Guía de la Metodología ROI: Método Para El Cálculo Del ROI

e for sme Guía de la Metodología ROI: Método Para El Cálculo Del ROI

GUÍA PARA ASESORES EN FORMACIÓN: Calidad del e-learning y evaluación del ROI Editado por ELQ-SMEs Project

ELQ-SMEs Project 2007 1ª edición: versión actual Publicado por: University of Tartu, Distance Education Centre Ulikooli 18 50090 Tartu, Estonia Teléfono: +372 737 63 06 Fax: +372 732 55 62 E-mail: Lehti.Pilt@ut.ee Página web: http://www.ut.ee Otros contactos: Contacto con la asociación: elq-sme@lists.ut.ee Contacto con el promotor: estudos@cecoa.pt Página web del proyecto: http://www.nettskolen.com/in_english/elq-sme/ Copyright ELQ-SMEs Project: CECOA (PT), BFI Berufsförderungs Institut Steiermark (AT), F-BB Forschungsinstitut Bertriebliche (DE), University of Tartu - Distance Education Centre (EE), Confederació de Comerç de Catalunya (ES), Profitwise (NL) y NKI Distance Education (NO). Todos los derechos reservados. Esta publicación no podrá ser reproducida, guardada en un sistema de recuperación de datos, ni transmitida, bajo ninguna forma ni por ningún medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo, sin autorización previa por escrito de CECOA (Promotor del proyecto).

Título Guía para asesores en formación: Calidad del e-learning y evaluación del ROI Edición ELQ-SMEs Project 2007 Coordinación del proyecto Vanda Vieira, CECOA, Portugal Autores Diederick Stoel, ProfitWise, Países Bajos Rene van Leeuwen, ProfitWise, Países Bajos Lista de socios Isabel Rucabado, CCC, España Javier Coll, CCC, España Jörg Spath, BFI, Austria Lehti Pilt, University of Tartu, Estonia Morten F. Paulsen, NKI, Noruega Natalie Morawietz, F-BB, Alemania Niels-christian Moe, NKI, Noruega Triin Marandi, University of Tartu, Estonia Vanda Vieira, CECOA, Portugal Publicado en Tartu, Estonia Fecha de publicación Noviembre, 2007 Número de ejemplares Impresión según demanda E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 3

Índice Índice... 4 1. Introducción... 5 1.1 Qué es el (un) e-learning?... 5 1.2 Justificación... 7 2. Qué es el ROI, por qué el ROI y cómo se calcula el ROI?... 8 2.1 Qué es el ROI?... 8 2.2 Por qué el ROI?... 8 2.3 Cómo se calcula el ROI?... 8 3. La cadena económica... 10 3.1 La cadena... 10 3.2 Los actores... 10 3.2 Flujos de efectivo dentro de la cadena... 11 3.4 Flujos de efecitivo fuera de la cadena... 11 4. Método... 12 4.1 La cadena financiera y económica... 12 Un ejemplo... 14 El mayorista de harina... 14 El panadero (introducción)... 15 El establecimiento sanitario... 15 En panadero (cont.)... 16 Los ingresos del panadero... 16 Los gastos del panadero... 16 El proveedor de formación empresarial... 17 Método... 19 Otro ejemplo... 20 Examinemos este caso desde un punto de vista financiero... 20 Examinemos este caso desde un punto de vista pedagógico... 21 Examinemos este caso desde un punto de vista logístico... 21 5. Conclusiones... 22 6. Contactos con los socios... 24 4 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

1. Introducción La Guía para asesores en formación: Calidad del e-learning y evaluación ROI se ha desarrollado en el marco del proyecto piloto ELQ-SMEs e-learning Quality for SMEs: Guidance and Counselling, financiado por el Programa Leonardo da Vinci (PT/05/B/F/PP 159116). Esta guía está destinada a los asesores en formación y Centros de Formación Profesional. CECOA ha sido el responsable de coordinar el Paquete de Trabajo 2 y de la coordinación técnica de la Guía para asesores en formación: Calidad del e-learning y evaluación ROI. ProfitWise ha sido el responsable de la evaluación interna del Paquete de Trabajo 2 y también ha proporcionado los contenidos, la demostración de caso y el apoyo para el producto 3. La asociación es plenamente consciente de que esta Guía para asesores en formación no es definitiva. Debe ser considerada únicamente como un paso adelante en el propósito de ofrecer directrices y orientaciones a los consultores en formación durante su contacto con las PYMES. Esperamos que este documento ayude a los asesores en formación, coordinadores de formación, formadores y proveedores de e-learning a demostrar el valor añadido del e- learning para las PYMES y a guiar a los empresarios en el establecimiento de soluciones de e-learning a nivel sectorial. Partiendo de la base de que este proyecto es el principio de un proceso de mejora permanente, la asociación agradecerá todas las contribuciones, sugerencias y comentarios que los usuarios finales deseen expresarle. 1.1 Qué es el (un) e-learning? La diferencia entre el e-learning y un buen e-learning depende de la aplicación de un par de principios básicos. Exige un enfoque de vuelta a lo básico. Debemos pensar en los principales objetivos de aprendizaje que tenemos que alcanzar. Tenemos que abandonar las formas de aprendizaje tradicionales. Tenemos que examinar el tipo de organización para la que trabajamos. E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 5

Más concretamente, esto nos conducirá a una serie de normas básicas que deberemos tener siempre en mente al desarrollar e-learning. Dichas normas son: Tipo de organización: Una organización puede estar gestionada de forma directiva: esto conducirá a un e- learning instructivo. También llevará a un e-learning para conseguir objetivos de aprendizaje especializados. Una organización basada en un proyecto requiere un e-learning que proporcione herramientas dentro del campo de actuación de la organización. De manera que, además de objetivos de aprendizaje provechosos, se puedan adquirir también capacidades provechosas. Una organización gestionada de abajo a arriba exigirá un e-learning que deje espacio para objetivos de aprendizaje que desemboquen en objetivos de aprendizaje productivos. Y para las organizaciones que trabajen en total colaboración podemos desarrollar un e-learning que conduzca a capacidades productivas. En este caso, estamos hablando de una realidad paralela. En los dos últimos casos, estamos hablando de interactividad en línea. Piensen en las simulaciones de ventas y la realidad paralela. En este tipo de entornos, las personas mejoran sus conocimientos y capacidades como lo harían en la realidad. El efecto de aprendizaje será mayor que en los dos primeros casos. Cuando empecemos a desarrollar e-learning, tendremos que tener presente que aprender frente a un monitor requiere muchos planteamientos diferentes de los del aprendizaje en el aula. Por ejemplo, tenemos que asegurarnos de que la persona mantenga su interés por el contenido. Cómo conseguir que la persona se mantenga conectada al ordenador? En consecuencia, hemos desarrollado 10 catalizadores y 5 condiciones: Catalizadores para mantener a la persona frente al monitor: 1. Control 2. Que atraiga la atención 3. Sorpresa 4. Puntuaciones 5. Que sea práctico 6. Alternativas 7. Que sea reconocible 8. Enriquecimiento 9. Revelador 10. Retador 6 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

Condiciones de formato y contenido: 1. Diversidad 2. Brevedad 3. Claridad 4. Efectividad visual 5. Supervisión Si somos capaces de crear un e-learning que tenga presentes estos elementos, las personas se mantendrán conectadas a su pantalla y los efectos del e-learning serán, como mínimo, tan buenos como los de un aprendizaje tradicional. De modo que la opción por el e-learning no es sólo una opción económica, sino que viene determinada en primer lugar por la posibilidad de alcanzar los objetivos de aprendizaje establecidos de una manera más efectiva que mediante la formación y el desarrollo tradicionales. Por lo tanto, el método que aquí presentamos para calcular el ROI de un e-learning conduce a la comparación de las inversiones con los beneficios. También presentamos una alternativa, pero ésta compara los costes del aprendizaje tradicional con los del e- learning. 1.2. Justificación Como asesor de PYMES, usted trabaja para un grupo objetivo que representa el 80% de todas las empresas. Es probable que de vez en cuando también se pregunte con cuántas oportunidades que aún no han sido capitalizadas se encuentra este grupo objetivo. En pocas palabras, está usted ante un territorio muy extenso y aún por desarrollar. En este documento le mostraremos cómo puede desarrollar parte de este territorio. Nos referimos aquí al campo de la educación y la formación, y nos centraremos específicamente en el e-learning. Estamos convencidos de que las PYMES no invierten en e-learning porque sienten que aún no se les ha presentado suficiente evidencia del valor añadido que representa este tipo de educación. Por tanto, a esto tiene que dedicar usted sus esfuerzos! Uno de los métodos más comunes de mostrar que las inversiones en educación son rentables es comparar los ingresos y los gastos de una manera bien definida. Un método clásico utilizado a este efecto es el cálculo del ROI, o retorno de la inversión. Con la ayuda de este documento, le proporcionaremos una serie de indicaciones que podrá utilizar para calcular el ROI. Hemos dividido el documento en dos partes. Primero, le mostramos cómo realizar un calculo simple del ROI. En la segunda parte, y puesto que tiene usted que tratar con diferentes partes interesadas, cada una de ellas con sus propios intereses, le mostramos cómo llevar a cabo un cálculo de ROI de múltiples ramificaciones. Es precisamente en este aspecto que este documento difiere de los planteamientos tradicionales sobre el ROI. E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 7

2. Qué es el ROI, por qué el ROI y cómo se calcula el ROI? 2.1. Qué es el ROI? El retorno de la inversión es el beneficio obtenido de una inversión en relación con los costes que ésta representa, expresado como un porcentaje. Ya que el ROI no implica necesariamente dinero, se calcula como un porcentaje. Por ejemplo, los gastos también se pueden medir en términos de tiempo. En este caso, por ejemplo, nos referimos al tiempo necesario para encontrar el punto de equilibrio entre entradas y salidas. Sin embargo, con frecuencia nos encontramos con que lo más práctico es expresar las unidades en términos de dinero, para establecer el valor añadido en forma de un porcentaje ROI y facilitar así la comparación. 2.2. Por que el ROI? El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de decisiones responden. Frecuentemente, dichas unidades basan sus decisiones en la impresión que les causan las propuestas que reciben. Esta impresión viene determinada en gran medida por el impacto financiero de la propuesta. Por ello es preferible calcular el ROI en términos de dinero. 2.3. Cómo se calcula el ROI? Para explicarlo brevemente, el ROI es el resultado de los ingresos menos los gastos dividido por los gastos y multiplicado por 100%. En otras palabras, cuánto valor añadido genera una inversión en relación con el sacrificio financiero que hay que hacer para que sea rentable? Por tanto, al calcular el ROI es de vital importancia presentar un desglose tan exhaustivo como sea posible de los gastos y de los ingresos atribuibles. Para ello, los factores que se mencionan se expresan en cifras financieras. Sobre esta cuestión, quizá quiera considerar, por ejemplo, el valor de las ventas adicionales después de completar la formación, los costes de marketing que implica el lanzamiento de un nuevo producto, o qué costes generan los retrasos cuando el personal no puede efectuar ventas por causa de su asistencia a cursos de formación. Alternativamente, está el coste de las oportunidades perdidas; o los ingresos generados por el hecho de que, después de haber asistido a la formación, el personal puede trabajar de una manera más efectiva y/o más eficientemente (excelencia operativa). Ejemplo: Una empresa contrata a un representante para que venda sus productos a los clientes. Este representante cuesta a la empresa 100.000 en salario anual. Para poder trabajar, el representante necesita un coche. La inversión en dicho coche, incluidos todos los 8 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

gastos relevantes (combustible, seguro, y la compra y depreciación del vehículo), asciende a 50.000. Por lo tanto, el gasto total asciende a 150.000.00. Si este representante consigue efectuar ventas por valor de 200.000.00, su ROI será el siguiente: {[(ingresos): 200.000 menos (gastos): 150.000 ] dividido por (gastos) 150.000 } x 100% = 33,3% En otras palabras, la empresa recibe 1,33 por cada euro que invierte. Como puede verse, el ROI está totalmente relacionado con una cadena económica. A fin de cuentas, se hacen inversiones y se venden productos a otros. En el apartado siguiente nos centraremos en esta cadena económica. E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 9

3. La cadena económica Como asesor para las PYMES que trabaja en el sector público y en el privado, usted forma parte de un sistema económico. Hace negocios con otros (los actores). Tiene que tratar con clientes, proveedores y otros participantes. Usted es parte de un mercado, su mercado! Este mercado forma parte de un sistema económico más amplio (local, nacional, europeo o incluso de ámbito mundial). Si examina su negocio desde esta perspectiva, verá que es importante entregar valor a su entorno empresarial. En este capítulo le explicaremos algunas cosas sobre este sistema económico, a fin de que pueda entender mejor de qué manera puede asesorar y ayudar a sus clientes. Actores PYMES Accionistas Mercado/ ROW Cashflow (ROW - accionistas - PYME - accionistas - RDM) 3.1. La cadena Si examinamos una cadena macroeconómica, todo se reduce (para decirlo en pocas palabras) a que una economía es un circuito en el que entra dinero que luego, después de que diferentes actores le hayan añadido valor (ya sea en virtud del pago de una cantidad o de otro modo), sale de la cadena otra vez. Por lo tanto, en realidad dicha cadena consiste en una serie de estratos o de caparazones contenidos los unos en los otros. Dichos estratos o caparazones están formadas por una cadena microeconómica (por ejemplo, dentro de una empresa), una cadena mesoeconómica (dentro de una relación de colaboración) y una cadena macroeconómica (la mesoeconomía más un conjunto indeterminado de actores también conocidos como el resto del mundo ). 3.2. Los actores Los actores son organizaciones o personas que añaden valor a un producto o servicio. Frecuentemente, dichos actores operan como parte de una relación cliente-proveedor. 10 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

Naturalmente, puede darse que las actividades que un actor añade no puedan ser atribuidas directamente a ningún producto o servicio; sin embargo, generan gastos (requieren inversiones). Sobre esta cuestión, quizá quiera considerar la asignación del coste de los servicios de RRHH al de un tipo específico de mondador de patatas que una empresa de productos domésticos vende. Por ejemplo, considere de qué manera sus clientes asignan a sus productos los servicios que usted les presta. 3.3. Flujos de efectivo dentro de una cadena Dentro de una cadena, los flujos de efectivo se basan en la capacidad de soportar los costes. Hay alguien que acepta el coste de suministro del producto (el que soporta el coste). Cada adición a un producto o servicio se carga al actor siguiente. El coste de una campaña publicitaria está incluido en el precio de venta del producto correspondiente. 3.4. Flujos de efectivo fuera de una cadena En última instancia, el gasto se carga a un número indeterminado de actores (por ejemplo, a los consumidores en el mercado minorista) o se incluye en un producto indeterminado (el mondador de patatas antes mencionado). De este modo, el dinero sale de la cadena y el impacto financiero de la inversión en cuestión es compartido por un producto sin que pueda darse cuenta del mismo con más detalle. Así, el dinero sale de la cadena mesoeconómica y pasa a formar parte de la cadena macroeconómica. A este respecto, se entiende, por ejemplo, que un proveedor de papel de fotocopia puede calcular el coste de su proceso de producción y facturar a sus clientes de la forma correspondiente (el Actor 1 factura al Actor 2). Para el Actor 2 será prácticamente imposible especificar el valor añadido incorporado a su producto por el uso del papel de fotocopia. En consecuencia, la partida de gastos en cuestión pasa a integrar un componente más amplio de gastos genéricos y se carga a un número no especificado de clientes que forman parte de una entidad más extensa (el dinero sale de la cadena y desaparece entre el resto del mundo (Rest Of World - ROW). Puesto que ahora ya sabemos cómo se calcula el ROI y de qué manera los flujos de efectivo constituyen una parte de la cadena económica global, en la siguiente sección podremos centrarnos primordialmente en el método utilizado para relacionar entre sí los flujos de efectivo y el ROI. E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 11

4. Método 4.1. La cadena financiera y económica Ya hemos determinado que el ROI es el ratio entre las inversiones y los ingresos que pueden ser atribuidos a estas inversiones. Esto nos lleva a plantearnos de quién son las inversiones y los ingresos a los que se refiere. Lo que aquí nos importa realmente es si un asesor puede responder esta pregunta a las siguientes tres partes: 1. Su cliente 2. Los clientes de su cliente 3. Y en última instancia él mismo! Si asumimos que los ingresos de una parte implican simultáneamente gastos para otra, entonces tenemos el siguiente patrón. Los ingresos de cada actor aparecen en la coordenada horizontal. Los gastos de cada actor aparecen en la coordenada vertical. Eventualmente, los costes totales de cada actor se hacen constar en la columna de la derecha, mientras que sus ingresos globales se hacen constar en la última línea. Ingresos Resto Actor 1 Actor 2 Actor n del mundo total Actor 1 Gastos Actor 2 Actor n Resto del mundo total ROI del Actor 1 = ingresos -/- gastos gastos X 100% 12 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

Gastos Ingresos Total Total Ingresos - Gastos ROI del Actor 1 Gastos Si tomamos los datos del primer ejemplo y los introducimos en la tabla a continuación, tendremos lo siguiente. ingresos x Organización ROW (vendedor de coches, representante) Total Organización x 150.000 150.000 Gastos ROW (ventas a clientes) 200.000 x 200.000 Total 200.000 150.000 x Se hace evidente que: - Los ingresos de la organización ascienden a 200.000 ; - Los gastos de la empresa ascienden a 150.000. Expresado como una fórmula: [(200.000 150.000.00 ) / 150.000 ] x 100% = 33,3%. Si extrapoláramos aún más este ejemplo, también podríamos calcular, por ejemplo, las ganancias de los clientes de la organización. Si el representante de este ejemplo fuera capaz de mostrar las ganancias que sus clientes pueden ofrecer a sus propios clientes, E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 13

quizá los primeros estuvieran más inclinados a adquirir los productos que el representante les ofrece. Al principio de este documento señalábamos que las PYMES no aprecian plenamente el valor del e-learning, por ejemplo. De esta forma se crea un círculo. El cliente que pueda ver qué beneficios representará para a él y para sus clientes el asesoramiento que usted ofrece, estará más inclinado a invertir en un buen asesoramiento y desarrollo: en el asesoramiento que usted le ofrece! A esto lo llamamos cálculo de ROI de ramificaciones múltiples. El ejemplo siguiente explica dicho cálculo con mayor detalle. Un ejemplo Este ejemplo se basa en una situación que se produjo en los Países Bajos. Un panadero contrató los servicios de un asesor para que resolviera un problema que se había producido en su empresa. Hemos simplificado las circunstancias a fin de asegurar que el ejemplo sea claro. Sin embargo, dicha simplificación no afecta de ninguna manera al rendimiento calculado en el ejemplo. La situación actual es que, gracias al asesoramiento que le dio el asesor, ahora este panadero tiene tres tiendas de venta al por menor muy rentables al lado de sus hornos y actualmente suministra pan a cinco establecimientos sanitarios. Por cuestiones de privacidad, en este estudio de caso no se dan nombres. Ahora, sobre la base de la descripción de esta situación, calcularemos el ROI para los diferentes actores. Por orden consecutivo, estableceremos el ROI de las siguientes partes: un proveedor de harina; un panadero; un establecimiento sanitario; un proveedor de formación empresarial. Un panadero compra harina a un mayorista, la utiliza para hacer pan y vende el pan a un establecimiento sanitario para personas mayores (una residencia para la tercera edad), entre otras cosas. El mayorista de harina Como consecuencia de las malas cosechas, un mayorista de harina sube los precios de la harina que suministra al panadero. Consecuentemente, el rendimiento que obtiene el proveedor de harina por el producto suministrado se mantiene igual. Cuando al año siguiente, gracias a una cosecha normal, el precio de la harina baje, el mayorista de harina podrá bajar también los precios, a fin de que su rendimiento (ROI) se mantenga 14 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

constante. En consecuencia, su ROI se mantiene constante y se podrá incrementar en el futuro. El panadero (introducción) El panadero no puede repercutir en su cliente final (el establecimiento sanitario) el aumento de precio anunciado, pues perdería el contrato de suministro. La preocupación principal del establecimiento sanitario es que sus clientes estén contentos. A este respecto, una alimentación sana es un factor importante. El panadero compra harina al mayorista por un precio de 500.00 y añade a la harina un valor que asciende a 250.00 (procesamiento, tiempo, electricidad y transporte). Todos los días el panadero suministra al establecimiento sanitario pan por valor de 1.000. El ROI del panadero asciende al 33,33% ([(1.000,00-750,00 ) / 750,00 ] x 100%). Como resultado de las malas cosechas que han afectado a sus proveedores, el incremento de precio de la fábrica de harina es de 100. Como resultado, el ROI del panadero es de 17,64% ([(1.000,00-850,00 ) / 850,00 ] x 100%). Aparentemente, se ha producido una reducción del 15,69%! Ahora el panadero tiene que elegir. O bien acepta una caída del 45% (del 33,33% al 17,64%) en su rendimiento, o bien encuentra una manera de asegurar que su ROI se mantenga en un nivel más alto sin que, como resultado, su cliente final se vea perjudicado. El establecimiento sanitario El panadero plantea la idea de que, en realidad, es mucho mejor que el pan que coman las personas mayores no sea demasiado fresco. Esto tendría un impacto positivo en su sistema digestivo, que funciona más lentamente, con el resultado de que estas personas se sintieran mejor. Si los consumidores se sintieran mejor gracias a su pan, entonces el establecimiento sanitario, mediante sus servicios, estaría proporcionando un mayo valor añadido! Un aumento en el valor añadido de dichos servicios significaría un aumento en el número de clientes. Esto, a su vez, conduciría a mejores resultados en términos de subvenciones gubernamentales. En la medida en que el establecimiento sanitario pudiera expandirse dentro de los límites de su capacidad, no incrementaría sus gastos fijos, y el resultado sería que podría proporcionar más y mejor atención solamente con un incremento limitado de sus gastos (a fin de cuentas, sólo sus costes variables aumentarían). Esto tendría un impacto positivo en el ROI del establecimiento sanitario: E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 15

mayor satisfacción de los clientes y mayores subvenciones para asegurar la prestación de una atención aún mejor. El panadero (cont.) El establecimiento sanitario se ha comprometido con el panadero a renovar el contrato de tres años, por otro período de tres años, si éste logra asegurar en parte que los clientes del establecimiento sanitario se sientan mejor. El panadero cree que podrá conseguirlo sin problemas si suministra pan del día anterior. El panadero desea sustentar estos hechos y financia un estudio clínico (investigación) sobre el sistema digestivo del cuerpo humano. El coste de dicho estudio asciende a 6.000,00. Al mismo tiempo, el panadero piensa que ya no sufrirá ninguna pérdida causada por sus estimaciones incorrectas en las ventas diarias. Guardará el excedente de su producción normal de un día y lo suministrará al establecimiento sanitario al día siguiente. Como resultado, sus pérdidas (aproximadamente, el 10% de su volumen de negocios diario de 1.500,00 ) quedarán reducidas al 0%. Si examinamos ahora el ROI del panadero, veremos lo siguiente. Los ingresos del panadero Ingresos normales procedentes de los productos suministrados: 1.000,00. Ingresos adicionales resultado de la reducción de las pérdidas en producto excedente: 150,00 (porque sus pérdidas de excedente que ascendían al 10% de 1.500,00 se han visto reducidas al 0 %). Los gastos del panadero Subvención para la investigación 6.000,00 repartidos en un período de tres años (cinco entregas por semana durante un período de tres años suma 780 entregas (5 x 52 x 3) por año). Esto representa una inversión en gasto adicional de 7,70 (6.000,00 / 780). Costes de producción El coste de producción asciende a 850,00 por entrega. Por lo tanto, el ROI del panadero asciende a lo siguiente: [(1.150,00-857,70 )] / 857,70 x 100% = 34,07% Como resultado de una inversión en conocimiento, y a pesar de un incremento de los gastos, el ROI del panadero ha subido del 33,33% al 34,07%. 16 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

Supongamos que los precios de la harina se recuperan y bajan hasta su nivel habitual, porque la cosecha del año siguiente es tan buena como las de antes. En este caso, su ROI subirá el 17,71% más. Después de todo: [(1.150,00-757,70 )] / 757,70 x 100% = 51,78% (en comparación con el 34,07%, esto representa un incremento del 17,71%). El proveedor de soluciones empresariales Supongamos que, además, el panadero recibe una sólida formación empresarial de su gremio profesional, y que como resultado de la misma puede adquirir suministros a precios más convenientes (por ejemplo, ahorro en las adquisiciones de sólo el 2%). En un período de tres años (780 entregas) esto ascendería a 9.360,00 (600,00 x 2% x 780). En la actualidad un curso normal sobre compras cuesta aproximadamente 5.000,00. La inversión del panadero en dicho curso le produce un ROI del 87,20% ([(9.360,00 5.000,00 )] / 5.000,00 x 100%). Supongamos que el proveedor de formación empresarial decide ofrecer el curso en formato electrónico. En este caso, cuál sería su ROI? El desarrollo de un curso sobre compras en formato electrónico requiere una inversión de 250.000,00. Se calcula que tendrá aproximadamente 2000 estudiantes (repartidos entre diversos grupos objetivo). Esto se debe a que un curso sobre compras es una formación genérica que puede ofrecer valor añadido a todo el sector de las PYMES. Supongamos que el gremio profesional ofrece el curso por 500,00. (Esto representa el 10% de los costes que supone). Después de todo, asistir a dicho curso cuesta 5.000,00 ). Por lo tanto, los ingresos del proveedor ascienden a 1.000.000,00 (500,00 x 2000). Esto significa que el ROI del instituto de formación asciende al 300% ([(1.000.000,00 250.000,00 ) / 250.000,00 ] x 100%)! Si introducimos en la tabla todos los datos recogidos a lo largo de un período de tres años (que son 780 entregas cinco veces por semana durante 52 semanas al año durante tres años, o sea, 5 x 52 x 3 = 780), tendremos la siguiente tabla: E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 17

INGRESOS x Fábrica de harina Panadero Residencia tercera edad Centro de formación ROW Total Fábrica de harina x 9.360 1 - - No disponible No disponible Panadero 468.000 2 x - 5.000 3 195.000 4 674.000 6.000 5 (669.000+5.000) GASTOS Residencia tercera edad - 780.000 6 x - - 780.000 Centro de formación - - - x 250.000 7 250.000 ROW - 117.000 8 780.000 9 995.000 10 x 1.896.500 Total 468.000 906.360 (897.000+ 9.360) 780.000 1.000.000 451.000 x Ahorro conseguido mediante a mejores precios en compras: ahorro del 1% x 600,00 (precio de compra por entrega) x 780 entregas = 9.360,00 Valor total de las entregas efectuadas por la fábrica de harina al panadero: 600,00 x 780 = 468.000,00 Coste de adquisición de un curso para PYMES: 5.000,00 El panadero añade 250,00 al producto en cada entrega, multiplicado por 780 entregas = 195.000,00. 18 E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

Una investigación puntual sobre el sistema digestivo de los humanos asciende a 6.000,00. 780 entregas a la residencia para la tercera edad de 1.000 = 780.000,00. Inversión en el desarrollo de un curso sobre compras efectivas. Hay una ganancia del 10% x 1.500,00 x 780 entregas = 117.000,00 en los volúmenes de facturación diarios normales del panadero, porque ahora puede entregar a la residencia para la tercera edad pan del día anterior. Esta estimación es conservadora, porque aunque el cálculo se basa en cinco entregas por semana, como media el panadero efectúa seis entregas por semana (de lunes a sábado). Esto se refiere al coste del pan que la residencia para la tercera edad contabiliza como alimentación en sus presupuestos. En lo que se refiere a los ingresos de 199 cursos (el panadero compra uno) por un precio de 5.000,00 (199 x 5.000,00 = 995.000 ). ROI del panadero por las entregas a la residencia para la tercera edad: [(897.000,00 669.000,00 ) / 669.000,00] x 100% = 34,08% ROI del panadero por la adquisición del curso al que asiste: [(8.950,50 5.000 ) / 5.000 ] x 100% = 79,01% ROI del centro de formación: [(1.000.000 250.000 ) / 250.000 ] x 100% = 300% Método: Identifique a los actores dentro de la cadena en cuestión (cliente, contratista, comprador y?); Especifique las ganancias de los diferentes actores e identifique a aquellos actores para los que éstas representan un gasto; Desarrolle el modelo hasta llegar al resto del mundo (ROW); Calcule el total de ingresos y gastos; Calcule el ROI de acuerdo con la fórmula [(ingresos gastos) / gastos] * 100%; Presente los resultados para cada actor. De esta manera se puede calcular un ROI de ramificaciones múltiples: uno para un cliente (por ejemplo, un financiero), uno para un contratista y uno para un comprador. E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling 19