RECONOCIMIENTO DE LOS 4 MARCOS DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS DE BUCARAMANGA Y SU AREA METROPOLITANA

RECONOCIMIENTO DE LOS 4 MARCOS DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS DE BUCARAMANGA Y SU AREA METROPOLITANA FOUR FRAMES OF LEADERSHIP INTO THE COMPANIES OF BUCARAMANGA AND ITS METROPOLITAN AREA Orlando E. Contreras * 1 Adriana Carolina Vesga Morales *2 Alejandra E. Barbosa Calderón* 3 Resumen El presente trabajo constituye un estudio exploratorio para la identificación de los estilos de liderazgo predominantes en los dirigentes de las empresas del Área Metropolitana de Bucaramanga (en adelante AMB). Para tal fin, se aplicó un instrumento de evaluación basado en el modelo de los cuatro marcos del liderazgo * 1 Orlando Enrique Contreras Pacheco, Ingeniero Industrial y Especialista en Alta Gerencia de la Universidad Industrial de Santander (Colombia), Master of Business Administration de Tulane University (USA). Profesor Asistente de la Escuela de Estudios Industriales y Empresariales, adscrita a la Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga. Colombia. Correo electrónico: ocontrer@uis.edu.co * 2 Adriana Carolina Vesga Morales, Ingeniera Industrial, Universidad Industrial de Santander (Colombia). Profesional en Alianza Industrial, Escuela de Estudios Industriales y Empresariales, Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia. Correo electrónico: acvesgam@uis.edu.co * 3 Alejandra E. Barbosa Calderón, Estudiante de Ingeniería Industrial, Escuela de Estudios Industriales y Empresariales, Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia. Correo electrónico: alejandra.barbosa@correo.uis.edu.co

y el subsecuente análisis estadístico de los resultados. Considerando lo anterior, se encuentra que los gerentes tienden frecuentemente hacia prácticas como la definición de objetivos, procedimientos, normas claras, dirección a través del análisis y el diseño de planes ampliamente aceptados; y en menor medida hacia prácticas como el estímulo a la competencia interna, la resolución de conflictos y la conformación de una base de poder. Palabras Clave: Liderazgo, gerencia, organización, estilos de liderazgo. Abstract This paper is an exploratory study to identify the predominant styles of leadership in business leaders of Bucaramanga Metropolitan Area (hereinafter AMB). To this end, an assessment tool based on the model of four frames of leadership and subsequent statistical analysis of the results was applied. Considering the above, we found that managers often tend to practices such as defining objectives, procedures, clear rules, direction through the analysis and designing of widely accepted plans; lesser extent to practices such as encouraging internal competition, conflict resolution and conformation of a power base. Keywords: Leadership, management, organization, leadership styles. JEL: D23, M12.

1. INTRODUCCIÓN Desde sus inicios, el liderazgo ha sido un tema abordado por diversos autores que han propuesto diferentes enfoques, llegando así a plantearse una serie de modelos de categorización que tienen por objetivo caracterizar, describir y clasificar los comportamientos, conductas y prácticas que se presentan en los líderes bajo diferentes circunstancias y dependiendo en la organización donde se encuentran. Los aportes relacionados están propinados por los principales autores del liderazgo quienes han propuesto desde diferentes perspectivas cuales son las variables que influyen en los procesos de decisión y sobre la eficacia de la organización. Así mismo, han demostrado que el desempeño de la organización se ve influenciado por la cultura competitiva e innovadora y que a su vez el tipo de cultura es influenciada por el estilo de liderazgo (Pedraja y Ródriguez, 2004), siendo éste necesario para guiar los recursos humanos hacia los objetivos estratégicos (Lupano y Castro, 2008). Por otro lado el liderazgo puede describirse más fácilmente a partir de la creación de categorías que permitan describir y medir el liderazgo en sí; pues según

Bolman y Deal la realidad puede ser mejor entendida a través de un conjunto de perspectivas que por medio de una sola (Ugarte y Díaz, 1998), de allí que el liderazgo en las organizaciones sean estudiados a través de los estilos de liderazgo planteados por los autores quienes a partir de sus teorías proponen categorías coherentes y diferenciadoras que determinan las características presentes en el liderazgo de una persona. Muchas han sido las características de los gerentes a las que se les ha atribuido la eficacia del líder. Algunas de las cuales como inteligencia, astucia, don de gentes se consideraron rasgos propios de los líderes. Por otra parte, no solamente los rasgos personales sino también el comportamiento que posea el líder, afecta sus resultados. Sin embargo para sumar a estos elementos se agregan factores que tienen importancia en explicar la efectividad del líder, tales como los factores situacionales. Y son estos últimos los que generan una dinámica conocida entre líder-seguidores-situación. Muchos son los gerentes, pero pocos son los líderes que llegan a inspirar, motivar y generar confianza para hacer de sus seguidores un frente en busca de lo trascendente.

En el territorio colombiano se han realizado investigaciones enfocadas en la caracterización de estilos de liderazgo en sectores económicos específicos como el de las confecciones (Lanzas, Ospina, y Perez, 2006), molinería y llantas (Sanchez Manchola, 2008), o hacia las empresas más rentables (Olaya y Guerrero, 2010). Actualmente en el contexto del AMB no se ha realizado un estudio enfocado hacia la identificación y descripción de los estilos de liderazgo en los tres sectores económicos. Lo cual conforma el objetivo principal de esta investigación. Para ello se empleó un formulario propuesto por Bolman y Deal (Bolman y Deal, 1991) el cual agrupa a los gerentes en cuatro perspectivas del liderazgo, y cuya versión en lenguaje en español fue provista directamente a los autores por el profesor Lee G. Bolman, Ph.D., conforme a leyes de derechos de autor. Adicionalmente, se utilizan variables socio demográficas para tener una descripción más detallada de las características de los gerentes de la región. Lo cual permite reunir evidencia empírica sobre los líderes de las empresas que operan en una región que le apunta al desarrollo empresarial. Aunque no hay acuerdo entre los diversos autores respecto a la clasificación de los estilos de liderazgo, los estudios realizados si pueden ser clasificados según hagan énfasis en las características del líder, comportamientos y actitudes situacionales que éstos adopten en las organizaciones, todo ello desarrollado a

partir de experiencias, cultura y condiciones naturales (Lupano y Castro, 2008) (Mejía, Zea, y Perez, 2004). Este artículo está compuesto por tres secciones, una primera que relaciona los conceptos básicos y generales para el entendimiento clave del texto, una segunda que trata las diferentes investigaciones y aportes de numerosos autores frente al tema del liderazgo y una tercera donde se muestra la aplicación del modelo de Bolman y Deal en las empresas del Área Metropolitana de Bucaramanga, la metodología utilizada y sus respectivos resultados, por último se presentan las conclusiones. 2. MARCO TEÓRICO 2.1 CONCEPTOS BÁSICOS 2.1.1 Organización Puede considerarse como la existencia de la estructuración técnica en las relaciones entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales, con tal de lograr la máxima eficiencia una vez se hayan establecidos planes y objetivos planteados con anterioridad (Gómez Ceja, 1994).

Otros autores consideran y establecen aspectos que definen organización tales como (Koontz & Weihrich, 1998): Identificar y clasificar actividades requeridas. Agrupar las actividades para lograr objetivos. Asignar cada agrupación a un administrador con autoridad para supervisarlo. Medidas para coordinar vertical y horizontalmente en la estructura organizacional. Análogamente, se considera organización como un sistema social comprendido por personas con valores, características, actitudes y conocimientos poseedoras de objetivos propios que buscan integrarse mediante la conciliación y adaptación racional (Segarra Ciprés y Bou Llusar, 2004-2005), (Franco, 2011). De manera que, se define organización como la estructura que integra elementos y actitudes de las personas que conforman los diferentes niveles, con el fin de adaptarse y así alcanzar los objetivos e intereses planificados. 2.1.2 Liderazgo

El término liderazgo es relacionado con tres elementos: características del líder, características de los seguidores y características de la situación (Hernandez S., Fernandez C., y Baptista L., 1991). Siendo un tema que a razón de su complejidad y ámbito de aplicación, se ha convertido en uno de los procesos de influencia social mayormente investigado en lo que relaciona a las ciencias del comportamiento, convirtiéndose así, en la capacidad de influir en el comportamiento de un grupo, motivándolos hacia el logro de objetivos (Mejía, Zea, y Perez, 2004). Así mismo se ha definido como la interrelación de las capacidades, necesidades y cualidades del líder, las expectativas que éste tenga del grupo y las exigencias que demanda el entorno (Küester B. y Avilés V., 2011), denotando así, que dada una situación los requerimientos del dirigente cambiarán, convirtiéndose en un proceso dinámico en el que interactúan líderes y seguidores en un ambiente particular. 2.1.3 Gerencia Hay quienes consideran la gerencia como la unión de cinco elementos: previsión y planeación, construcción de organización y sistemas, dirección de personal, coordinación de las actividades de negocio y la guía de dichas actividades, de tal forma, que todas las partes se ocupen en trabajar por un mismo fin, por su parte

Stoner (Stoner, Freeman, y Gilbert, 1996) comparte dichos elementos, pero hace de la gerencia un proceso en el cual se planean, organizan, lideran y controlan todos los esfuerzos de los miembros de una organización y el uso de los recursos que poseen. Lorenzana (Lorenzana, 1993), basado en las definiciones propuestas por autores como Koontz, O Donnell, Stinson, entre otros, afirma que es un proceso por el cual un gerente de una organización utiliza los recursos eficientemente para alcanzar las metas al máximo beneficio y menor costo, además de referirse al grupo de personas que responden por el direccionamiento de la fuerza de trabajo y viendo que se cumplan las metas y objetivos organizacionales. Según Drucker (Drucker, 1999) la importancia de la gerencia radica en los esfuerzos empresariales enfocados en aspectos como el situar a punto la producción renovando máquinas u optimizando procesos, pero teniendo en cuenta que éstos pueden llegar a desvanecerse rápidamente si se toman decisiones empresariales equivocadas, es por ello que el estudio de la gerencia constituye un recurso básico y prioritario de cualquier organización. Por consiguiente, se puede definir gerencia como un proceso continuo existente en todas las organizaciones, por el cual, la empresa está orientada a través de la toma de decisiones integrando todos los elementos que impacten directa o indirectamente la organización haciendo el uso óptimo de los recursos de ésta.

2.2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO 2.2.1 Teoría de los rasgos La definición de liderazgo inicia con la perspectiva de los rasgos, donde su principal objetivo es la identificación de los atributos de personalidad y características que describen al líder del que no lo es. Por su parte House y Aditya (House y Aditya, 1997) identifican varios estudios en los que los rasgos se asociaron con las medidas de la eficacia del líder, no obstante, Yulk (López Gallego, 2010) argumenta que esta perspectiva permite decir qué tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo, pero no indica si el líder será exitoso o no. Algunos rasgos tales como: inteligencia, energía física, don de gentes, asertividad, el coraje y la astucia eran los considerados como propios de los líderes eficaces (Chiavenato, 2009), en contraste, otros autores proponen rasgos como la unidad, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento del trabajo (Zendeh, Aaly, Daryani, y Vazifehkhorani, 2011), todo así, sin llegar a un acuerdo en lo que respecta a la relación de los rasgos con el liderazgo, estableciéndose del mismo modo que no existe relación entre las características innatas de las personas y un líder, ya que no se ha encontrado un

rasgo personal que pueda distinguir a los líderes de los demás (López Gallego, 2010). Así pues, debido a las limitaciones propias de la teoría como lo es la dificultad para medir los rasgos, independencia entre determinados rasgos, la eficacia o éxito del liderazgo y el hecho de pasar por alto las diferencias entre situaciones provocaron que la teoría cayese en el descrédito (Chamorro Miranda, 2005), de este modo, al no estar respaldada la teoría de los rasgos, las investigaciones se enfocaron hacia el estudio del comportamiento del líder. 2.2.2 Enfoque en el comportamiento Northouse (Northouse, 2012) comenta al respecto que el propósito central del enfoque del comportamiento es el de explicar cómo los líderes combinan dos tipos de conductas, para influir en los subordinados y en sus esfuerzos por alcanzar una meta. En este enfoque el principal periodo transcurrió aproximadamente entre 1945 y 1960, con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, la Universidad de Michigan y en los mediados de los setenta con el proceso de la Rejilla Gerencial. Como mencionan Zendeh, Aaly, Daryani y Vazifehkhorani (Zendeh, Aaly, Daryani, y Vazifehkhorani, 2011), los teóricos del comportamiento intentan identificar los

determinantes del liderazgo para que las personas puedan ser entrenadas para ser líderes. Lussier y Achua (Sanchez Manchola, 2008) comentan el aporte del enfoque del comportamiento el cual fue identificar las dos dimensiones genéricas del comportamiento importantes para explicar la eficacia de los líderes. Kurt Lewin (Chamorro Miranda, 2005), y un grupo de colaboradores de la Universidad de Iowa en la década de 1930 realizaron los primeros estudios enfocados al comportamiento, en los que identifican tres estilos de liderazgo: autocrático, democráticos y laissez-faire. Dentro de los planteamientos de las investigaciones realizadas desde la Ohio State University, se encuentra la importancia de los resultados que plantea Ralph Stogdill acerca de enfocar las investigaciones del liderazgo considerando más que los rasgos del líder. Para Stogdill el liderazgo es definido como la capacidad que tiene un individuo de orientar las actividades del grupo para alcanzar una meta. Los estudios de la Ohio State University hacen énfasis en la conducta observada; de este modo John Hemphill y Alvin Coons (Chamorro Miranda, 2005) desarrollan el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) que fue cumplimentado por los seguidores, supervisores o asociados (Chamorro Miranda, 2005). Los

investigadores de dicha universidad decidieron analizar cómo actuaron los individuos cuando lideraron un grupo o una organización. Los resultados obtenidos por la Ohio State University y la Universidad de Michigan, permitieron identificar la Consideración e Iniciación de la Estructura como aquellos factores que explican la mayor parte de la varianza (Chelladurai y Saleh, 1980), de este modo, la consideración, más adelante denominada como orientación al empleado, muestra un sentido humano y conectado de los sentimientos del líder hacia los sentimientos, problemas y necesidades de los empleados; así como iniciación de estructura, más adelante denominada como orientación a la producción, muestra una clara empatía con la estructuración del trabajo estableciendo reglas, normas y evaluaciones al trabajo del grupo. Figura 1. Dimensiones del Comportamiento Consideración elevada y estructura baja. Consideración elevada y estructura elevada. Estructura baja y consideración baja. Estructura elevada y consideración baja.

Fuente: Teoría administrativa y estilos gerenciales, Francisco López Gallego, septiembre de 2010, pág. 106 En lo que respecta a los estudios conducidos por dichas Universidades se identifican así, dos dimensiones del comportamiento (ver figura 1) relacionadas con dos tipos generales de comportamiento de los líderes, los cuales fueron los primeros estudios en trazar dos ejes diferentes en el comportamiento del líder antes que un solo continuo. Adicionalmente se encuentra que los líderes con calificaciones por encima del nivel medio, en ambas dimensiones (iniciación de estructura o consideración), se consideran con altas calificaciones en su eficiencia. Por otra parte, Rensis Likert con sus denominados sistemas de administración, realiza varias investigaciones para descubrir el patrón general de administración que empleaban los gerentes más productivos y compararlo con el que aplicaban otros y encuentra que: Los supervisores con el mejor historial de rendimiento concentraban su atención ante todo en los aspectos humanos de los problemas de sus empleados y en el empeño por formar grupos de trabajo eficientes con metas de desempeño elevadas (Likert, 1961). Por lo cual, a éstos los define como líderes centrados en el empleado y para los demás líderes, aquellos que eran centrados en la producción, los llama centrados en el trabajo.

Aquí Likert hace una definición de las dos orientaciones de los estilos de liderazgo, de tarea (Centrados en el trabajo) y de las personas (Centrados en el empleado). Finalmente como resultado de los estudios de comportamiento de numerosas organizaciones, Likert implantó nuevas formas de cambio organizacional en las diversas industrias la cual consistía en pasar a las empresas con los planteamientos de la teoría X a la teoría Y. Con estos estudios se descubre que los estilos de dirección en las organizaciones podrían diseñarse en un continuo del sistema 1 al sistema 4 como se resume a continuación (ver Tabla 1). Es de destacar en este punto la teoría de Douglas McGregor ya que es de referente a investigaciones posteriores en la evolución de la teoría del liderazgo, enmarcándose en el enfoque humanista del estudio de la administración, para lograr que los directivos se ocupen de los problemas de la gente y no solo de la producción, pero teniendo en cuenta que ambos puntos de vista son necesarios pero no excluyentes (Leon y Felix, 2011). Tabla 1. Continuo de Sistemas de Likert Sistema Descripción La administración no confía en sus empleados y rara Sistema 1 Autoritario- Coercitivo vez los hace participar en algún aspecto de la toma de decisiones. Los empleados se ven obligados a trabajar con miedo, amenazas, castigos y ocasionales recompensas.

La administración obsequia una confianza condescendiente a sus empleados. Se dan Sistema 2 Autoritario- Benevolente recompensas y algunos castigos reales o potenciales para motivar a los empleados. El proceso de control sigue concentrado en la alta gerencia, algo se delega a los niveles medios y bajos. La administración confía, pero no del todo en sus empleados. Se permite la toma de decisiones Sistema 3 Consultivo particulares en los niveles inferiores, pero políticas y decisiones generales se mantiene arriba. Se dan recompensas, castigos ocasionales y alguna participación. La administración tiene una confianza plena en sus Sistema 4 Participativo empleados. Las decisiones están repartidas en toda la organización. La comunicación ejerce un papel importante donde se da en sentido horizontal y vertical. En la teoría propuesta por McGregor se suponen dos estilos básicos de dirección, un estilo autoritario denominado Teoría X y un estilo más igualitario que denomina Teoría Y, en donde para éste primero plantea que el ser humano

muestra repugnancia por el trabajo, prefiere ser dirigido, poca ambición y busca seguridad y por ende el conseguir buenos resultados para la empresa se deberá usar medidas duras (Palomo V., 2010), a diferencia de ésta teoría y en contra de la misma, la Teoría Y considera que las personas trabajarán y asumirán responsabilidades si tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consiguen los objetivos organizacionales, integrando los intereses de los individuos y los de la organización. Según McGregor es deseable que el líder posea las características de la Teoría Y, pues así, esto repercute en el aumento al máximo del rendimiento humano (Palomo V., 2010) y por ende en la organización. Sin embargo, Chamorro citando a Fiedler y Chemers, menciona que la evidencia empírica existente no sustenta profusamente esta teoría. Por otra parte en Zendeh, Aaly, Daryani y Vazifehkhorani (Zendeh, Aaly, Daryani, y Vazifehkhorani, 2011), se menciona que las dimensiones señaladas en la Universidad de Michigan sirvieron de base para el desarrollo de una rejilla de estilo de gestión basado en las dimensiones: la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. En el desarrollo de la Rejilla del liderazgo, Robert Blake y Anne Adams McCanse hacen un acercamiento a dos conceptos: cumplimiento de las tareas y el establecimiento de las relaciones personales. Blake y McCanse transformaron estos conceptos a su rejilla de liderazgo y se acopia al desarrollo de las organizaciones y administraciones (Lopez G., 2010).

Figura 2. La Regilla del Liderazgo Fuente: Teoría administrativa y estilos gerenciales, Francisco López Gallego, Elevado Interés en la Gente 9 8 7 6 5 4 (1,9) Administración de club Campestre: La atención esmerada a las necesidades de relaciones personales satisfactorias lleva a una atmósfera a un ritmo de trabajo cómodo y amistoso. (5,5) Administración del hombre organizacional: La adecuada organización del desempeño es posible gracias al equilibrio de la necesidad de despachar el trabajo mientras se mantiene la moral de la gente en un nivel satisfactorio. (9,9) Administración de Equipo: Gente comprometida realiza el trabajo, la independencia que establece el interés común, lleva a relaciones de confianza y respeto. Bajo 3 2 1 (1,1) Administración Empobrecida: El ejercicio del mínimo esfuerzo necesario para realizar el trabajo es apropiado para permanecer como miembro de la organización. (1,9) Administración de Autoridad y obediencia: La eficacia en la operación se debe al arreglo de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran lo menos posible. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bajo Interés en la Producción Elevado septiembre de 2010, pág. 112 Según Blake y McCanse, el interés por la producción (tareas) se ubica sobre el eje horizontal, y conforme se avance por esa escala, la producción se vuelva más importante para el líder, el interés por la gente (relaciones personales) se encuentra sobre el eje vertical, y aumenta mientras se sube por la escala, tal como se observa en la Figura 2.

Por consiguiente, se hace una diferenciación entre los planteamientos propuestos por la Ohio State University y los propuestos en la Rejilla Del Liderazgo: El interés por es una predisposición hacia algo (producción y la gente), es decir, una dimensión de las actitudes; por tanto la rejilla tiende a ser un modelo de actitudes que mide los valores y los sentimientos del gerente, mientras que los postulados de los estudios de la Ohio State University pretenden incluir tanto conceptos (reactivos) conductuales como de actitudes (López G., 2010). De este modo, se encuentra que tanto los estudios de la Ohio State University, de la Universidad de Michigan, aportes de Fidler y Chemer, y Blake y McCanse hasta los planteamientos de Likert están enfocados hacia la identificación de dos comportamientos relacionados con los líderes denominados como orientaciones o dimensiones: Líderes Orientados a las personas y Líderes Orientados a las tareas. Adicionalmente encontrar su relación con la alta productividad o eficiencia. Aunque en la intención del enfoque del comportamiento se trató de identificar características del liderazgo para que las personas puedan ser entrenadas para ser líderes, se encuentra que existe poca relación entre el conocimiento que posee un líder de la conducta de liderazgo más eficaz y el modo cómo su proceder es percibido por el grupo (Chamorro Miranda, 2005), Northouse menciona la importancia de tener en cuenta las situaciones en la compresión del liderazgo ya

que en momentos los líderes necesitan estar orientados en las tareas y en otros necesitan estar más orientados a las relaciones (Northouse, 2012). 2.2.3 Enfoque situacional Así pues, conforme se infirió el liderazgo desde el punto de vista del comportamiento, se empieza a estudiar el liderazgo como un conjunto de relaciones dinámicas entre líder-seguidores-situación, es decir, el enfoque situacional se basa en el comportamiento observado del líder y de los miembros de su grupo en diversas situaciones y no como una habilidad innata o potencial para el liderazgo. En este sentido Northouse (Northouse, 2012) argumenta que basados en esta aproximación, los líderes pueden evaluar sus acciones y determinar la forma en que quiere cambiar para mejorar su estilo de liderazgo y a partir de las observaciones de ciertos comportamientos y la frecuencia de estos, se elaboran modelos con los que los líderes pueden hacer algunas predicciones acerca del proceder más adecuado para la situación en la que se encuentre. A lo largo de la presente revisión y lo que concierne al enfoque situacional, se consideran 6 modelos: El contínuo del comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt, el modelo de contingencia de Fiedler, la Teoría del Path Goal de House & Mitchell, El modelo de Stinson y Johnson, el modelo de contingencia de Vroom y Yetton, y el Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard.

Para Tannenbaum y Schmidt, el líder elige uno de los siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con él mismo, el seguidor y la situación. Como se observa en la Figura 3, dichos comportamientos están en un continuo entre las conductas democráticas u orientadas a las relaciones personales y las autoritarias u orientadas a las tareas, conceptos derivados de los planteamientos de la Ohio State University y la Universidad de Michigan. Por otra parte, se identifica un estilo de liderazgo denominado laissez faire (dejar hacer), el cual no se señala en la figura 3 por considerarse una ausencia formal de liderazgo (Chamorro Miranda, 2005). De tal forma, que como en el enfoque situacional, el líder evalúa cuál estilo de liderazgo se adapta a una situación, este debe reconocer la influencia de un conjunto de fuerzas relacionadas con los seguidores, la situación y él mismo. Por último, se considera que un líder exitoso es aquel que es profundamente consciente de tales fuerzas, las evalúa y decide la forma más apropiada de actuación. (Chamorro Miranda, 2005). Figura 3. El contínuo del comportamiento de Tannenbaum y Schmidt

LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS EJERCICIO DE AUTORIDAD DEL ADMINISTRADOR ÁREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS EL ADMINISTRADOR TOMA LA DECISIÓN Y LA COMUNICA EL ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA DISCUSIÓN EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS Y TOMA SU DECISIÓN EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LÍMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR EL ADMINISTRADOR VENDE SU DECISIÓN EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISIÓN SUJETA A MODIFICACIÓN EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LÍMITES Y PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISIÓN LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS Fuente: Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt. How to choose a leadership pattern. Mayo Junio 1973, p. 41 A continuación, el modelo de contingencia de Fiedler, la primera en especificar como las variables situacionales interactúan con la personalidad del líder y el comportamiento, (House y Aditya, 1997) de ello, propone tres variables: (1) relaciones líder-miembro, (2) estructura de la tarea y (3) el poder por posición, donde la favorabilidad o des favorabilidad de la situación dependerá de dichas variables. (Fiedler, 1967)

Finalmente Fiedler y Chemers concluyen que no hay una relación directa entre el comportamiento directivo y la personalidad del dirigente, de aquí que el comportamiento del dirigente no sea estilo directivo (Fiedler, 1967). Por tal razón, el comportamiento del dirigente cambia en una dirección que puede predecirse, dependiendo de la personalidad del dirigente y el grado en que la situación le da influencia y control. Por otro lado, autores como House y Mitchell influenciados por los estudios de la Ohio State University, proponen la teoría de la ruta a la meta en la que afirma que los líderes son eficaces por su impacto en la motivación, la satisfacción de sus seguidores y por su capacidad de desenvolverse adecuadamente (House y Terence, 1974), en este sentido la ruta está definida por el grado de satisfacción de los subordinados y el esfuerzo por conseguir las cosas que son realmente valoradas. A pesar de las contribuciones de la teoría de la ruta a la meta acerca de la identificación de variables situacionales relevantes y potenciales, ésta carece de ciertas limitaciones que expone Yulk, (Chamorro Miranda, 2005) tales como, restricciones conceptuales de la teoría de la expectativa para explicar los efectos del líder en la motivación del empleado, además, se centra en la función motivacional del líder y no considera otras formas de influencia en los resultados hacia los empleados como el desarrollo de habilidades mediante el entrenamiento.

Por otro lado, surge el modelo de Stinson y Johnson en el que amplía las variables del modelo de House y Mitchell al enfatizar en la variable seguidores y al considerar que el grado de motivación de logro, la necesidad de independencia, el nivel de educación y la experiencia de los seguidores para la realización de las tareas, inciden en el estilo de liderazgo. (Stinson y Johnson, 1975) Dichos autores descubrieron que si una conducta del líder orienta a las relaciones personales muy estructuradas, el grado de comportamiento orientado a éstas, depende de los seguidores y de las tareas que realizan, infieren de igual forma que, un liderazgo orientado a las tareas es más eficaz siempre y cuando las tareas de los seguidores estén estructuradas, tengan necesidad de logros y un grado de experiencia superior o en el caso contrario que los seguidores no tengan tareas estructuradas, ni necesidad de logros y poca experiencia. (Stinson y Johnson, 1975) En la tabla 2, se muestra el estilo de liderazgo según las combinaciones de estructura y capacidad del seguidor. De este modo se argumenta que el modelo de Stinson y Johnson evidencia que las características del seguidor tales como las necesidades de logros e independencia, y su grado de educación y experiencia influyen en la determinación del estilo de liderazgo más pertinente (Lopez G., 2010).

Tabla 2. Modelo de Stinson y Johnson: las combinaciones de estructura de las tareas y capacidad del seguidor. Estructura de la tarea Baja Alta Bajo en Alto en Capacidad del seguidor Escasa Elevada relaciones Alto en tareas Bajo en tareas Bajo en relaciones relaciones Bajo en tareas Alto en relaciones Alto en tareas Fuente: Teoría administrativa y estilos gerenciales, Francisco López Gallego, septiembre de 2010, pág. 129 Así, se continúa analizando el liderazgo como una dinámica entre líder, seguidor y situación. Tal es el caso del modelo de contingencia de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton, 1973) el cual se basa en uno que emplean habitualmente los investigadores que adoptan un enfoque de contingencia de liderazgo y fundamentándose en que la interacción de las variables situacionales y las características del líder determinan el comportamiento de éste, quien puede influir en la eficacia de la empresa.

Este modelo se enfoca en el proceso de toma de decisiones por parte del líder involucrando a sus seguidores o de forma autocrática, de ahí que el eje central del modelo lo constituye el método para la toma de decisiones, que va desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Estos se pueden visualizar en la tabla 3, la cual, provee un método de decisión para problemas grupales, de igual forma, es posible encontrar un método de decisión para problemas individuales (Chamorro Miranda, 2005). Los métodos de decisión descritos en la tabla 3 vienen acompañadas de un árbol de decisión, el cual mediante el uso de preguntas de diagnóstico compuestas por atributos problemáticos que van desde la importancia de la calidad de la decisión hasta el grado al que los seguidores se inclinan a entrar en conflictos por las soluciones que prefieren. (Vroom y Yetton, 1973) Por su parte, Yulk refiriéndose a la participación de los seguidores en la toma de decisiones, plantea que el modelo de Vroom y Yetton asume que la participación conduce a decisiones de mayor calidad si los subordinados poseen información relevante y si los líderes y seguidores tienen la creatividad para hallar soluciones. Así mismo, se puede observar que atributos como el grado al que el problema está estructurado, el grado de compromiso de los seguidores para la ejecución eficaz de la solución y el grado de motivación de los seguidores; toman relevancia en el modelo ya que definen la eficacia de la decisión (Vroom y Yetton, 1973).

Tabla 3. Estilos de decisión administrativa ESTILO DE TOMA DE DECISIONES Autocrático I (AI) DESCRIPCIÓN El líder resuelve sólo el problema, ya es bastante viable para él o ella. El líder obtiene información adicional de los Autocrático II (AII) miembros del grupo y toma la decisión sólo. Los miembros del grupo pueden o no ser informados de la decisión. Líder comparte problemas con los miembros del grupo individualmente, y pide información y Consultativo I (CI) evaluación. Los miembros del grupo no cumplen colectivamente, y el líder toma la decisión solo. Consultativo II (CII) Líder comparte problemas con los miembros del grupo en conjunto, pero toma la decisión solo. Líder se reúne con el grupo para discutir la Grupal II (GII) situación. Líder concentra y dirige la discusión, pero no impone la voluntad. Grupo toma la decisión final. Fuente: Victor H. Vroom, Journal of Contemporary Business, otoño de 1974

Más adelante se realiza una revisión del modelo realizada por Vroom y Jago (Chamorro Miranda, 2005) en la que se corrigieron debilidades como por ejemplo, que el modelo especificaba lo que los directores no debían hacer, pero no indicaba qué hacer; se elimina la mitad de los procedimientos factibles sin indicar cuál es el mejor; además se cambia el enfoque de ver las diferencias entre situaciones como respuestas definitivas sí o no, hacia alternativas como no, probablemente no, quizás, probablemente sí y sí. A la rejilla administrativa definida anteriormente, Hersey y Blanchard diseñan una extensión de ésta para definir su modelo como se observa en la Figura 4. Figura 4. Los estilos básicos de comportamiento del líder, Hersey y Blanchard Comportamiento de Relación Relación Alta y Tarea Baja Dimensión de eficacia Tarea Baja y Relación Baja Tarea Alta y Relación Alta Tarea Alta y Relación Baja Comportamiento de Tarea

Fuente: Teoría administrativa y estilos gerenciales, Francisco López Gallego, septiembre de 2010. p. 134 A diferencia de los planteamientos de Vroom - Yetton y Vroom - Jago, en el modelo tridimensional de Hersey y Blanchard se proponen unas herramientas que facilitan al líder realizar el diagnóstico. En este modelo se utilizan términos de comportamiento de tarea y comportamiento de relaciones. Para Hersey y Blanchard (Lopez G., 2010) el concepto de comportamiento de tarea es la manera como los líderes se inclinan a organizar las funciones de los miembros de su grupo, e indicando quién hace, cuando, donde y como se realizarán las tareas. Por otra parte el comportamiento de relaciones es la forma en que los líderes mantienen las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo y se inclinan a abrir canales de comunicaciones. En su artículo William Reddin (Lopez G., 2010) fue el primero en añadir la dimensión de la eficacia a la del interés por las tareas y las relaciones personales de los primeros modelos de actitudes como la Rejilla de liderazgo. De este modo, al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y de relaciones personales del antiguo modelo de Ohio, se realiza una integración en el modelo tridimensional de la eficacia del líder.

Por otra parte, la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, siendo la interacción del estilo básico con el ambiente lo que produce un grado de eficacia o ineficacia. (López G., 2010) Los comportamientos de relación y de tarea dan lugar a cuatro estilos de liderazgo a saber: Estilo control, estilo supervisión, estilo asesoramiento y estilo delegación. Y se afirma que la aplicación eficaz de cada estilo dependerá de la situación, al igual que si los seguidores son diferentes deben ser tratados de manera diferente. En este sentido se expone que la diferencia de los seguidores se puede definir mediante sus niveles de desarrollo y están denominados como D1, D2, D3, D4. De esta manera en el nivel D1 se encuentran los empleados poco competentes quienes no están motivados, hasta el nivel D4 con personas altamente capacitadas y motivadas. Sin embargo, lo que respecta a las teorías situacionales en general, éstas muestran ciertas limitaciones, ya que normalmente son demasiado generales, llegando a ser difíciles de someter a pruebas empíricas rigurosas. (Yukl y Van Fleet, 1992) En su lugar, Lussier y Achua exponen que en los aportes de Hersey y Blanchard los cuatro estilos de liderazgo se basan en el comportamiento relacionado con la tarea y con las relaciones ; A demás: Cuando uno interactúa con sus seguidores,

puede concentrarse en que se realice la tarea, fomentar las relaciones de apoyo, en ambos comportamientos o en ninguno (Lussier y Achua, 2002) 2.2.4 Enfoque Transformacional Se considera como una de las perspectivas más desarrolladas y estudiadas en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de Robert House y James MacGregor Burns. (Bass, 1985) En este sentido, esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto de sus líderes, ya que éstos primeros no sólo confían y respetan a su líder sino que lo idealizan como a una figura con características excepcionales. Por lo tanto, algunos de los rasgos que destaca esta perspectiva como particulares de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. En Aguirre y Homero se menciona que Bernard Bass habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. [45]. Análogamente, estipula que los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización y mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los

intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo. (Aguirre y Villareal, 2012) Así pues, la mayor parte de la investigación realizada desde este enfoque, se basa en los resultados obtenidos a partir de la utilización del instrumento Multifactor Leadership Questionaire MLQ, en la cual ésta técnica apunta a evaluar diferentes estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire) recibiendo constantes revisiones técnicas. (Avolio y Bass, 1995) 2.2.5 Los 4 Marcos del Liderazgo El Modelo de los 4 Marcos (tamién conocido como el Modelo Bolman y Deal) define el liderazgo desde 4 perspectivas diferentes y además funciona como medio de interpretación de las organizaciones (Bolman y Deal, 1991). Es decir, es utilizado de tal forma que se puede realizar un análisis de la organización en términos conceptuales a partir de los cuatro marcos señalados: Estructural, de Recursos humanos, Simbólico y Político. (Casillas S., 2006) Basados en esta aproximación, los líderes pueden evaluar sus acciones y determinar la forma en que quiere cambiar para mejorar su estilo de liderazgo. En este sentido Bolman considera que la efectividad se deteriora drásticamente cuando los administradores y/o líderes no tienen la capacidad de cambiar el

marco de referencia existente y que debido a ello no saben qué hacer o hacen únicamente lo que conocen (Bolman y Deal, 2010), (Tripp y Cuevas, 2008) Thompson argumenta que el trabajo de Bolman y Deal relacionan todos los factores nombrados en la investigación del liderazgo, reconociendo las variables cuantificables en la efectividad del liderazgo y que prescriben un enfoque multidimensional en la comprensión de las características personales, estilo de liderazgo y el contexto situacional de la conducta de liderazgo. (Thomson, 2000) Investigaciones realizadas sobre los planteamientos de Bolman y Deal (Thomson, 2000) encuentran patrones en el uso de uno o dos marcos y se afirma que necesitan contar con los cuatro marcos para ser completamente eficaces como gerentes y líderes, estos planteamientos surgen en el año 1984. (Bolman y Deal, 1991) Cabe resaltar que dichos planteamientos hacen parte del instrumento aplicado en el presente estudio. Estilo de liderazgo Estructural El primer marco o estilo de liderazgo denominado estructural define a los líderes como planeadores y atentos en los detalles. Adicionalmente, el líder se caracteriza por tener habilidades analíticas. Específicamente esta perspectiva ve a los líderes como quienes definen objetivos, procedimientos, políticas y normas claras, sistemas de gestión bien desarrollados, prestan atención a la instrucción, dirigen a

través del análisis y el diseño de planes ampliamente aceptados y relacionados a la estructura de la empresa, enfatizan en las metas, delimitan roles específicos para las personas, definen la organización como un sistema racional y jerárquico. Estilo de liderazgo Recursos Humanos El segundo estilo de liderazgo ve al líder como un humanista. En este sentido son aquellos orientados en las relaciones interpersonales, es decir, líderes enfatizados en la importancia de las personas, la participación, la motivación y el trabajo en equipo. Se basa en la idea de desarrollar un buen ajuste entre las personas y las organizaciones. Estilo de liderazgo Simbólico El cuarto de los estilos ve al líder como un visionario, aquel que a través de la inspiración encuentra la herramienta para mover a sus seguidores. Se basa en el carisma personal y en la motivación de la gente a través del entusiasmo con el fin de que se comprometan con la organización, utilizando símbolos y experiencias de manera que logre comunicar una visión. Estilo de liderazgo Político

En este caso, los líderes se suponen en un escenario de continuo conflicto y escases de recursos, un ambiente de constante conflicto y solución de diferencias. Por lo tanto son líderes que enfatizan en la negociación de compromisos y construcción de una base de poder: Aliados, redes y coaliciones (con grupos destacados); posee habilidades de negociación y resolución de conflictos. Valora lo práctico y no lo ideal. Mueve sus influencias para impactar sobre la organización. Adicionalmente, son sensibles a factores externos que puedan influir las políticas y decisiones internas. 2.3 CONTEXTUALIZACIÓN DEL LIDERAZGO EN BUCARAMANGA Liderazgo gerencial del Área Metropolitana de Bucaramanga (1994) Para referir el pasado del liderazgo gerencial en los gerentes del Área Metropolitana de Bucaramanga (en adelante AMB), se habla entonces de aquellos estudios precedentes, que permitieron revelar aquellas características sociales y culturales relacionadas con el liderazgo de los gerentes de una época anterior; en ese sentido, el más destacado estudio (teniendo en cuenta los aspectos de interés mencionados), es el realizado en la década del noventa por la firma consultora Monitor Company, estudio que contó con la participación de 80 líderes empresarios y cuyo fin estaba determinado por el análisis del ambiente competitivo de la región (Universidad de los Andes, 2006); dicho estudio asegura

que es Bucaramanga una ciudad marcada por su herencia colonial e historia y caracterizada por la introspección y el individualismo. Monitor basada en las teorías de competitividad de Michael Porter, explica en su informe que el crecimiento aunque pequeño pero continuo de la economía de la época fue consecuencia de la cultura ahorradora; la investigación también resalta que los líderes bumangueses se caracterizaban por (Universidad de los Andes, 2006): Tener un pensamiento fatalista, (lo que en parte explica el poco interés en la innovación) Querer que todo esté constantemente controlado, lo que revela una resistencia al cambio Percibir los riesgos y la incertidumbre con desagrado (lo cual explica los bajos niveles de inversión) Presentar un comportamiento individualista que dificulta cooperación entre empresas lo que conlleva a la poca creación de estrategias conjuntas que le permitan a los sectores negociar, producir, promocionar y en general competir de mejor manera (Universidad de los Andes, 2006). Estilos de liderazgo presentes en los gerentes del Área Metropolitana de Bucaramanga (2013)

Partiendo de la selección de un modelo de categorización especifico, en el año 2013 se procedió a realizar un riguroso estudio exploratorio, que permitió conocer las características de los dirigentes en las empresas de Bucaramanga y su Area Metropolitana en lo relacionado a su estilo de liderazgo. A continuación se muestra la metodología utilizada y los respectivos análisis de resultados. 3. METODOLOGÍA Teniendo en cuenta la necesidad expresada por parte de los entes públicos y privados de la región, de una mayor capacidad y liderazgo gerencial que permita y facilite el desarrollo y la formación de un Santander competitivo (Gobernación de Santander, 2011); se hace necesario observar los posibles cambios de las características que describen el liderazgo de los gerentes de la región 3.1 Selección del modelo e instrumento Debido a la amplia variedad de propuestas teóricas que se pueden encontrar en la literatura así como los instrumentos empleados para la evaluación de estilos de liderazgo, se diseñó una matriz de ponderación de factores empleada para seleccionar el planteamiento teórico e instrumento que se fuera a aplicar. Los factores empleados para tal fin, las ponderaciones y los niveles de cada factor fueron revisados por un panel de expertos, especialistas en temas de

management y liderazgo. Quienes dieron concepto de aprobación respecto de la matriz. De allí se obtuvo que el modelo con mayor puntaje fuera el propuesto por Bolman y Deal (Bolman y Deal, 1991). 3.2 Instrumento Como los conceptos en los que se fundamenta la presente investigación son los propuestos por Bolman y Deal, se administró un instrumento de auto evaluación propuesto por tales autores. El instrumento se compone de 24 ítems presentados en 6 grupos de 4, que miden qué tanto se identifica el líder o gerente con estos. El encuestado debía asignar el número 4 al ítem que mejor lo describiera como líder o gerente y en forma descendente hasta el número 1 para aquel que menos lo describiera, es decir, jerarquizarlos. Los ítems de cada pregunta corresponden a las perspectivas planteadas en el modelo de los autores. El estilo de liderazgo de cada encuestado está representado por la perspectiva en la que haya obtenido el mayor puntaje. El puntaje mínimo posible sería seis (6) y el máximo sería veinticuatro (24). En los casos en los que era posible una igualdad en el puntaje de dos o tres perspectivas se interpretó como una composición de estilos, es decir, que el encuestado posee características de uno y de otro estilo. Así mismo, se agregan variables sociodemográficas como género, estado civil, escolaridad, edad; experiencia laboral, en el sector y en la empresa como

características diferenciadoras o de comparación, sin embargo, se estudia la influencia que poseen sobre el estilo de liderazgo de cada encuestado. Las categorías de cada variable sociodemográfica siguen los lineamientos utilizados en las encuestas realizadas por el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística). En este sentido, por ejemplo las categorías de estado civil son: divorciado(a), casado(a), soltero(a), viudo(a), no está casado pero vive en pareja hace menos de dos años y no está casado pero vive en pareja hace dos años o más; las de los tres tipos de experiencia, expresadas en años, incluyen menos de cinco, entre cinco y diez, entre diez y quince, entre quince y veinte y más de 20. 3.3 Población Gerentes de empresas existentes en el AMB registradas en la cámara de comercio teniendo en cuenta el sector económico al que pertenecen y cumpliendo los siguientes requisitos: empresas creadas desde 1910 al 30 de Junio 2012, empresas que hayan renovado su registro mercantil en los años 2008 a 2012 y empresas que reporten cifras financieras superiores a $1.000.000 (un millón de pesos colombianos). Esto con el fin de asegurar la continuidad de la empresa. En la tabla 4 se observa la distribución de las empresas. La diferenciación entre los tres sectores está dada por el tipo de actividad definida en el código industrial internacional uniforme (CIIU).

Tabla 4. Empresas registradas en la CCB* a 30 de junio del 2012 Total de Cantidad de empresas por cada sector empresas Primario Secundario Terciario ( ) (N) ( ) ( ) Comercio Servicio 16428 275 3008 7086 5159 *CCB: Cámara de Comercio de Bucaramanga 3.4 Muestra Para determinar el número de instrumentos a aplicar se realizó un muestreo aleatorio estratificado con valores de p (probabilidad de que el instrumento logre establecer el estilo de liderazgo) y q (probabilidad de que no se cumpla p) de 0,5. El error de estimación es de 5,3% y el nivel de confianza de 94,7%. El resultado del muestreo se observa en la tabla 5. Tabla 5. Cálculo del muestreo aleatorio estratificado Muestra total (n) Muestras para cada sector Primario Secundario Terciario ( ) ( ) Comercio Servicios 329 8 76 160 85