciertan los técnicos cuando imaginan que su propia experiencia y su inteligencia les alcanza para planificar un cambio que involucre la transformación de hábitos de trabajo en diferentes sectores. Pero según nuestra experiencia, el problema no consiste en qué hacer si no en cómo. Existen tres dimensiones en la administración de cambios: La técnica, la gestional y la relacional. La primera se refiere a los aspectos tecnológicos del cambio (redefinición de parámetros, incorporación de variables nuevas, desarrollo de mecanismos, etc.); la segunda apunta a los criterios de administración del trabajo en el nuevo escenario (toma de decisiones, manejo de recursos, negociación de prioridades, etc.); y la tercera incluye las nuevas condiciones de las relaciones que deben consolidarse para sostener a las dos anteriores en el tiempo. Figura 1 En las organizaciones de cultura sajona las dimensiones técnica y gestional son las más valoradas. En las organizaciones japonesas las dimensiones técnica y relacional son en ese orden las más valoradas, mientras que en las organizaciones de cultura latina la dimensión relacional es priorizada habitualmente tanto o más que la técnica. Qué significa esto en la práctica? Que en las culturas latinas la eficiente implementación de un cambio será directamente proporcional al grado de consenso que adquiera entre los grupos de poder de la Organización. Figura 2 Es claro el peso de poder que tienen el board, los accionistas, los clientes, el sindicato, los proveedores y el Gobierno. Lo que no siempre se considera es que el propio equipo de implementación, desde el momento de su designación, comienza a ocupar una posición de poder y a sufrir las vicisitudes de los juegos de poder en la Organización, y con frecuencia se olvida que los líderes informales y el personal que operará el nuevo sistema o método de trabajo también tienen una cuota de poder nada despreciable. 3
Las visiones románticas de las organizaciones suelen asociar el poder con la jerarquía, y esa perspectiva puede resultar fatal en el momento de las implementaciones. Si nos referimos al poder como la capacidad de afectar un plan de trabajo de manera intencional o inadvertida, para impulsarlo o frenarlo, existe mucha gente en la Organización con posibilidades de provocar efectos en la implementación de un cambio. Cuanto más integrado sea el nuevo sistema de trabajo o la nueva tecnología, mayor será el poder relativo de los operadores de baja jerarquía para afectar el proyecto. El impacto de las intervenciones individuales puede generarse por una acción a destiempo, por un error sistemático al cargar o recibir datos, por el desconocimiento de la nueva operatoria, por la incapacidad de resolver contingencias del modo adecuado para la lógica del proyecto, por la repetición de hábitos históricos en el nuevo contexto. Por otra parte, ningún cambio significativo se introduce en entornos neutros. Todos los ambientes de trabajo generan situaciones históricas que configuran verdaderas novelas de alianzas y enemistades, amores y rencores, que determinan la capacidad de respuesta y la plasticidad de los sectores internos para procesar un cambio. Si el cambio es efectivamente significativo no sólo afectará hábitos de trabajo individuales; también modificará relaciones horizontales y verticales dentro de cada sector involucrado y también entre sectores. Algunos sistemas de control de gestión fracasan por las dificultades de relación entre un jefe y sus colaboradores, cuando el personal no quiere ofrecerle información transparente a ese jefe. No se oponen a generar información de gestión; se oponen a entregársela a la persona con la que tienen diferencias históricas que ellos perciben como irreconciliables. Surgirán entonces las excusas más variadas y creativas para torpedear la recuperación de información, demorarla o descalificarla. De ese modo, un pequeño gran drama sectorial, desconocido por los estrategas del cambio, afectará la consistencia global del proyecto durante un tiempo valiosísimo, como es el comienzo de las operaciones, cuando debe demostrarse que el sistema efectivamente funciona y que sus beneficios son realmente atractivos. Finalmente, cada empleado desarrolla sus tareas sobre la base de una combinación variables de intereses personales e intereses organizacionales. En otros términos, las personas tienden a combinar sus propios intereses con los intereses de la Organización (objetivos, funciones, etc.) de un modo tal que sea posible desarrollar las tareas con cierto grado de ajuste entre lo que se debe hacer, lo que se quiere hacer y lo que se puede hacer. Ciertas personas desarrollan la habilidad de organizar su trabajo de tal modo que nunca se adviertan las fallas de sus competencias laborales para ese puesto. Algunos enfocan 4
sus tareas a la creación de rutinas fácilmente administrables, mientras que otros necesitan moverse en escenarios creativos, donde todo es percibido como urgente y nada queda documentado. Cualquier cambio masivo impactará de una u otra manera en las competencias estabilizadas por el personal para desarrollar sus tareas. Para la mayoría de la gente, un estímulo que cambie las competencias requeridas para desempeñar sus funciones resulta una amenaza. La resistencia pasiva es el mejor recurso de los que no tienen jerarquía adecuada para desarrollar una oposición abierta a un cambio. El método es tan fácil como efectivo: Se dice que sí pero se actúa como si fuera no. Cuando alguien intenta pedir explicaciones puntuales siempre aparece alguna excusa que valida el no, mientras se declaman los aparentes compromisos por el sí. La única manera de que una persona o un sector se involucren proactivamente en un cambio, la única manera de que aporten iniciativa además de obediencia, es lograr una transacción adecuada entre los intereses particulares y los intereses organizacionales que impulsan el proyecto de cambio. Esa transacción debe parecer justa a los implementadores del cambio y a los que deben operarlo o protagonizarlo en el día a día, considerando que los criterios de justicia varían en cada entorno y con cada interlocutor. Si un sector deberá invertir tiempo y recursos para un proyecto que no es propio, probablemente demande a cambio algún tipo de protagonismo público en la difusión de los avances del proyecto, o tal vez requiera algún beneficio propio como el acceso a información que hasta ahora no disponía o quizás la mejora de algún procedimiento interno que le permitiría un adecuado retorno de inversión. Estas transacciones nunca son demasiado explícitas. Nadie se arriesgaría a plantear abiertamente condiciones para colaborar en una implementación que viene con la firma de la Dirección o la Gerencia General. Sin embargo, especialmente en las culturas latinas, la especulación sobre el beneficio obtenido por la colaboración en un proyecto organizacional que es impulsado por otro sector, siempre forma parte de las reglas informales del juego interno. Tampoco la Gerencia General arriesgará todo su poder de convocatoria en un único proyecto, simplemente porque su negocio es sostener una adecuada influencia sobre todos los sectores internos, mantener a todas las áreas comprometidas con la marcha general de la Organización. Cuando los implementadores del proyecto no logran resolver autónomamente las dificultades de relación con todas las áreas involucradas, tienden a exagerar la búsqueda de apoyo de las máximas autoridades de la Organización. 5
Para la Gerencia General, el apoyo exagerado a un proyecto de cambio supone el riesgo de distanciarse de las otras áreas a las que también necesita comprometidas con otros temas y otros proyectos. Por ese motivo, y por la probabilidad de que el proyecto resulte mal implementado y fracase, la Gerencia General tiende habitualmente a impulsar limitadamente un proyecto de cambio, sin arriesgar todo su prestigio en ese único tema, sin apostar todas las fichas de su imagen interna en un único juego. La pericia de un equipo de implementación para jugar los juegos de poder propios de un proyecto de cambio, consiste en no abusar del apoyo político que la Gerencia General puede aportarle al proyecto. En varias oportunidades los Directivos nos han señalado las dificultades que les ocasionan los implementadores que intentan resolver cualquier diferencia aplicando la doctrina de la imposición unilateral, cargando el costo político a la cuenta de los máximos responsables de la Organización. No es un tema sencillo. Cómo se le explica a un Gerente de Marketing, a un Director de Prestaciones Médicas o a un Secretario Académico, que su proyecto es muy importante para la Organización, pero no más importante que la Organización? La sutil diferencia entre entusiasmo y soberbia puede resultar vital en ambientes laborales donde todos manejan temas prioritarios, donde a nadie le sobran recursos y donde los equilibrios suelen ser muy inestables. Herramientas del gerenciamiento de cambios: El relevamiento. Las herramientas de la administración de cambios no son novedosas. La mayor dificultad que observamos en este tema es que habitualmente se las considera como parámetros racionales independientes de la cultura de la empresa. Nuevamente, la clave no es tanto el qué si no el cómo. Décadas de privilegio absoluto en la consideración de parámetros cuantitativos, nos han enseñado que los indicadores duros de una implementación no siempre representan con exactitud la totalidad de los movimientos sociológicos involucrados en el proyecto. Se puede llegar a tiempo, pero con procesos tan improvisados que a poco de andar comenzarán a derrumbarse. Es posible alcanzar la cifra esperada, pero al costo de provocar tantos enemigos que la implementación será torpedeada sistemáticamente hasta lograr su desinstalación. Sabemos que muchas ventajas grandilocuentes difundidas con cifras impactantes pueden esconder bajo la alfombra costos ocultos iguales o mayores a los beneficios declamados. La clave de los proyectos de cambio no está en lograr los objetivos prometidos de cualquier manera, si no en obtener un proyecto sustentable a mediano o largo plazo. 6
En tanto la implementación de cambios en una cultura laboral supone la administración de intangibles, los parámetros a considerar exceden las relaciones matemáticas o los indicadores objetivos de tiempo. Es decir, resultarán tan importantes los parámetros cualitativos como las variables cuantitativas. El relevamiento previo al diseño del proyecto de cambio sigue siendo un tema básico. Pero es conveniente no limitar el relevamiento a las cuestiones técnicas, y avanzar también sobre indicadores de gestión y de relaciones. Es decir, el manejo de las órdenes de pago de una empresa, de los expedientes de un juzgado, de las historias clínicas de un hospital o de las evaluaciones de una institución educativa, tiene además de las implicancias tecnológicas una serie de efectos en la gestión y en las relaciones entre personas y sectores. Ese tipo de cambos probablemente exigirá implementar nuevas modalidades de administración del tiempo o de resolución de prioridades, y seguramente reclamará nuevas formas de interacción entre el personal de los sectores afectados por el cambio. Sin un adecuado mapa de poder que considere los intereses explícitos e implícitos de los protagonistas, difícilmente puedan anticiparse los focos de conflicto, y seguramente resultará más complejo formular una hipótesis de fracaso. El implementador que no formule una adecuada hipótesis de fracaso puede creer que cualquier cosa que suceda en el proceso es parte del camino al éxito. El olvido de esta regla obvia es, en nuestra experiencia, un Talón de Aquiles en muchos proyectos de cambio. Obviamente nadie quiere concluir un proyecto en un fracaso. Pero lo cierto es que muchos proyectos de implementación terminan construyendo en la cultura de la Organización un consenso de decepción, aún cuando no sean formalmente desactivados. Se trata de un riesgo que debe ser calculado. El relevamiento debe incluir además las competencias disponibles y las requeridas por el nuevo proyecto. Pero en las culturas latinas relevar conocimientos y habilidades es una cuestión sumamente espinosa. La magnitud de la carga emocional relacionada a las cuestiones de desempeño en los ambientes latinos, impide utilizar los clásicos formularios de relevamiento y exige desarrollar estrategias más sutiles y creativas para lograr información relevante, precisa y operacionalizable. Un recurso diagnóstico que hemos utilizado frecuentemente es la construcción de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades) del proyecto, considerando a las fortalezas y debilidades inherentes al cambio y a las amenazas y oportunidades que ofrece la cultura de la Organización para su implementación. El diseño del proyecto 7
En lo relativo al diseño del proyecto de cambio, es importante considerar la fórmula empírica según la cual el grado de sustentabilidad del proyecto será directamente proporcional al grado de participación de los sectores involucrados en el diseño. 2 Es en este aspecto en el que se pone en evidencia la cintura política de los implementadores. Un diseño exageradamente deliberativo demandará siglos hasta comenzar la implementación, mientras que un diseño excesivamente autónomo demandará siglos para finalizar la implementación. La fórmula más eficiente consiste en fijar la estructura de diseño (con criterios que respondan a los objetivos del proyecto, pero sobre la base de los modelos tolerables por la cultura) y abrir los detalles finos a la participación de cada sector involucrado. La principal dificultad para definir un diseño eficiente (máximos logros con mínimos recursos) no es técnica, es cultural. Los responsables de definir el diseño de un proyecto de cambio tienden naturalmente a plantearse el modo más conveniente de operar los procesos de cambio, considerando todas las variables que pueden imaginar, en un contexto de laboratorio, aislado en algún grado de la dinámica organizacional. Pero para las personas que operan los procesos, las urgencias y los imprevistos cotidianos configuran otra percepción muy diferente de la realidad. Analizar una operación quirúrgica, con sentido prospectivo o retrospectivo, no es lo mismo que estar operando en el quirófano. El gran desafío de los diseñadores es acortar todo lo posible la distancia entre sus propios criterios sobre lo correcto y los criterios existentes en las áreas operativas, considerando los patrones culturales del entorno además de sus propios valores sobre lo adecuado y lo inconveniente. Cuanto menos se considere los valores reales de la cultura organizacional, mayor será la distancia entre la teoría y la práctica, y mayor será el impacto entre el diseño teórico y la capacidad real de operar los cambios. El campo de investigación de los diseñadores en este especto debería orientarse a dos puntas: Hacia sí mismos, hacia sus propios pre-juicios; y hacia el entorno, hacia los valores, intereses y prácticas cotidianas instaladas entre la gente que opera diariamente los procesos y toma decisiones basadas en el peso de la tradición. La estrategia de comunicación 2 Existe una profusa bibliografía que demuestra las ventajas en eficiencia que producen las implementaciones participativas de proyectos complejos. Ver Capital Social y cultura: Claves estratégicas para el desarrollo de Bernardo Kliksberg y Luciano Tomassini. Fondo de Cultura Económica. Buenos Aires. 8
Sin duda la comunicación es la vedette de cualquier proyecto de cambio, no sólo por su visibilidad si no también porque constituye un prerrequisito básico de cualquier implementación. Antes de llegar al punto de la comunicación es necesario decidir cuál será el posicionamiento 3 público del proyecto. Los implementadores tienden por lo general a posicionar técnicamente al proyecto de cambio porque ese es el aspecto que mejor dominan, pero no es por lo general el aspecto que más le interesa al personal de la Organización. Que la nueva central automática de comunicaciones telefónicas (Call Center) tenga tecnología digital, se conecte con la base de datos de clientes, sea de fácil mantenimiento, registre todo el flujo de comunicaciones y opere automáticamente con mensajes preprogramados, puede resultar muy estimulante para los especialistas en telecomunicaciones y sistemas. Sin embargo, para el personal de los distintos sectores internos que antes tenían acceso telefónico directo al exterior, la introducción de esa tecnología puede ser percibida como una complicación a las rutinas de trabajo habituales, por lo que el proceso de adaptación probablemente sea administrado a desgano, sin seguir las instrucciones de operación y culpando al nuevo sistema de casi cualquier problema operativo. Un posicionamiento incorrecto del proyecto puede alentar las reacciones persecutorias del personal, generar quejas de los usuarios intensivos de llamadas telefónicas, provocar reclamos por las funciones mal utilizadas y terminar transformándose en una molestia cotidiana cuando en realidad debería facilitar y potenciar el trabajo de todos. En grandes organizaciones resulta prudente establecer un tipo particular de posicionamiento para cada sector involucrado. Esto es posible, porque de un mismo proyecto se pueden acentuar ciertos aspectos para un sector o nivel y enfatizar otros aspectos para públicos diferentes, sin que los diversos posicionamientos resulten contradictorios entre si. Cualquier estrategia de comunicación debe considerar los diferentes tipos de públicos a los que se orienta. No a todos se llega con el mismo mensaje ni por los mismos canales. La ventaja de segmentar los diferentes públicos del proyecto, consiste en asegurarse una llegada más efectiva a cada uno, considerando los parámetros culturales de cada nivel o especialidad considerada. Cuál segmentación es más adecuada? En algunas organizaciones con distancias jerárquicas muy marcadas, tal vez resulte más productivo segmentar por niveles 3 Entendemos por posicionamiento a la construcción intencional del enfoque, la perspectiva o el concepto central por el cual se espera que los destinatarios identifiquen al proyecto, incluyendo las ventajas del proyecto, tanto para la Organización como para el personal. 9
jerárquicos, mientras que en las organizaciones muy departamentalizadas, la segmentación por especialidad es con frecuencia preferible. De manera proporcional a la complejidad de la Organización, una estrategia comunicacional debe plantear técnicas sofisticadas para introducir estímulos múltiples, convergentes y sostenidos en el tiempo. En entornos organizacionales sometidos a la presión del exceso de objetivos y la carencia de recursos, se verifica habitualmente una fuerte saturación de estímulos comunicacionales. Cualquier estrategia comunicacional deberá sortear el enjambre cotidiano de mensajes para sobresalir y llegar efectivamente a la percepción de los destinatarios. No son los mails o la cartelera de eventos sociales los vehículos adecuados para lograr ese objetivo. La creatividad de los mensajes, la originalidad de los medios utilizados y la capacidad de llegar al corazón más que a la cabeza de la gente, son los aspectos críticos que marcan la diferencia entre generar información y crear consenso. Una estrategia de comunicación eficiente, debe apuntar a crear consensos, no a disparar datos. En ese sentido, el efecto de la estrategia comunicacional debe ser medido no por el presupuesto ni por la estética de los mensajes, si no por su capacidad de modificar la percepción de los destinatarios. Si se quiere medir la efectividad comunicacional, debe consultarse a los destinatarios de la comunicación. Un mensaje no es únicamente una pieza publicitaria. La difusión pública del cronograma del proyecto -con sus atrasos y adelantos-, la visita del Director al sector donde se implementan los cambios, el rumor sobre un informe crítico, o la carencia de información pública sobre el avance del proyecto, son también mensajes de alto impacto en la Organización. Por lo general en las organizaciones, como en la sociedad, los vacíos de información no permanecen huecos mucho tiempo: Alguien los llena, con lo que tiene a mano o lo que más le molesta. No es raro que los implementadores, absorbidos por el proyecto, saturen su tiempo en el frente interno del proyecto y cuando por fin salen al escenario público, se encuentren con una platea hostil por los efectos de rumores o informaciones caprichosas que nadie acierta a saber de dónde salieron. Si en los comienzos de la operación del cambio ya implementado, no se comunican evidencias perceptibles sobre sus ventajas, la enorme cantidad de personal expectante sobre el cambio, volcará sus opiniones hacia el bando de los detractores. Un cambio que en sus comienzos encuentra los pulgares hacia abajo en los consensos internos, difícilmente logre remontar esa pendiente. La gente obedecerá lo mínimo imprescindible para evitar castigos, pero retaceará iniciativa, concentrará su esfuerzo en 10
otros temas, evitará involucrarse en un tema que carga con el sambenito de no funcionó. Desde la percepción de los integrantes de la Organización, la comunicación sobre el cambio no es un aspecto del proyecto, es el proyecto. La gente percibe los proyectos de cambio desde su propia interpretación de la información que recibe. 4 En la Figura 3 se señala uno de los circuitos típicos de traslado de información top down por niveles, donde cada nivel jerárquico convoca a sus colaboradores para transmitirles un mensaje oficial, usualmente con el apoyo de videos, gráficas o documentos de soporte. Figura 3 Figura 4 En la Figura 4, se señala una estrategia diferente, basada en el concepto de la creación de Internet, donde unos pocos nodos distribuyen la información bajo el criterio de multiplicación de redes de comunicación. Como puede observarse, la primera figura resulta más ordenada y metódica, mientras que la segunda parece más caótica y dispersa. El esquema de la Figura 4, bien puede representar los circuitos de distribución de rumores que, como es sabido, resultan habitualmente mucho más eficientes que cualquier estrategia formal de comunicación. Los consensos organizacionales se construyen siguiendo el modelo de redes, no cubren a toda la estructura pero avanzan por los canales más permeables para multiplicar el mensaje con mayor intensidad, alcances más amplios y en mucho menos tiempo que las estrategias formales de la Figura 3. El motivo de la eficacia del sistema de redes pueden encontrarse en que respeta las configuraciones espontáneas construidas por la cultura organizacional. No fuerza nada, avanza por donde hay menos resistencia. La estrategia de capacitación 4 Hace tiempo los investigadores en comunicación social determinaron que la gente percibe no mucho más que el 7% del total del texto de un mensaje, y que ese porcentaje lo interpreta bajo la lupa de sus propias expectativas e intereses. Ese porcentaje aumenta significativamente en el caso de las imágenes. 11
La mayoría de los proyectos de cambio incluyen necesidades de capacitación, y uno de los obstáculos que deben sortear los implementadores es que las estructuras formales de capacitación no siempre ajustan su lógica operativa a las necesidades de los proyectos. Un área de capacitación demasiado impregnada en las modalidades clásicas de entrenamiento (docente, aula, slides de Power Point) generará propuestas rígidas que implican altos costos en entrenamiento y en horas de trabajo caídas. Movilizar a un porcentaje importante del personal fuera del lugar de trabajo, en el momento en que carga con el exceso de tareas propio de la implementación del cambio, resulta una situación difícil de manejar. Existen múltiples posibilidades de entrenamiento que reducen los problemas logísticos y generan soluciones interesantes, si se le asigna al tema la prioridad adecuada. Antes que el e-learnig, que demanda una infraestructura tecnológica sofisticada y que no resuelve todas las necesidades de capacitación, existen opciones de capacitación a distancia, alternativas de actividades de sensibilización 5, posibilidades de acciones de comunicación con contenidos didácticos. El repertorio es tan amplio como la creatividad y el entusiasmo de los implementadores y los especialistas de la Organización. Es importante en este punto recordar que la administración de cambios es un proceso con vida propia, que crece, se reduce, se adormece y explota de acuerdo a las dinámicas simultáneas que se generan espontáneamente en la Organización, con autonomía de los plazos y las etapas programadas. Del mismo modo que la estrategia comunicacional debe seguir los ritmos del proceso de cambio, la estrategia formativa debe adaptarse a las transformaciones en el interior del propio proceso de implementación. La mente humana intenta ordenar los procesos sociales para comprenderlos y controlarlos. Pero la lógica mecánica tiene pocos puntos de contacto con la lógica organizacional. Los procesos sociales siguen movimientos difíciles de fijar en un mapa. La sensación de caos que produce un proceso de implementación en plena ejecución, no es diferente al vértigo que cualquier persona percibiría si pudiera ingresar en el torrente sanguíneo de un animal vivo. La expectativa de estabilidad, congruencia y previsibilidad obedece más a la ansiedad que provoca la incertidumbre que a la posibilidad efectiva de administrar los cambios reales como cuando fueron imaginados en los borradores del diseño. 5 La capacitación apunta al desarrollo de conocimientos, mientras que la sensibilización enfoca el desarrollo de actitudes favorables al cambio, ubicándose a mitad de camino entre la venta y la formación. 12
El seguimiento El último aspecto central del gerenciamiento de cambios considerado en este artículo es el seguimiento, que habitualmente es relegado a un espacio menor dentro de los recursos asignados a los proyectos, por diferentes motivos. El seguimiento de un proceso de implementación de cambios se aplica al monitoreo de cada una de las actividades previstas, y a la revisión de los indicadores claves del cambio luego de finalizada su implementación. En ocasiones, los indicadores de la evolución del proyecto de implementación son desactivados para evitar mostrar lo que es evidente: El atraso del proyecto. Se pierde de este modo una buena herramienta para movilizar a todos los implicados en el proyecto, lo que termina cronificando las demoras. Esta evidente paradoja (cronificar las demoras al no mostrar los desvíos en el tiempo) se relaciona con aspectos culturales más que con los criterios técnicos del proyecto. En ciertas organizaciones el monitoreo de los temas es conducido por las urgencias, y la percepción de prioridades se reenfoca constantemente hacia los últimos temas que aparecen en la agenda política, provocando que el cierre de muchos proyectos ingrese en una tierra de nadie. El desajuste crónico entre el exceso de objetivos y la carencia de recursos para administrarlos, debilita los mecanismos de seguimiento e instala la gestión en el corto plazo, tanto en relación al futuro como al pasado. Muchos directivos prefieren no pagar el costo de meterse a fondo en los procesos de seguimiento. Cuando la integración de los grupos de trabajo no es adecuadamente consistente, el seguimiento es delegado implícitamente a los niveles jerárquicos inferiores y desaparece gradualmente de los planes de trabajo...hasta que alguna explosión indica que nadie se encargó de recoger la pólvora dispersa por el piso. En los ambientes organizacionales con culturas de gestión desarrolladas, el monitoreo de los proyectos se opera por lo general definiendo indicadores claves (a veces numéricos y a veces gráficos) que en una rápida lectura permiten advertir el estado de cada proyecto. La creación de esos indicadores claves (o tablero de comando), no sigue ninguna regla universal y está sujeta a los consensos internos y a los códigos que se manejan en cada Organización. Pero un buen 6 tablero de comando es como un bisturí: dependiendo del uso que se le otorgue puede servir para curar o para hacer daño. 6 Bueno significa en este contexto: simple, ejecutivo, actualizable automáticamente. 13
Es el compromiso cultural sobre el seguimiento, más que las herramientas utilizadas, lo que determinará la capacidad organizacional de llevar la implementación a buen puerto. Conclusiones El problema central es garantizar una adecuada vinculación entre el cambio y el entorno, donde ambos deberán ajustarse mutuamente, pero sin perder sus características básicas. Cuando el peso del ajuste se recarga más allá de cierto límite sobre la cultura organizacional, cuando se excede la flexibilidad del sistema organizacional, comenzarán a surgir reacciones defensivas bajo la forma de falsas adaptaciones o ajustes superficiales que gradualmente impulsarán un retorno a la dinámica tolerable por los diversos grupos de poder. En este caso, aunque el proyecto de cambio ha mantenido sus rasgos característicos (lo que podría ser considerado un éxito por los implementadores), la presión del entorno tenderá desde múltiples instancias a neutralizar su impacto, a desnaturalizar sus objetivos, aumentando los costos y reduciendo los beneficios de la implementación en el mediano plazo. Cuando por el contrario, el peso del ajuste recae sobre el cambio, los factores centrales que justificaron el proyecto se desdibujan, los objetivos pierden su especificidad y los desvíos se transforman en crónicos hasta el punto en que pocos reconocen el sentido original que motivó el esfuerzo. En ese caso, los parámetros culturales tradicionales parecerían haber triunfado, pero como la existencia del proyecto no puede ser negada, la situación se transforma en un híbrido molesto donde todos sufren los costos y nadie reconoce los beneficios de una experiencia que, por la propia dinámica de la implementación, nunca puede retrotraerse hasta el tiempo anterior al proyecto. Entre esos extremos, la definición de éxito de un proyecto de cambio supone la capacidad de establecer una interacción creativa entre los implementadores y el resto de la Organización, desde una perspectiva amplia que permita abordar los problemas como eventos necesarios para garantizar el mutuo aprendizaje. Si todo sale más o menos bien, ni la Organización será la misma que era antes del proyecto, ni el proyecto será exactamente el mismo que fuera diseñado teóricamente. En los detalles aparentemente menores de esa interacción se juega la verdadera capacidad de cambio de todos los involucrados. 14