ESTILOS DE DIRECCIÓN

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Índice I. Transformar la gestión en liderazgo... 3 11. El nuevo papel del líder: sus retos... 3 12. El modelo de Kotter... 3 13. La necesidad de líderes en las organizaciones... 4 14. El perfil deseable del líder... 5 II. Identificar el papel del líder... 6 11. La formulación de objetivos... 6 12. La planificación del trabajo... 6 13. La implantación de una buena comunicación... 7 14. La colaboración activa... 9 15. La motivación de los colaboradores... 11 16. La delegación de funciones... 14 17. El desarrollo del equipo... 16 18. La solución de problemas... 17 19. La facilitación del trabajo... 18 10. El control de resultados... 18 III. Dirigir un equipo de trabajo... 20 11. Gestión de un equipo... 20 12. Dirección de un equipo durante su creación... 22 13. Dirección de un equipo cuando hay conflictos... 22 14. Dirección de un equipo en la fase de reinicio... 26 15. Dirección de un equipo consolidado... 27 16. Dirección de un equipo a pleno rendimiento... 28 IV. Convertirse en líder facilitador... 30 11. Formulación de destrezas... 30 12. Identificación de los modelos de liderazgo... 32 13. La aplicación del poder... 37 14. El impulso de la creatividad... 38 15. La gestión del cambio... 40 GLOSARIO... 44

I Transformar la gestión en liderazgo 1 El nuevo papel del líder: sus retos El papel que los mandos han de desempeñar en la empresa ha experimentado profundas transformaciones en los últimos años. Los profesionales que componen la empresa no pueden seguir siendo dirigidos de una manera clásica si se pretende obtener resultados cada vez mejores y acercarse a la eficiencia (o excelencia) empresarial. El mando clásico (al que se puede denominar gestor) se caracteriza por estas actitudes y comportamientos: Se centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma iniciativas. Juega a la defensiva. No se preocupa de aspectos externos a su función. Afirma: «Esto no es de mi especialidad». No consume energía. No se arriesga. Pretende una mejora continua. Tiene pánico a que algo se salga de lo establecido. El mando (líder) que se necesita en la actualidad se caracteriza porque: Tiende más hacia la visión general, hacia la polivalencia. Analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rápida. Es menos eficaz, pero mucho más eficiente. Se centra en las personas. Fomenta las iniciativas de las personas de su equipo. Aporta energía. Arriesga (de forma controlada) para obtener resultados. Acepta, de forma coherente, todo aquello que puede servir para alcanzar los objetivos propuestos. 2 El modelo de Kotter John P. Kotter, profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, junto con Peter F. Drucker, puede considerarse el autor que más originalidad e ideas ha aportado en las últimas décadas al debate sobre los componentes del liderazgo. 3

Transformar la gestión en liderazgo El modelo de Kotter se basa en la comparación de los rasgos y conductas típicas de una persona que ejerce la dirección según la idea clásica de función directiva (planificar, organizar, controlar y dirigir) y los rasgos y conductas típicas de una persona que ejerce la dirección según la idea moderna de liderazgo (dar visión, desarrollar, implicar, motivar y facilitar el trabajo). Al hacer la comparación llega a la conclusión de que el gestor al crear planes, controlar su cumplimiento y estabilizar, crea orden. Por el contrario un líder produce cambio fomentando el compromiso, transmitiendo la visión de los objetivos y dando energía. RASGOS Y CONDUCTAS Gestor Planifica. Planificar y presupuestar es un proceso deductivo que: Proporciona orden. Elimina riesgos. Se lleva a cabo en un marco a corto plazo. Organiza. Organizar y asignar personal es un proceso de toma de decisiones. Para ello el gestor: Se centra en trabajos especializados. Utiliza una estructura formal. Controla. Controlar y resolver problemas implica: Constreñir la energía. Intentar evitar los malos resultados. Líder Transmite la visión de los objetivos. Transmitir una visión es un proceso inductivo con estas características: Significa ruptura. Adopta riesgos. Su marco es a largo plazo. Involucra. Involucrar es un proceso de comunicación en el que el líder: Empuja a todos a trabajar juntos. Utiliza relaciones informales. Motiva. Motivar significa: Expandir la energía. Intentar que las cosas mejoren. 3 La necesidad de líderes en las organizaciones En una empresa, la dirección tiene dos necesidades básicas: diseñar una estrategia coherente con la evolución de su entorno que permita que el proyecto sobreviva y prospere; y, en segundo lugar, precisa coordinar y organizar a las personas hacia los objetivos que emanan de dicha estrategia. Las organizaciones necesitan líderes capaces de aprovechar las oportunidades y generar el compromiso de las personas. Líderes capaces de plantear cambios y llevarlos a la práctica creando equipos donde se desarrolle el potencial de todos los integrantes de la organización. El liderazgo hay que considerarlo como un conjunto de habilidades que pueden aprenderse: definir la visión de futuro, involucrar y estimular a las personas, desarrollar equipos, catalizar las capacidades del equipo, entre otras. Todas ellas son habilidades y técnicas accesibles, al igual que lo son las técnicas de planificación, control de costes o diseño organizativo, aunque con una diferencia im- 4

Transformar la gestión en liderazgo portante: el liderazgo se mueve más en el plano de las habilidades de tipo interpersonal que en el terreno de los modelos matemáticos. 4 El perfil deseable del líder El perfil deseable del directivo o mando que se comporta como un verdadero líder reúne los siguientes rasgos de conducta: 1. Se compromete con los objetivos. 2. Planifica el trabajo. 3. Se comunica con transparencia y claridad. 4. Colabora activamente con otras divisiones y departamentos. 5. Motiva a sus colaboradores. 6. Delega en sus colaboradores. 7. Forma y desarrolla a su equipo. 8. Soluciona problemas y toma decisiones. 9. Facilita el trabajo de sus colaboradores. 10. Evalúa y controla los resultados del trabajo. 5

II Identificar el papel del líder 1 La formulación de objetivos Cuando un directivo se compromete con los objetivos es capaz de transmitirlos a sus colaboradores con toda claridad de manera que logra unir esfuerzos para conseguir las metas propuestas, pero estos objetivos para ser eficaces deben ser: Aceptables para las personas afectadas. Controlables (auto-valorables) por los interesados. Motivadores (ambiciosos) para los colaboradores. Realistas, para así evitar desilusiones, y flexibles en su formulación, para permitir adaptaciones a los cambios del entorno. Específicos y concretos, nunca ambiguos. Deben indicar todos los elementos (costes, fechas, recursos ) implicados en su realización. Medibles (cuantificables) sobre la base de los resultados concretos obtenidos. Valorados (ponderados). Deben establecerse las prioridades necesarias. Coherentes entre sí, ya que se trata de desarrollar un enfoque global. 2 La planificación del trabajo Para planificar el trabajo, el líder: Organiza su propio trabajo y sabe lo que tiene que hacer. Calcula los costes y los plazos y reparte el trabajo de forma equitativa. Es capaz de coordinar a su equipo y marcar las directrices, dejando, para su realización concreta, autonomía a las personas. 6

Identificar el papel del líder 3 La implantación de una buena comunicación El líder que se comunica con transparencia: Explica el porqué de las cosas y trata a sus colaboradores de igual a igual. Mantiene contactos frecuentes, pero no se excede comunicándose. Sabe escuchar, agiliza las respuestas y logra transmitir toda aquella información necesaria para la correcta realización del trabajo. Un modelo de comunicación eficaz Para establecer una comunicación eficaz hay que seguir los siguientes pasos: 1. Relajar, suavizar en la acogida. Antes de emitir el mensaje principal conviene crear un ambiente relajado que propicie la comunicación activa entre los dos interlocutores. 2. Provocar y practicar la escucha activa. Conviene plantear al interlocutor unas reglas de juego para respetar durante la conversación. 3. Emitir un mensaje claro y ajustado al objetivo. El mensaje debe ser adecuado a las características del interlocutor y orientarse a clarificar y exponer fielmente el objetivo que pretendemos en la conversación. 4. Comprobar la comprensión (retroalimentación). Hay que recordar que el objetivo de la comunicación es que el interlocutor entienda exactamente lo que yo quiero que entienda y que no haya malentendidos. Por eso conviene comprobar el grado de fidelidad en la transmisión del mensaje. 5. Aclarar, matizar, repetir, completar, agradecer Es importante terminar la conversación resumiendo los acuerdos, las discrepancias y los compromisos. La percepción en la comunicación La percepción tiene las siguientes características: Es subjetiva. Está influida por la personalidad del receptor. Ante el mismo mensaje, dos personas pueden reaccionar de manera distinta. Es acumulativa. Esto significa que a más señales, más posibilidad de recepción. De ahí la importancia de repetir las ideas una y otra vez. Está influida por las necesidades presentes. Se percibe mejor aquello que más se necesita en ese momento. Está condicionada por los acontecimientos, ya sean técnicos o de experiencias anteriores del receptor. Está condicionada por el papel y por el estatus. Así, una comunicación es mejor aceptada si viene de un experto que si viene de un no experto. Está condicionada por los rasgos de la personalidad del receptor. Por ejemplo, el empleado que no deja hablar al visitante. 7

Identificar el papel del líder Por último, y esto es de suma importancia, la percepción está condicionada por los sentimientos, es decir, por el estado emocional del receptor. La distorsión de la percepción en la comunicación En el proceso de comunicación (o transmisión de un mensaje entre emisor y receptor) se produce, siempre, una constante y progresiva pérdida en la calidad del mensaje desde su origen (en la mente del emisor) hasta su fin (lo que recordará, como conclusión y aprendizaje, el receptor). En muchas ocasiones, las personas tratan de explicarse con claridad y sinceridad; es decir, sus intenciones son positivas. Pero, casi siempre, su torpeza comunicativa provoca malentendidos no deseados, pero graves y dañinos para la calidad de la relación humana. En la siguiente enumeración se ofrecen algunos de los hitos principales en este borroso y complejo proceso de pérdida de calidad en la comunicación. Lo que uno mismo dice siempre es menos que lo que quiere decir. Olvida cosas y las que dice no las emite, a veces, como quisiera. Las palabras se convierten en limitadoras de la calidad del mensaje que se desea transmitir. Lo que el otro oye es menos de lo que uno dice. Hay interferencias, ruidos, que impiden al otro percibir físicamente las palabras. En ocasiones, el receptor desconecta y, aunque oye sonidos, sólo percibe un run run que, en la práctica, no significa escuchar. Existe también una gran diferencia entre lo que el otro escucha y lo que verdaderamente entiende: la dificultad del tema tratado, los diferentes códigos de comprensión entre emisor y receptor, la existencia de canales y de medios de comunicación inadecuados, etc. Hay muchas cosas que se oyen y que se entienden en el momento de escucharlas, pero que, poco más tarde, se olvidan o, por lo menos, se es incapaz de recordar y de utilizar cuando se precisan. Se suele decir que una cosa no se sabe bien hasta que se es capaz de enseñarla. Es decir, hasta que se es capaz de repetirla, de enseñársela a otro. Algunas consideraciones sobre la comunicación A la hora de comunicar es necesario tener en cuenta determinados aspectos : La comunicación es más que simples palabras; es una suma de intenciones, deseos e intereses sugeridos entre líneas. Un líder de equipos debe tener siempre presente esto. La comunicación es un proceso dinámico porque durante la conversación se va realimentando con las interpretaciones de los interlocutores. A los cinco minutos de conversación ya nada es, ni será nunca, como al principio de la charla. 8

Identificar el papel del líder Las personas tienen sentimientos e interpretan lo que escuchan y lo que ven a través de estos sentimientos. Se oye lo que se quiere oír (emisoras concretas de radio) y se lee lo que se quiere leer (periódicos determinados) porque satisface conectar con canales con los que se comparten valores básicos. Se calla más de lo que se dice. La prudencia, el deseo de «no estropearlo», el miedo a los conflictos, etc., impiden muchas veces hablar claro. Se dicen cosas que no se quieren decir. Tanto tiempo reprimiendo lo que le gustaría decir al emisor y cuando «explota», se le va la mano y lo que dice suena demasiado fuerte. Hay que estimular la seguridad del receptor. Una buena conversación no consiste en derrotar al otro, sino en conseguir que entienda, que hable claro y que se haga entender. El emisor y el receptor deben asumir su parte de responsabilidad. Ante cualquier malentendido o mala comunicación, los actores de la comunicación siempre tendrán una parte de responsabilidad; por acción o por omisión. Hay que brindar retroalimentación. Se debe siempre comprobar que el interlocutor ha comprendido exactamente lo que se quería que entendiera. Si hace falta, resumiendo completa la conversación. 4 La colaboración activa El líder que colabora se caracteriza porque: Respeta a sus compañeros en todo momento. Valora su profesionalidad y su implicación. No juzga precipitadamente el valor del trabajo de los demás sin conocer a fondo sus dificultades. Los comportamientos sociales adecuados Existen algunos comportamientos que demuestran una voluntad real de cooperar solidariamente con el entorno cercano. No son actitudes teóricas internas ni «poses para la galería». Las personas que actúan de acuerdo con ellos de manera cotidiana consiguen el aprecio real de sus compañeros de trabajo. Estos comportamientos son: Responsabilizarse del éxito de la relación. No mostrar arrogancia ni prepotencia. No plantear grandes exigencias. No mostrar agresividad. No realizar críticas muy severas. Mostrar empatía. Mostrar sensibilidad. 9

Identificar el papel del líder Mostrar respeto y consideración. Aceptar que los demás tienen derecho a defender sus peculiaridades. Establecer vínculos afectivos es una red de provechosa cooperación. Llevarse bien con casi todos. Qué debería conocer de los demás? Para cooperar con los demás, no basta sólo con la buena intención, sino que es conveniente realizar un cierto trabajo previo: conocerlos más a fondo. Las siguientes reflexiones y preguntas pueden ayudar a perfeccionar esta habilidad. Cuáles son sus valores, sus puntos fuertes y su método de trabajo. En qué tareas rinden mejor. Qué expectativas tiene sobre mí. Qué tipo de resultados y de ayuda espera de mí. Hasta qué punto comprende a los demás. Está dispuesto a relacionarse conmigo desde la confianza? Y por qué no hablamos con ellos? La aportación hacia los demás El éxito de la cooperación con los demás depende también y fundamentalmente, de la claridad con que el líder se muestra a los demás y del posible aprovechamiento (siempre «sano aprovechamiento») que los demás puedan hacer de las sus actitudes positivas, capacidades y destrezas. 10

Identificar el papel del líder Qué debe aportar?: Lo que puede hacer. Lo que quiere hacer. Lo que sabe hacer. Analizando: Sus valores. Sus puntos fuertes. Su método de trabajo. Para decidir: Cómo puede hacer la mejor aportación? Qué resultados debería lograr para que se note una mejora real? 5 La motivación de los colaboradores Motivar a los colaboradores es el quinto rasgo de conducta deseable en un líder, y para ello: Trata a sus colaboradores como sus iguales. Consigue crear un adecuado ambiente de trabajo. Conoce a sus colaboradores y trata de satisfacer sus necesidades. Hace confluir los intereses individuales y los intereses de la empresa. Valora tanto el trabajo realizado como los resultados obtenidos por su equipo. La motivación en el trabajo Se puede definir la motivación como el grado en el que una persona desea e intenta realizar bien un determinado trabajo. Las personas se sienten motivadas para trabajar mejor cuando: Sus tareas son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje, ciertos retos y ciertas responsabilidades. Tienen suficiente información, apoyo, medios y «poder» delegado por parte de sus superiores para hacer el trabajo. Ayudan a tomar decisiones que afectan directamente a su tarea, porque, en el fondo, sus superiores reconocen que los colaboradores son quienes mejor conocen los detalles concretos de sus propias tareas. Comprenden cómo se integra su propio trabajo en la estrategia global de la organización. Son tratados como individuos que son personalmente importantes para la organización. 11

Identificar el papel del líder Algunas preguntas importantes que conviene hacerse al analizar la motivación de las personas en el trabajo son las siguientes: Tienen la felicitación y el reconocimiento un impacto realmente importante sobre la satisfacción de las necesidades y sobre el rendimiento de las personas? Por qué? Cuáles pueden ser las consecuencias de una falta de felicitación y de reconocimiento en el trabajo? Nos han felicitado a nosotros en todas las ocasiones que lo hemos considerado justo? Si no ha sido así, qué hemos sentido? Parece evidente que el hecho de sentirse bien lleva a tener mejores resultados.y a su vez, la obtención de mejores resultados hace sentirse mejor. Es un proceso continuo. En líneas generales, el directivo es directamente responsable a corto plazo de los siguientes factores motivadores: Tener oportunidades de adquirir formación. Tener un buen ambiente de trabajo. Comunicar de una manera fluida. Poder participar en la toma de decisiones. Trabajar con jefes que merezcan respeto personal y profesional. Tener oportunidades de desarrollar iniciativas. A medio plazo el directivo es responsable de satisfacer varios factores: Tener posibilidades de promoción. Tener un trabajo variado. Tener posibilidad de movilidad funcional. Salario. Que reconozca el trabajo de los colaboradores. Cómo felicitar por los buenos resultados y comportamientos A la hora de felicitar y reconocer el comportamiento de un colaborador hay que tener en cuenta los siguientes cinco pasos: 1. Hacerlo inmediatamente No sirve de nada felicitar a alguien semanas después de que él lo esperara. 2. Describir el comportamiento concreto por el que merece ser felicitado. 3. Explicar con toda sinceridad y claridad por qué ese comportamiento concreto es importante para todo el equipo. 12

Identificar el papel del líder 4. Hacer que la propia persona reconozca como positivo su propio comportamiento; que valore realmente su «éxito». 5. Mostrar la confianza que se tiene y que se seguirá teniendo en esa persona. La autoestima Los comentarios o acciones negativas por parte de los demás deterioran de forma acumulativa el sentimiento de autoestima de las personas, su interés por el trabajo, su motivación, sus incentivos y su orgullo. Cuando estos comentarios o actitudes provienen de un superior jerárquico suponen para la persona un mayor peso negativo. Por ello, una de las habilidades necesarias para cualquier directivo o mando es la de hacer todo lo posible para que se mantenga e incremente la autoestima de los miembros de su equipo. Es decir, que se sientan mejor con ellos mismos y con su rendimiento en el trabajo. Pero la autoestima es algo personal, privado. Y, personalmente, un directivo o mando no puede hacer nada para mejorar la autoestima de sus colaboradores. Sin embargo, sí puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a sus colaboradores a sentirse bien con ellos mismos y con el trabajo que realizan. Así, hay dos cosas concretas que un directivo o mando puede hacer para crear y mantener un entorno de trabajo realmente positivo: Eliminar todos los posibles comentarios y acciones negativas en la relación que mantiene con sus colaboradores. Ser un modelo de alta autoestima para los demás. El mantenimiento de una autoestima elevada por parte del directivo o mando sirve como ejemplo a los colaboradores y les ayuda a mantener su propia autoestima porque: Las personas quieren trabajar con líderes que tienen una alta autoestima de sí mismos. Ayudar a los colaboradores a sentirse bien empieza porque el directivo o mando se sienta bien. Los buenos líderes tratan de eliminar los pensamientos negativos y mantienen las expectativas de éxito, tanto las personales como las del grupo. Comportamientos que influyen en la autoestima Hay numerosas actitudes y, sobre todo, comportamientos constructivos que ayudan a mejorar el entorno de trabajo y la relación interpersonal, y, por lo tanto, que contribuyen a mejorar significativamente la autoestima de las personas que nos rodean. Sin embargo, existen también, actitudes y comportamientos destructivos que erosionan claramente la autoestima. Ambos comportamientos se reflejan en este cuadro: 13

Identificar el papel del líder Comportamientos constructivos Pedir ideas a los colaboradores. Mostrar confianza en ellos. Hacer referencia a las aportaciones positivas que hayan tenido los demás. Reconocer las contribuciones de otros. Involucrar a los colaboradores en las decisiones (siempre que estén relacionadas con su trabajo). Felicitar inmediatamente cuando alguien se lo merezca. Ofrecer ayuda para contribuir a resolver los problemas de otros en el trabajo. Mostrar un interés discreto y educado por los problemas de los demás. Comportamientos destructivos No mostrar respeto por los colaboradores. Si esto sucede de forma continuada, al final, los colaboradores perderán el respeto por su superior. Hablar a los colaboradores en un tono paternalista o de sermón. Realizar una crítica generalista negativa de todo lo que venga (ideas, actuaciones...) del colaborador. No reconocer nunca que los problemas personales de los colaboradores pueden influir en su rendimiento en el trabajo. 6 La delegación de funciones Para delegar en sus colaboradores el líder: Dedica su tiempo a lo que realmente debe hacer, es decir, que se dedica a dirigir más que a hacer. Concede autonomía a sus colaboradores. Otorga el poder necesario para hacer. Permite tomar decisiones. Qué delegar La delegación es el proceso por el cual un mando asigna tareas y autoridad a sus colaboradores, incrementando el número de responsables de obtener resultados positivos. Al decidir cuáles son las actividades delegables conviene tener en cuenta los siguientes criterios: Se delega por completo: La tarea o actividad. La atribución o autoridad (que puede ser limitada). No se deben delegar nunca: Las funciones propias del líder: definición de políticas, establecimiento de objetivos, asignación de tareas, coordinación, control, motivación y mantenimiento del clima laboral, información estratégica, liderazgo del grupo... Siempre se comparte: La responsabilidad. 14

Identificar el papel del líder Así, conviene delegar tareas como: Las tareas para las que no se está capacitado, que no es necesario que se hagan personalmente y que un colaborador puede realizar perfectamente. Las tareas que no satisfacen o que ocupan mucho tiempo y que no es necesario que se hagan personalmente. Las tareas que pueden contribuir a formar a los colaboradores y que no es necesario que se hagan personalmente. En el proceso de delegación mientras el delegador responde de elegir a la persona adecuada, constatar su formación o formarla y controlar los resultados, el delegado, por su parte, responde de la correcta ejecución de la tarea y de sus propios actos. Ventajas de la delegación Una correcta delegación tiene ventajas para el mando, para el colaborador y para la organización: Evita mucho trabajo al mando a medio y largo plazo. Se reduce la tensión personal (estrés) del mando al evitarse la excesiva orientación a la acción. Mejora la calidad del trabajo. Posibilita la utilización de las máximas y mejores capacidades de los miembros de la organización. Permite reducir costes. Mejora los resultados globales de la empresa. Proporciona más tiempo al mando para realizar sus funciones básicas. Dispone de más tiempo para «dirigir» en lugar de utilizar el tiempo para «hacer». Permite al mando conocer la verdadera capacidad de sus colaboradores. Se puede valorar el rendimiento de los colaboradores de forma más objetiva al analizarse los objetivos alcanzados. Estimula la cualificación del colaborador y el desarrollo de sus habilidades por medio de la formación práctica continuada. Fomenta la implicación y mejora la satisfacción en el trabajo. Se crea un clima de trabajo que mejora la motivación. Fomenta la responsabilización y la autoconfianza del colaborador. Desarrolla la creatividad y la iniciativa. Fases del proceso de delegación El proceso para llevar adelante de forma eficaz la delegación se compone, básicamente, de las siguientes fases: 1. Decidir cuáles son las actividades delegables, según los siguientes criterios: Qué actividades no se deben delegar. 15

Identificar el papel del líder Qué actividades se pueden delegar. Qué actividades se deben delegar. 2. Elegir al colaborador en quien se va a delegar. Comprobar que tiene la formación precisa para realizar la actividad o diseñar un proceso de formación para que aprenda a realizarla. 3. Fijar claramente los objetivos y explicar con toda precisión la actividad o tarea. 4. Facilitar al colaborador toda la información que precise para que pueda realizar la tarea de forma correcta. 5. Otorgar al colaborador el poder necesario para realizar la tarea y comunicárselo a todos los afectados. 6. Recordar al colaborador cuál es su parte de responsabilidad. Aclarar las expectativas. 7. Establecer mecanismos de control conocidos y aceptados por el colaborador. Establecer márgenes claros de tiempo y criterios concretos de ejecución y de calidad. 8. Conceder el derecho al error. Reconocer (felicitar) la buena actuación y criticar (corregir) puntualmente los errores. Nunca criticar a las personas. 9. Pedir al colaborador que ofrezca soluciones y no problemas. 7 El desarrollo del equipo Formar y desarrollar al equipo es la séptima característica que debe reunir el directivo ideal. Esto implica que el líder: Aprovecha cada ocasión para convertirla en formación para su equipo. Detecta las necesidades o carencias formativas de los colaboradores y planifica su desarrollo. Está formado y se preocupa por formar al equipo. Sirve de ejemplo y sabe medir las mejoras. El desarrollo de los colaboradores En muchas organizaciones, la formación se suele hacer equivalente, en demasiadas ocasiones, con las horas de asistencia a cursos formales de capacitación. Así, se deja de lado un componente fundamental: el entrenamiento. La formación constante en el puesto de trabajo es una óptima fuente de motivación e implicación y una manera de conseguir altos niveles de competencia de los colaboradores. 16

Identificar el papel del líder El directivo o mando debe facilitar el desarrollo de sus colaboradores: Considerando cada acontecimiento, positivo o negativo, como una oportunidad de formación. Definiendo claramente cuáles son las competencias, conocimientos y habilidades que se consideran necesarias para desempeñar con eficiencia el puesto de trabajo. Evaluando los resultados de los colaboradores, y aportando la formación y el entrenamiento que sean necesarios. Favoreciendo que, después de cada acción formativa, cada colaborador pueda poner en práctica los conocimientos y habilidades adquiridas. Por otra parte, conviene recordar que cualquier directivo o mando debe establecer, y comunicarlo a sus colaboradores, de forma clara y específica los objetivos del trabajo y la forma concreta de realizar el mismo. Para ello, el directivo o mando ha de ser muy concreto. Y ser concreto significa decir de manera exacta y precisa lo que quiere que sus colaboradores sepan o lo que quiere que sus colaboradores hagan, es decir, cómo quiere que se comporten en el trabajo. La importancia del autoconocimiento Conocer los propios puntos fuertes, los propios valores y las formas concretas de rendir mejor es la base para aprender a desarrollarse. Se suele saber muy bien en qué se falla y qué se da mal, pero, se conocen realmente las fortalezas de cada uno? Uno de los requisitos fundamentales para la mejora de la destreza de un directivo (y, en líneas generales, de cualquier persona que pretenda mejorar su competencia) es la habilidad para medir las propias capacidades en un momento determinado. A partir de la medida exacta de la capacidad para acometer cualquier objetivo es mucho más fácil (y seguro) hallar el camino, método o herramienta más adecuados para alcanzarlo de la manera más eficiente posible. 8 La solución de problemas Solucionar problemas y tomar decisiones es la octava característica del líder. Esto supone: Hacer fácil ante los colaboradores lo que, aparentemente, es difícil. Analizar los problemas, dar respuestas y hacer aprender de los errores. No eludir responsabilidades. 17

Identificar el papel del líder Metodología para la toma de decisiones Resolver problemas y tomar decisiones es otra de las competencias que definen la labor de dirección. Una metodología correcta para la toma de decisiones debe contemplar, sistemáticamente, las fases siguientes: Establecer objetivos frente a los cuales elegir. Clasificar los objetivos según su importancia. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger. Evaluar las alternativas frente a los objetivos para realizar la elección. Escoger la mejor alternativa como decisión tentativa. Evaluar las consecuencias adversas de la elección. Controlar los efectos de la decisión final. 9 La facilitación del trabajo La novena característica del perfil del líder consiste en facilitar el trabajo. Para ello el directivo: Predica constantemente con su ejemplo positivo. Transmite optimismo, en todo momento, a sus colaboradores. Elimina los obstáculos que impiden a sus colaboradores realizar su trabajo. 10 El control de los resultados Controlar los resultados es el décimo rasgo de conducta que debe reunir un directivo. Gracias a él: Controla los resultados y la forma de alcanzarlos. Establece métodos de análisis de lo que está ocurriendo. Es exigente consigo mismo y con los demás y es capaz de reprender, cuando sea preciso, equitativamente a sus colaboradores, basándose en hechos y actuaciones claramente prefijadas. Conoce y comunica los resultados a su equipo y a sus superiores. La gestión tradicional La aparición de un gran número de organizaciones complejas creó la necesidad de una forma de dirección que ayudara a lograr los objetivos marcados, aportando un cierto nivel de orden y consistencia a dimensiones como la calidad y la rentabilidad de los productos. 18

Partiendo de estas premisas surgieron los procesos que constituyen la base de la gestión tradicional. Dichos procesos incluyen: Planificar y elaborar presupuestos, señalando objetivos, estableciendo de forma detallada los pasos para alcanzarlos (calendarios y directrices) y asignando los recursos necesarios para cumplir los planes. Organizar al personal, establecer la estructura organizativa y los puestos de trabajo que permitan cumplir los planes, cubrir los puestos con personas cualificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades para la realización de los planes y establecer sistemas de control de la ejecución. Controlar y solucionar problemas, hacer un seguimiento de los planes previstos, detectar desviaciones y tomar decisiones respecto a la solución de éstas creando nuevos planes de acción. Estos procesos están siempre encaminados a crear orden y a ayudar a las organizaciones a mantenerse dentro de unos presupuestos. La autovaloración Conocer las propias fortalezas y debilidades es una magnífica base de partida para convertirse en un buen controlador de resultados. Así, las personas que saben autovalorarse: Aprenden de la experiencia. Son sensibles a nuevos puntos de vista y a su propia formación y desarrollo. Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a relativizar las cosas. 19

III Dirigir un equipo de trabajo 1 Gestión de un equipo Qué es un equipo de trabajo? Un equipo de trabajo es: Es un grupo de personas Con objetivos comunes y que desarrollan un trabajo conjunto. Con objetivos y metodología de trabajo que se orientan hacia la consecución de objetivos. En el que cada persona se hace responsable del total en el éxito o en el fracaso del logro de los objetivos. Dispuesta a participar si: El beneficio supera a la inversión. 1 1 es superior a 2. Hay objetivos comunes. Están definidas las reglas del juego. No se lo imponen. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo Entre las ventajas del trabajo en equipo podemos destacar las siguientes: Facilita un mayor conocimiento e información. Permite obtener un mayor número de enfoques a un problema. La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación de las decisiones. Facilita la comprensión de las decisiones. 20

Dirigir un equipo de trabajo En síntesis, el trabajo en equipo es el camino adecuado para: Poner en común la información. Implicar a las personas en los procesos de análisis. Entre los posibles inconvenientes del trabajo en equipo podemos destacar los siguientes: La presión social es una fuerza fundamental hacia el conformismo. Valoración poco trabajada de las soluciones. En la mayoría de los equipos sin liderazgo, suele surgir el individuo dominante intentando imponer su influencia. Pueden cobrar una excesiva importancia las metas secundarias como, por ejemplo, ganar la polémica. Las fases de desarrollo de un equipo de trabajo El desarrollo de un equipo de trabajo pasa por las siguientes fases: ( ) Fase 5 PLENO RENDIMIENTO Fase 1 Fase 4 Motivación CREACIÓN Fase 3 CONSOLIDACIÓN REINICIO Fase 2 CONFLICTOS ( ) ( ) Rendimiento ( ) Para analizar el éxito de un equipo de trabajo conviene tener en cuenta dos factores fundamentales: el rendimiento (resultados) y la motivación (implicación, ambiente de trabajo, satisfacción de los componentes, etc.). El director del equipo es el protagonista principal en la adecuada gestión de la relación entre estos dos factores. El tránsito del equipo por estas cinco fases es prácticamente inevitable al menos por las dos primeras. Al constituirse el equipo los componentes tienen una alta motivación (expectativas, ansiedad, deseo de logro), pero todavía no han desarrollado las destrezas suficientes para obtener resultados con- 21

Dirigir un equipo de trabajo Al poco tiempo, la interacción cotidiana entre los miembros del equipo acaba por provocar conflictos (celos, divergencia de criterios, choque de intereses). El «mal humor» de los componentes provoca un hundimiento de la motivación y, paradójicamente, una mejora de los resultados (la «rabia» provoca hiperactividad a corto plazo). El director debe gestionar activamente, y solucionar, estos conflictos. Si el equipo supera esta fase de conflictos, se inicia la tercera fase o fase de reinicio. Se trata de recuperar el buen ambiente y los resultados. A partir de este momento, la conjunción entre la destreza del director y el buen desempeño de los miembros provoca la mejora continua de los resultados del equipo. 2 Dirección de un equipo durante su creación Durante la fase de creación de un equipo ocurre lo siguiente: Situación de dependencia e inseguridad entre los componentes. Se produce ansiedad. Se percibe cierto escepticismo (debido a malas experiencias anteriores). No se expresan los sentimientos. Hay una gran motivación. Se extiende la incertidumbre sobre los fines, los roles y la jerarquía. Se establecen alianzas temporales. Los miembros del equipo no encuentran el lugar donde situarse. El director del equipo debería mostrar: Criterios claros de elección y aceptación de los miembros. Reglas de juego previas. Criterios de control conocidos y aceptados. Liderazgo definido. Metas definidas y planes de acción concretos. 3 Dirección de un equipo cuando hay conflictos Durante la fase de conflictos se dan estas situaciones: Se crean alianzas y grupúsculos. Los vínculos que se establecen son intensos, breves y frágiles. Se muestra un talante no negociador. Cunde el desánimo. Los miembros del equipo se ponen a la defensiva. Hay competencia y celos. 22

Dirigir un equipo de trabajo El liderazgo se cuestiona. Se crea la necesidad de definir continuamente las jerarquías dentro del grupo. Se producen desafíos a la estructura, a la naturaleza y a los propósitos del trabajo. Cada uno va por su lado. Hay necesidad de establecer claramente las funciones. El director del equipo debería: Mantener informados a todos. Clarificar los roles a desempeñar por cada uno de los miembros. Dirigir las reuniones con eficiencia. Reforzar la responsabilización. Favorecer la creatividad. Fomentar el consenso. Hacer frente a los conflictos. Los conflictos entre personas dentro de un grupo Un conflicto es una situación en la que se produce una oposición entre individuos y/o grupos y que afecta emocionalmente a las partes implicadas. La oposición entre las partes suele deberse a la existencia de un choque de intereses y ello se produce como consecuencia de desacuerdos o sobre ideas, comportamientos... La relación que se establece entre las partes enfrentadas en un conflicto suele plantearse con acciones destinadas a derrotar al oponente e, incluso, pretendiendo que el derrotado reconozca que el triunfador llevaba razón. El conflicto es inevitable que surja entre los individuos en algún momento. Pretender ignorar la existencia de conflictos es la causa de gran parte de los fracasos en los equipos de trabajo. Así pues, aceptando que los conflictos han de presentarse en un momento dado, el líder del equipo debe saber gestionarlo para convertir el potencial destructivo del conflicto en un potencial positivo que permita incrementar la motivación, la creatividad, la innovación, la relación entre los miembros y, en definitiva, los resultados conseguidos por el equipo. Los conflictos tienen un esquema de desarrollo repetitivo: En el origen del conflicto hay siempre una cierta tensión, provocada por divergencias personales o por factores del entorno que influyen de diferente manera en los miembros del equipo. Esa tensión se convierte en conflicto latente cuando los miembros del equipo comienzan a sentir que hay problemas. 23

Dirigir un equipo de trabajo El conflicto latente o subterráneo saldrá a la superficie tarde o temprano. De la manera según la cual se actúe, a partir de ese momento, dependerá que el conflicto se desactive o que definitivamente estalle. El líder de un equipo puede reaccionar ante un conflicto de diferentes maneras: Puede negar la existencia del conflicto o, aunque lo acepte, tratar de taparlo. Parece evidente que, tarde o temprano, el conflicto estallará con consecuencias imprevisibles. Puede posponer su actuación pensando que «el tiempo lo arreglará». Este criterio, no funciona nunca cuando estamos tratando de un conflicto en el seno de un equipo de trabajo. Puede afrontar el conflicto. Esto se puede realizar utilizando diferentes estrategias: imponiendo una decisión, cediendo en nuestras posiciones o negociando otra alternativa. A la hora de afrontar un conflicto conviene tener en cuenta estos criterios: Afrontar el conflicto de una manera no defensiva y procurar que no se rompa la comunicación entre las partes en conflicto. Reconocer que puede faltarnos información objetiva (toda o una parte significativa) para analizar las causas del conflicto. Ser conscientes de que las partes implicadas en un conflicto tienen una percepción muy subjetiva de la situación. Definir con precisión el problema, llegar a un acuerdo acerca de las causas y generar las suficientes alternativas viables para que todas las partes se sientan partícipes de la posible solución. Elegir una solución mutuamente aceptada. Planificar la implantación de la solución acordada e implicar a las partes en su ejecución y seguimiento. Pasos que se deben seguir en la gestión del conflicto La gestión del conflicto sigue cuatro pasos: 1. Analizar tranquilamente la situación. Afrontar el conflicto cuando no ha «explotado». Identificar el problema o enjambre de problemas. Analizar las causas. Valorar los posibles conflictos de intereses. Generar alternativas creativas y viables. 2. Preparar la actuación. Calcular el tiempo y esfuerzo necesario. 24

Dirigir un equipo de trabajo Elegir las alternativas más adecuadas. Elegir la estrategia apropiada. 3. Actuar. Demostrar respeto por el otro y usar empatía. Estar dispuesto a aceptar otras alternativas. Fijar claramente los resultados de la negociación. 4. Aprender. Reflexionar, aprender y volver a entrenar. Pautas para la resolución conjunta de problemas Para resolver problemas se deben seguir una serie de pautas: Mostrar una actitud de cooperación. Reforzar los comportamientos cooperadores de la otra parte. Comenzar por los aspectos más fáciles y aplazar los desacuerdos. Tratar los temas como problemas que se deben resolver de manera objetiva. Ser concretos y específicos. Desmenuzar conceptos y problemas. Compartir la información disponible. Ser creativo al elaborar alternativas. Aportar posibles soluciones a problemas que tiene la otra parte, aunque no nos afecten. 25

Dirigir un equipo de trabajo 4 Dirección de un equipo en la fase de reinicio Durante la fase de reinicio ocurre lo siguiente: Los miembros se implican personalmente. Aumenta el flujo de información. Disminuye el conflicto y la hostilidad. Aumenta la colaboración, la confianza y la franqueza. Predomina el valor del individuo. Se producen muestras de afecto, confianza y respeto entre los miembros. Se obtienen los primeros resultados positivos. El director del equipo debería: Establecer las reglas de juego definitivas. Clarificar objetivos y métodos. Definir la tarea con claridad. Beneficios del trabajo en equipo El trabajo en equipo trae consigo una serie de beneficios para el individuo, para el director y para la organización: Para el individuo: Mejora la autoestima. Obtiene afecto. Puede sentirse apoyado cuando hay dificultades. Puede compartir ideas y emociones. Se siente útil ante otros. Le permite reducir la incertidumbre. Reduce su inseguridad. Para el director: Mejora la satisfacción y motivación del director. El índice de satisfacción en los colaboradores aumenta. Crece el prestigio de su equipo y de su gestión dentro de la organización. Garantiza la obtención de buenos resultados en su área de responsabilidad. Para la organización: Facilita un mayor conocimiento e información. Permite obtener un mayor número 26 de enfoques a un problema. Se fomenta el pensamiento creativo.

Dirigir un equipo de trabajo La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación de las decisiones. Facilita la comprensión de las decisiones. Incrementa la motivación general. Permite poner en común la información. Permite implicar a las personas en los procesos de análisis. Mejora la rapidez de respuesta a las necesidades de los clientes. Mejoran los procesos. 5 Dirección de un equipo consolidado Durante la fase de consolidación ocurre lo siguiente: Interdependencia, solidaridad y apoyo. Apoyo al líder, con quien se puede disentir. Se generan sentimientos de pertenencia al equipo. La responsabilidad se comparte. Hay cohesión. Autocrítica. Se produce una transferencia de conocimientos y experiencias. Se crea un clima participativo. Las decisiones se toman por consenso. El equipo crea una jerga propia. Se establece una comunicación eficaz. El director del equipo debería: Fomentar las iniciativas. Obtener reconocimiento desde el exterior. Revisar objetivos y métodos. Características de un equipo cohesionado En un equipo cohesionado sus miembros presentan estas características: Pasan tiempo juntos. Obtienen recompensas de grupo. Contribuyen todos. Se permiten y se analizan los desacuerdos. 27

Dirigir un equipo de trabajo Tienen actitudes y metas similares. Trabajan en un ambiente relajado, de informalidad. Se comparte toda la información. Se demuestra la escucha, el respeto y la consideración. La toma de decisiones es consensuada. Se expresan abiertamente las ideas y los sentimientos. Hay una clara asignación de responsabilidades. El liderazgo inadecuado Cada uno de los siguientes comportamientos constituye un claro indicio de que en un equipo el liderazgo no está funcionando correctamente, permitiendo a su director hacer las correcciones oportunas. El director a menudo toma decisiones sin consultarlas con el equipo. El director no adapta su estilo en función de las circunstancias. El director no es sensible a las diferentes necesidades individuales. El director del equipo rara vez admite que la función de liderazgo sea desempeñada por otros miembros del equipo. El equipo llegaría a decisiones de mayor calidad si se diera mayor participación a sus integrantes. Los miembros del equipo muestran incertidumbre sobre el papel que cada uno ha de desempeñar en relación con el equipo. El director del equipo y sus miembros emplean poco tiempo en aclarar lo que necesitan y esperan unos de otros. El equipo no es defendido adecuadamente en los niveles altos de la organización. 6 Dirección de un equipo a pleno rendimiento Durante la fase de pleno rendimiento ocurre lo siguiente: Ambición. Orgullo de pertenencia al equipo. Pasión y motivación. Liderazgo compartido. Excelentes resultados. El director del equipo debería: Exportar la tecnología de trabajo. Fomentar la creatividad y la innovación. 28

Dirigir un equipo de trabajo Las características de un equipo de alto rendimiento Un equipo de alto rendimiento presenta las siguientes características: Está comprometido con los objetivos. Corre riesgos para lograr beneficios. Es creativo y sabe innovar. Trabaja mejor siguiendo directrices que siguiendo órdenes y normas. Valora a los directores de equipo que luchan por mejorar la eficiencia. Mantiene un buen clima de trabajo. Tiene gran influencia (y es un ejemplo positivo) dentro de la organización. Todos los componentes participan con la misma implicación. 29

IV Convertirse en líder facilitador 1 Formulación de destrezas El liderazgo facilitador La función principal del liderazgo no es crear coherencia ni orden, sino producir movimiento; esto es, permitir el desarrollo de las organizaciones realizando cambios constructivos o de adaptación. El liderazgo cumple esta función mediante tres procesos: Marcar el rumbo que se ha de seguir, elaborando una visión de futuro y las estrategias necesarias para llevar a cabo los cambios que permitan alcanzar la visión. Involucrar, comunicar la visión a todas las personas, logrando comprensión y compromiso. Motivar e inspirar, proporcionar la energía suficiente para superar los obstáculos que implica el cambio. Esto es, empujar a las personas en la dirección adecuada, dar sentido a su trabajo, apoyar los esfuerzos para hacer posible la visión y reconocer los éxitos, como elementos motivadores esenciales. El líder ha de ser ante todo práctico. De esta manera, sabrá simplificar lo complejo, pero no verá los hechos, los acontecimientos y las personas solamente en términos de blanco o negro Valorará el detalle y el matiz, pero no perderá la visión de conjunto. El líder debe ser, además, un gran trabajador. Ser laborioso permite ir por delante del equipo y ejercer un tácito poder de arrastre sobre los demás que les induce a dar lo mejor de sí mismos. No se dispersa en pequeñas ocupaciones aparentemente urgentes e importantes, que suelen formar una nube que impide ver lo que realmente conviene hacer en cada situación. Por último, es un factor crítico en la actitud del líder el punto de vista con el que enfoca a las personas y analiza las situaciones y los hechos. El director del equipo de trabajo El director de un equipo debe controlar aspectos como: El desacuerdo. El que una discusión ocasione desavenencias puede servir para crear sentimientos hostiles o para conducir hacia la resolución del conflicto y de aquí a una solución innovadora. 30

Convertirse en líder facilitador Intereses conflictivos frente a intereses mutuos. Antes de que uno pueda esperar correctamente un acuerdo sobre una solución, debe de haber un acuerdo sobre la naturaleza del problema, sobre la misma meta y sobre los obstáculos que impiden alcanzarla. Ello facilitará el trabajo en equipo y reducirá los márgenes de conflictividad. Adopción de riesgos. Los equipos están más dispuestos que los individuos a alcanzar decisiones que implican riesgos. El correr riesgos es un factor en la aceptación del cambio, que puede representar una ganancia o una pérdida. La eficiencia del equipo. El trabajo eficiente y productivo resultará de un estilo de dirección que se base en la comprensión de las personas actuando como individuos tanto en las relaciones interpersonales como en el equipo. La conducta de un director de equipo El director desarrollador de equipos debe: Crear un clima favorable en su equipo. Demostrar preocupación sincera por la gente. Favorecer los objetivos de otras personas. Reconocer el éxito. Ser consecuente, entusiasta y paciente. Ser intuitivo. Dar retroalimentación sobre el trabajo. Ser disciplinado y equitativo. Tener una buena autoestima. Hacer frente a los problemas. Buscar lo bueno en la gente y en las situaciones. Considerar que el cambio es una oportunidad y un hecho inevitable en la vida. La conducta de un director de equipo, su forma habitual de comportarse en el día a día, de relacionarse, tiene un gran impacto en el tipo de comportamiento que muestran sus colaboradores. El director cuya conducta sigue determinados patrones, fomenta que sus colaboradores desarrollen comportamientos muy deseables tales como: rendimiento, autoconfianza y motivación por el trabajo. Por otro lado, el responsable de un equipo que fracasa en mostrar estos patrones de conducta encuentra comportamientos en sus colaboradores del tipo: apatía, inseguridad y bajo rendimiento. Funciones del director de un equipo El director de un equipo tiene que desempeñar dos importantes funciones para conseguir que sea eficaz. Por un lado, debe atender a lo que hay que hacer, es decir, la tarea; y, por otro, asegurarse de que el equipo funcione, es decir, atender a su funcionamiento. 31