Desarrollo y evaluación de recursos humanos. Eduardo Pérez Gorostegui y Beatriz Rodrigo Moya. Ediciones Pirámide. 118 páginas.

Transcripción

1 Desarrollo y evaluación de recursos humanos Eduardo Pérez Gorostegui y Beatriz Rodrigo Moya Ediciones Pirámide 118 páginas 1998 Sinopsis: Entre las principales funciones de la dirección de recursos humanos en la empresa están las que comportan la evaluación, la formación y el desarrollo de las personas que forman la organización. El seguimiento de evaluación y control es necesario para el desarrollo adecuado de las actividades y para asegurar la consecución de los objetivos. Este libro se dedica al estudio del desarrollo y la evaluación de las personas dentro de la organización y su contenido interesa tanto a los directivos como a todos los empleados, ya que el conocimiento y la evaluación de las actividades es fundamental para aprender, unos y otros, del éxito que han tenido sus esfuerzos. Autores: Eduardo Pérez Gorostegui es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Catedrático del Departamento de Organización de Empresas de la UNED. Censor Jurado de Cuentas. Doctor en Derecho. Beatriz Rodrigo Moya es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Profesora Titular de Organización de Empresas de la UNED. Palabras clave: Socialización, orientación, carrera, recursos humanos, evaluación, formación, organización, directivo, empleado,, eficacia, promoción, planificación, entrevista. Estructura y contenidos: La obra Desarrollo y evaluación de recursos humanos se encuentra estructurada en cuatro partes precedidas por una presentación en la cual se sitúa el tema a tratar. En este sentido, se menciona el desarrollo y la evaluación de las personas que forman la organización como una de las principales funciones de la dirección de recursos humanos (DRRHH).

2 Orientación y ubicación La dirección de recursos humanos (DRRHH) es mucho más que la mera selección de personal. Una vez que ha finalizado el proceso de selección, ha de conseguirse que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la organización. Un fuerte predictor del rendimiento es el sentimiento de autoeficacia. La autoeficacia influye en la interpretación de la retroalimentación y en las reacciones afectivas a la tarea, aspectos que inciden en el rendimiento posterior. La orientación y la formación son determinantes en el rendimiento en el trabajo, en el aprovechamiento del cambio, en el nivel de las metas que se fijan las personas, y en su perseverancia. Entre los empleados recientes se producen más abandonos que entre los que llevan algún tiempo en la organización, lo cual se debe en gran medida a que su autoeficacia es menor que la de los trabajadores que llevan algún tiempo realizando su trabajo. La socialización es el proceso mediante el cual las personas comienzan a comprender y a aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la organización. Además, este proceso ayuda a que la organización cubra sus necesidades de trabajadores productivos, y, al mismo tiempo, que queden cubiertas las necesidades de esos trabajadores, con lo cual, los costes de renovación de personal serán más bajos. Un método para reducir las posibilidades de abandono de un nuevo empleado es el programa de orientación que le familiariza con el papel que ha de desempeñar, la organización, sus políticas, y los empleados y que es responsabilidad del Departamento de RRHH. Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente, socializándole y mejorando su autoeficacia. La socialización se consigue mediante métodos formales, como los programas de orientación, y métodos informales que transmiten a los recién llegados los valores generalmente compartidos por la organización. Algunas ventajas de los programas de orientación son que mitigan la ansiedad inicial, facilitan la adaptación social y el empleado llega a los niveles aceptables de productividad mucho antes. La orientación abarca dos aspectos: los de carácter general, que interesan a la mayoría de los nuevos empleados, y los específicos, más relacionados con el puesto de trabajo en sí. El Departamento de RRHH facilitará al recién llegado el manual del empleado o información equivalente. En algunas empresas aplican el sistema buddy (en inglés americano, compañero) como complemento de la orientación del superior. De esta forma, la orientación del superior se complementa con la intervención de un empleado con experiencia que acompaña al nuevo empleado, le enseña las instalaciones, responde sus preguntas y le presenta al superior. La ubicación es la asignación o resignación de un empleado a un trabajo nuevo o diferente. Incluye tanto la asignación inicial de los nuevos empleados, como la promoción, el cambio de destino y la reducción de categoría o degradación.

3 La promoción es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel más elevado en la organización, o varios de esos aspectos. Cuando un empleado tiene muchas posibilidades de ser promocionado, se dice que tiene mucho potencial de avance o potencial de promoción. Algunos métodos de promoción que se han utilizado en España son: el concurso de méritos, la oposición y el turno de antigüedad. Por otro lado, el cambio de destino se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponden aproximadamente los mismos niveles de salario, autoridad y nivel en la organización. La degradación se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponden menores niveles de salario, responsabilidad, autoridad y nivel en la organización. Ésta tiene pocos efectos positivos para el individuo y, consecuentemente, para la organización. Las bolsas de trabajo existen en algunas grandes empresas e informan de los puestos de los puestos de trabajo que no están cubiertos. Así facilitan la promoción de los más capaces y colaboran en la consecución de los objetivos de los individuos y de la organización. El final de la relación laboral entre el individuo y la organización puede producirse por razones disciplinarias, económicas o personales. Formación y desarrollo La formación es el proceso de capacitación de los recursos humanos de la empresa. Es necesaria para evitar la obsolescencia profesional, que se produce cuando los conocimientos de las personas no cubren los cambios científicos y tecnológicos, y es imprescindible para mejorar la autoeficacia. Es un proceso en el que se comienza por determinar las necesidades, se establecen los objetivos, se fija el contenido del programa y los principios de aprendizaje y se llega al programa definitivo. Finalmente se evalúan los resultados obtenidos con relación a las necesidades que se pretendían cubrir. Las principales ventajas de la formación en cuanto a la persona son: ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolución de problemas, eleva el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo y colabora en la consecución de objetivos personales. Mientras que para la organización algunas de las principales ventajas son: mejora la productividad y la calidad del trabajo, mejora la moral de los trabajadores y mejora las relaciones laborales. Existen dos tipos de programas de formación: los que se aplican mientras se trabaja y los que se desarrollan al margen del trabajo. El éxito de la formación depende de la autoeficacia en el aprendizaje, es decir, la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuevas actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo. El desarrollo de los recursos humanos, a diferencia de la formación para un puesto concreto, supone la realización de un esfuerzo a largo plazo con el que la organización capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel.

4 El futuro que plantea la Unión Europea a las empresas será afrontado mejor por aquéllas cuyos trabajadores estén mejor preparados y cuyos directivos tengan las capacidades necesarias para gestionar en un entorno de rápidos cambios tecnológicos. Planificación de carreras La carrera profesional de una persona es la relación de todos los puestos desempeñados durante su vida laboral. Por otro lado, la carrera académica está formada por todos los estudios y cursos realizados en Escuelas y Universidades. La planificación de la carrera es el proceso de selección de los futuros objetivos profesionales y la secuencia para alcanzarlos. El Departamento de RRHH tiene la información necesaria para la planificación de carreras en el plan de recursos humanos. Mediante el plan de recursos humanos se conocen las necesidades futuras de la organización y las oportunidades que esas necesidades brindarán a los miembros de la organización. Beneficia tanto a los individuos, cuya incertidumbre se reduce, como a la organización. Los estudios demuestran que, con relación a sus carreras, las personas valoran mucho los cuatro factores siguientes: la equidad, la atención de los superiores, la información sobre las oportunidades existentes y la satisfacción con la carrera realizada. En la planificación de carreras, el Departamento de RRHH puede tomar iniciativas de formación, información, determinación de secuencias de puestos de trabajo, asesoramiento y establecimiento de carreras informativas. Para seguir un plan de carrera, una persona ha de desarrollarse profesionalmente. Los principales aspectos del desarrollo individual son los siguientes: hacerlo bien y hacerlo saber, asumir las ventajas de la movilidad, ser leal a la organización y a los superiores, aprovechar la experiencia de los demás, crear oportunidades, aprovechar los medios de la organización, y utilizar la retroalimentación. Los planes de carrera vinculantes son aquellos en los que personas seleccionadas se comprometen a realizar una serie de tareas formativas y de otro tipo, y la empresa se obliga a irlas ubicando en un itinerario de puestos distinto para cada uno de ellas. Estos planes requieren el desarrollo de las tres fases siguientes: identificación del potencial de los mandos, diseño del plan, y ejecución y revisión del plan. Evaluación del mérito y del desempeño La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo. El objetivo básico de la evaluación del desempeño es la consecución de información. Se trata de saber en qué medida la persona en cuestión realiza bien su trabajo. El superior del evaluado debe participar en la evaluación, pero no ser el único responsable del informe. La centralización en el Departamento de RRHH dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones.

5 Cualquier sistema de evaluación ha de ser sencillo y centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo. Los elementos previos comunes a todos los métodos de evaluación son: los estándares de desempeño, la medida del desempeño y la subjetividad del evaluador. Mientras que las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas, las observaciones pueden ser directas o indirectas. La principal dificultad de las mediciones subjetivas es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación. Los principales sesgos pueden tener algunos de los siguientes orígenes: las relaciones personales que mantiene el evaluador con los evaluados, los prejuicios, la tendencia a evitar las medidas extremas. Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente: formando adecuadamente a los evaluadores, haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación y seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Los métodos de evaluación basados en el desempeño alcanzado en el pasado más utilizados en la práctica son la puntuación de factores, la checklist, o relación de descriptores, el registro de las actuaciones críticas, el análisis comparado, la evaluación de campo, el examen y la evaluación comparativa. Los métodos de evaluación orientados al futuro más utilizados son las autoevaluaciones, la dirección por objetivos, la evaluación psicológica y los centros de evaluación. Para que un método de evaluación del desempeño sea operativo puede ser necesario que previamente se forme a los evaluadores. Otro requisito es que los evaluados reciban también retroalimentación sobre sus resultados. Para ello se realizan entrevistas bajo tres enfoques alternativos: tell-and-sell, tell-and-listen, y la resolución de problemas. La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño. Se ha de conseguir que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Para sacar todo el provecho posible a las evaluaciones, la información que genera debe ser objeto de estudio por parte del Departamento de RRHH.