Enginyeria del Software III

Enginyeria del Software III Sessió 2. El model CMM El model CMMi 1 El modelo CMM El modelo Capability Maturity Model (CMM), también denominado CMM-SW, fue desarrollado por el SEI como marco de referencia para la evaluación y mejora de procesos software. Con el fin de proporcionar al gobierno de los Estados Unidos un método para evaluar la capacidad de sus proveedores de software. En septiembre de 1987, publicaron el primer resultado en forma de una breve descripción del proceso de madurez así como un cuestionario para detectar los puntos débiles de la empresa evaluada. Después de unos cuantos años de aplicación del primer modelo y refinamiento del mismo, el SEI desarrolló y publicó la primera versión de CMM en 1991. Esta primera versión fue utilizada y revisada por la comunidad de software durante 1991 y 1992, y en abril de este año surgió la primera versión definitiva, CMM Versión 1.0 En el año 2000, el CMM-SW fue actualizado hacia el modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration). 2 1

Arquitectura del modelo CMM Capacidad Indican del proceso Objetivos El modelo CMM Niveles de madurez Contienen Logran Áreas clave de proceso Están organizadas por Implantación Dirigen Características comunes Contienen Actividades Describen Prácticas clave 3 Los cinco niveles de madurez El modelo CMM El modelo CMM organiza la madurez de un proceso software en 5 Niveles. En cada Nivel, además de establecer una escala de medida de la capacidad de los procesos, se fijan unos objetivos que ayudan a la organización a priorizar los esfuerzos dedicados a la mejora de estos procesos. ➎ ➍ ➌ Procesos en mejora continua Procesos controlados cuantitativamente Evaluación y medición de procesos Procesos software documentados y estandarizados 3. Definido 4. Gestionado 5. En optimización ➋ Actividades básicas de gestión de proyectos 2. Repetible ➊ Proceso impredecible, poco controlado 1. Inicial 4 2

Los cinco niveles de madurez Nivel Inicial Características No existen áreas de proceso, los procesos no están definidos aunque algunos de ellos se realicen de forma controlada El trabajo se realiza de manera impredecible. El éxito depende de las capacidades y esfuerzos individuales realizados por las personas No se realiza ninguna de gestión de proyectos. Los planes, estimaciones y la calidad son impredecibles El modelo CMM Resultados Productividad y calidad escasas Riesgo máximo 5 Los cinco niveles de madurez Nivel Repetible Características Los procesos de software son estables y repetibles Las actividades básicas de gestión de proyectos se encuentran establecidas, de forma que pueden observarse y reproducirse las prácticas que han tenido éxito en proyectos anteriores La planificación se basa en proyectos similares de la organización Existen estándares definidos y se exige su cumplimiento Los procesos se realizan en base a las experiencias de proyectos anteriores El modelo CMM Resultados Productividad y calidad baja Riesgo alto 6 3

Los cinco niveles de madurez Nivel Definido Características Los procesos son definidos, estandarizados, documentados e institucionalizados Todos los proyectos usan una versión de los procesos integrada en la organización Existe un entendimiento común de los procesos, funciones y responsabilidades La organización mantiene un grupo dedicado a la definición, mejora y difusión del proceso de Software El modelo CMM Resultados Productividad y calidad media Riesgo medio 7 Los cinco niveles de madurez Nivel Gestionado Características Los procesos son medibles o cuantificables. Se establece un programa amplio y detallado de medidas, tanto para el proceso como para el producto software Se recogen y analizan los datos de todos los proyectos, formando una base de datos cuantitativa que será de gran ayuda en la evaluación y estimación de proyectos La productividad y la calidad se miden y se registran para cada proyecto de la organización Se fijan metas cuantitativas de la calidad del software El modelo CMM Resultados Productividad y calidad alta Riesgo mínimo 8 4

Los cinco niveles de madurez Nivel Optimizado Características Los procesos se mejoran continuamente. La organización está inmersa en un proceso de mejora continua de todos sus procesos, recogiendo datos de todos sus proyectos y utilizándolos para aportar nuevas ideas y para proporcionar innovaciones que utilizan nuevos métodos y tecnologías. La organización busca lograr el nivel máximo de madurez Se incorporan nuevas tecnologías y métodos para mejorar los procesos La organización actúa de forma proactiva El modelo CMM Resultados Productividad y calidad total Riesgo nulo 9 Arquitectura del modelo CMM Nivel de Capacidad Áreas Clave del Proceso (KPAs) Grupo de Actividades que satisfacen un conjunto de objetivos Características Comunes Conjunto de Atributos que indican el grado de implantación e institucionalización de una área clave de proceso Prácticas Clave El modelo CMM Actividades e infraestructura que contribuyen en su mayoría a la implantación de una área clave de proceso 10 5

Las áreas clave de proceso: KPAs El modelo CMM Cada Nivel de capacidad está organizado en Áreas Clave de proceso KPA (Key Process Area). Las KPA representan un grupo de prácticas o actividades relacionadas que colectivamente ayudan a alcanzar un conjunto de objetivos que permiten mejorar la capacidad o madurez del proceso. Las Características Comunes contienen Prácticas Clave KP (Key Practices). Las Prácticas Clave describen la infraestructura y las actividades que contribuyen principalmente a la implantación e institucionalización efectiva de las KPA. 11 Relación entre los Niveles de madurez y las KPA Nivel 1. Inicial 2. Repetible 3. Definido 4. Gestionado 5. En optimización Áreas clave de proceso Gestión de la calidad de software Gestión cuantitativa de procesos Gestión del cambio en los procesos Gestión de los cambios tecnológicos El modelo CMM No hay áreas clave de proceso establecidas Gestión de la configuración del software Aseguramiento de la calidad del software Gestión de acuerdos y contratos con proveedores Planificación, seguimiento y control de proyectos Gestión de requerimientos Revisión detallada de los procesos Coordinación dentro del grupo de trabajo Ingeniería del producto software Gestión integrada del proyecto Programa de formación Gestión de riesgos Definición y Mejora de los procesos organizativos 12 6

Arquitectura del modelo CMM Nivel de Capacidad Áreas Clave del Proceso (KPAs) Grupo de Actividades que satisfacen un conjunto de objetivos Características Comunes Conjunto de Atributos que indican el grado de implantación e institucionalización de una área clave de proceso Prácticas Clave El modelo CMM Actividades e infraestructura que contribuyen en su mayoría a la implantación de una área clave de proceso 13 Las Características Comunes CF El modelo CMM Las KPA están a su vez organizadas en Características Comunes CF (Common Features), que son atributos que muestran si la implantación e institucionalización de una KPA ha sido efectiva, repetible y perdurable, es decir, si se han podido cumplir los objetivos de una KPA. Las 5 características comunes son: Compromiso. Es el conjunto de acciones que la organización debe realizar para poder asegurar que el proceso es repetible y duradero. Normalmente está relacionado con las políticas de la organización y el liderazgo de la dirección. Capacidad. Describe las precondiciones que deben darse en un proyecto o en la organización para implantar de forma efectiva los procesos de software. Habitualmente afecta a los recursos, a la estructura y a la formación. Actividades. Describen los roles y los procedimientos necesarios para implantar una KPA. Habitualmente incluyen procedimientos relacionados con la planificación y el seguimiento del trabajo, así como las acciones correctivas necesarias. Medidas y análisis. Describen la necesidad de realizar mediciones de los procesos y analizan dichas medidas. Suelen incluir ejemplos de las medidas tomadas para determinar el estado y la eficacia de las actividades realizadas. Verificación. Describe los pasos que deben llevarse a cabo para asegurar que las actividades se realizan según los procesos establecidos. Habitualmente incluye revisiones y auditorías por parte de la dirección y del grupo de aseguramiento de la calidad. 14 7

El Modelo CMMi 15 Desde el año 1991, el modelo CMM se fue adaptando a múltiples disciplinas: Ingeniería de sistemas, Ingeniería del Software, compras, desarrollo de procesos y productos integrados, etc., derivando modelos diferentes Las organizaciones que deseaban mejorar sus procesos en todas estas disciplinas se encontraban con que el modelo presentaba grandes diferencias de arquitectura, enfoque, contenido y aplicación Este hecho provocaba un gran incremento del coste de la implantación de CMM en términos de formación, evaluaciones y actividades de mejora, ya que no existía una integración de todos estos modelos El CMMI surgió como solución a todos estos problemas de falta de integración y uso de múltiples modelos CMM. 16 8

El modelo CMMI es un marco creado a partir de todos estos modelos mencionados. Su desarrollo ha sido realizado para que pueda adaptarse a múltiples disciplinas CMMI contiene un conjunto de productos que, además de numerosos modelos adaptables a las diferentes áreas de conocimiento, contiene métodos de evaluación según cada modelo así como material de formación El objetivo inicial de CMM: Obtener productos de calidad dentro de los márgenes temporales previstos con el mínimo coste no ha cambiado en CMMI CMMI, igual que CMM, proporciona un enfoque disciplinado para mejorar los procesos de una organización, ayudando a establecer los objetivos de mejora y las prioridades, proporcionando guías para implantar procesos de calidad así como un marco de referencia para la realización de las evaluaciones En cambio, CMMI basa la aplicación de todos los principios de CMM a lo largo de todo el ciclo de vida de ingeniería, no únicamente al ciclo de vida del desarrollo del producto software Además, el conjunto de productos CMMI ha sido diseñado para mantener compatibilidad y correspondencia con el modelo SPICE 17 En resumen, CMMI puede ser considerado como una extensión del CMM-SW. Así pues, la similitud entre ambos modelos es muy grande y las principales diferencias son una consecuencia directa de la actualización de CMM hacia CMMI. Las diferencias principales son: Se han añadido nuevas áreas de proceso. Se han añadido mejores y más modernas prácticas clave. Se ha añadido un objetivo genérico para cada área de proceso. 18 9

Similitudes y diferencias entre CMM y CMMI Si se analizan estas diferencias en función del Nivel de madurez en que se hallan, se pueden encontrar las siguientes áreas de proceso en el modelo CMMI que no se encuentran en el modelo CMM: Nivel 2. Medición y análisis. Han sido aisladas de CMM todas las prácticas relacionadas con este objetivo y han sido agrupadas dentro de esta nueva área de proceso. Nivel 3. El área Ingeniería del producto software de CMM ha sido reemplazada en CMMI por múltiples y más detalladas áreas de proceso: Desarrollo de requisitos, Soluciones técnicas, Integración del producto, Verificación y Validación. En el área de Gestión integrada del proyecto de CMM se contemplaba la Gestión de riesgos, pero ahora ha sido considerada como un área de proceso independiente. Finalmente, a este Nivel se ha añadido una nueva área denominada Análisis de decisiones y resolución, que no se encontraba en CMM. 19 Similitudes y diferencias entre CMM y CMMI Si se analizan estas diferencias en función del Nivel de madurez en que se hallan, se pueden encontrar las siguientes áreas de proceso en el modelo CMMI que no se encuentran en el modelo CMM: Nivel 4. Este Nivel ha sufrido una reestructuración y las áreas de Gestión cuantitativa de procesos y Gestión de la calidad de software han sido convertidas a Gestión cuantitativa del proyecto y Rendimiento o realización del proceso organizacional, respectivamente. Nivel 5. Tampoco ha habido grandes cambios en este Nivel, simplemente una fusión de las áreas Gestión de los cambios tecnológicos y Gestión del cambio en los procesos en una única área de proceso: Innovación organizacional y despliegue. El área de Prevención de defectos ha sido reestructurada y renombrada a Análisis causal y resolución. 20 10

Diferentes modelos para elegir CMMI v1.1 tiene cuatro cuerpos de conocimiento (disciplinas) disponibles. Ingeniería de Software: CMMI-SW (Software Engineering) Ingeniería de sistemas: CMMI-SE (Systems Engineering) Desarrollo integrado del producto y del proceso: CMMI-IPPD (Integrated Product and Process Developement) Proveedores externos: CMMI-SS (Suplier Sourcing) Opciones de modelo CMMI-SW CMMI-SE/SW CMMI-SE/SW/IPPD CMMI-SE/SW/IPPD/SS 2 Tipos de representaciones Continua, por niveles de Capacidad Por etapas, por niveles de Madurez 21 Dos tipos de representaciones Está más en línea con la visión de categorías de procesos de SPICE Está más en línea con la representación orientada a procesos de la Norma ISO 9001 Niveles de Capacidad Continuous Representation Process Areas Capability Levels Specific Goals Generic Goals Specific Practices Generic Practices Staged Representation Es la representación del modelo clásico CMM: discreto, escalonado, por etapas Process Areas Specific Goals Generic Goals Maturity Levels Niveles de Madurez Specific Practices Generic Practices 22 11

Representación Continua Vs Por etapas Ambas representaciones proporcionan esencialmente el mismo contenido pero organizado de formas diferentes Representación Continua Una organización selecciona un área de proceso o grupo de PA s y mejora los procesos relacionados con ellas Representación por Etapas Utiliza conjuntos predefinidos de PA s para definir un camino de mejora (niveles de madurez) para una organización 23 Representación Continua Vs Por etapas Nivel Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Representación continua Niveles de capacidad Incompleto Realizado Gestionado Definido Gestionado cuantitativamente En Optimización Representación por Etapas Niveles de madurez N/A Inicial Gestionado Definido Gestionado cuantitativamente En Optimización 24 12

Representación Continua Vs Por etapas C a p a c i d a d Para un conjunto de áreas de proceso establecidas en una organización 5 4 3 2 1 0 Representación Continua PA PA PA Proceso ML 1 ML3 ML2 ML5 ML4 Por Etapas Organización Para una área de proceso simple o un grupo de áreas de proceso 25 La representación continua La representación continua está focalizada en la capacidad de una Área de procesos medida a partir de Niveles de capacidad Los Niveles de capacidad de la representación continua, se aplican a la obtención de la mejora de procesos de una organización en áreas de procesos individuales. Estos niveles son una medida de la mejora incremental del área de procesos dada. Hay seis niveles de capacidad, del 0 al 5 La representación continua se centra en seleccionar una cierta área de procesos que mejorar y en fijar el nivel de capacidad deseado para esa área 26 13

La representación por etapas La representación por Etapas se centra en la madurez organizacional medida a partir de los niveles de madurez. Se aplican cuando se desea mejorar a través de múltiples áreas. Debido a que la representación por etapas está relacionada con la madurez global de la organización, el principal foco de atención no se centra en conocer si los procesos individuales están realizados o son incompletos. Ambas representaciones, proporcionan una manera de medir la manera en que las organizaciones pueden y deben mejorar sus procesos. Sin embargo, la aproximación a la mejora es diferente. 27 Representación Continua Vs Por etapas Continua Libertad explícita para seleccionar el orden de mejora que mejor se ajuste a los objetivos del negocio de la organización y reduzca las áreas de riesgo Permite una visibilidad mayor de la capacidad lograda en cada área de proceso individual Permite mejorar diferentes procesos a diferentes niveles Por Etapas Permite a las organizaciones tener un camino de mejora predefinido y probado Se centra en un conjunto de procesos que proporcionan a una organización una capacidad específica que se caracteriza por cada nivel de madurez Resume los resultados de mejora del proceso de una forma simple un número simple de nivel de madurez 28 14

Los niveles de Madurez ➎ ➍ ➌ Enfoques en la mejora del proceso Procesos controlados cuantitativamente. Evaluación y medición de procesos Procesos software documentados y estandarizados 3. Definido 5. En optimización 4. Gestionado Cuantitativamente ➋ ➊ Actividades básicas de gestión de proyectos Proceso impredecible, poco controlado 1. Inicial 2. Gestionado 29 Los niveles de Capacidad Describen un camino evolutivo recomendado para una organización que quiere mejorar los procesos que utiliza para desarrollar y mantener sus productos y servicios. Caracterizan la mejora desde un estado definido como enfermo hasta un estado que utiliza información cuantitativa para determinar y gestionar las mejoras que se necesitan para satisfacer los objetivos del negocio de la organización. Se logra un nivel particular, si se satisfacen todos los objetivos del PA o conjunto de PA s que son objeto de mejora. Proporcionan un orden recomendado para aproximarse a la mejora del proceso dentro de cada Área de Proceso. Consta de prácticas genéricas y específicas relacionadas para un área de proceso que, cuando se ejecutan, alcanzar un conjunto de objetivos que conducen a un rendimiento mejorado del proceso. Se enfocan en el crecimiento de la capacidad de la organización para realizar, controlar y mejorar su rendimiento en un Área de Proceso. Permiten seguir, evaluar y demostrar el progreso de la organización a medida que se mejoran los procesos asociados con un Área de Proceso. 30 15

Nivel de capacidad 0: Incompleto Un proceso incompleto es un proceso que o no es ejecutado (realiza) o se ejecuta (realiza) parcialmente. Uno o mas de los objetivos específicos del área de proceso no se satisfacen. No existen objetivos genéricos puesto que no hay razón para institucionalizar un proceso ejecutado parcialmente. 31 Nivel de capacidad 1: Ejecutado (Realizado) Un proceso ejecutado o realizado es un proceso que satisface los objetivos específicos del área de proceso. Una distinción critica entre proceso incompleto y proceso realizado es que el proceso ejecutado satisface todos los objetivos específicos del área de proceso. Las mejoras que pueden resultar del NC1 pueden perderse si no se institucionalizan Institucionalización: ayudas destinadas a asegurar que las mejoras se mantienen. 32 16

Nivel de capacidad 2: Gestionado Un proceso gestionado es: Un proceso ejecutado (nivel de capacidad 1) que también se planifica y ejecuta de acuerdo con una política, emplea personal cualificado teniendo recursos adecuados para producir resultados controlados, implica a los afectados relevantes, se supervisa, controla y revisa; y se evalúa en cuanto a su adherencia a su descripción del proceso La disciplina de proceso reflejada por el NC2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de crisis. 33 Nivel de capacidad 3: Definido Es un proceso gestionado (NC2) que se adapta del conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías de adaptación de la organización, y Contribuye a los activos del proceso de la organización mediante productos del trabajo, medidas y otra información de mejora del proceso. Distinción entre NC2 y NC3 NC2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada ocurrencia específica del proceso (cada proyecto) NC3 Los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la organización con objeto de ser adecuado a un proyecto particular o unidad organizativa y son más consistentes. Procesos definidos más rigurosamente: propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, pasos de verificación, salidas y criterios de salida. 34 17

Nivel de capacidad 4: Gestionado Cuantitativamente Es un proceso definido (NC3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras cuantitativas. Se establecen y utilizan objetivos cuantitativos en cuanto a la calidad y rendimiento del proceso como criterios para gestionar el proceso. 35 Nivel de capacidad 5: En Optimización Un proceso En optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (NC4) que se mejora basándose en una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al proceso. Su enfoque es mejorar continuamente el rango de rendimiento del proceso mediante mejoras tanto incrementales como innovadoras. Los niveles de madurez no son acumulativos Debido a que los niveles de capacidad se construyen uno sobre la base del otro, no pueden existir huecos 36 18

Los niveles de Madurez Representan un camino de mejora del proceso. Ilustran la evolución de la mejora global para la organización que persigue la mejora del proceso. Proporcionan un orden determinado para enfocarse en la mejora del proceso por etapas. Un nivel de madurez es una plataforma evolutiva bien definida en el camino para llegar a ser una organización madura. Cada nivel (5 niveles) es una capa que sirve de base para la mejora continua del proceso utilizando una secuencia probada de mejoras, comenzando con prácticas básicas de gestión y progresando mediante un camino predefinido y probado de niveles sucesivos. Consisten en un conjunto predefinido de áreas de proceso. Se miden mediante la consecución de los objetivos específicos y genéricos que se aplican a cada conjunto predefinido de áreas de proceso. 37 Nivel de madurez 1: Inicial Los procesos son generalmente ad hoc y caóticos La organización no proporciona un entorno estable para soportar los procesos El éxito depende de la competencia del personal (héroes), y no del uso de procesos probados Las organizaciones de Nivel 1 Se caracterizan por un exceso de promesas, abandono de procesos en momentos de crisis y no ser capaces de repetir éxitos pasados A menudo producen productos y servicios que funcionan, aunque generalmente exceden el presupuesto y el calendario de sus proyectos (si es que se calculan!) 38 19

Nivel de madurez 2: Gestionado Las organizaciones de nivel 2 se caracterizan porque se han logrado todos los objetivos genéricos y específicos de las áreas de proceso del nivel 2 Los proyectos de la organización han asegurado que Los procesos se planifican y ejecutan de acuerdo con la política Los proyectos emplean personal con aptitudes y tienen recursos adecuados para producir resultados controlados Implican a los afectados relevantes Se supervisan, controlan y revisan Se evalúa su adherencia a sus descripciones del proceso La disciplina del proceso reflejada por el NM2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se siguen usando en época de crisis El estado de los productos de trabajo y su entrega del servicio son visibles a la dirección en puntos definidos (por ejemplo, en los principales hitos y al finalizar las principales tareas) Se establecen compromisos entre los implicados y se revisan según es necesario Los productos de trabajo se revisan con los implicados y se controlan Los productos de trabajo y los servicios satisfacen sus descripciones de proceso, estándares y procedimientos 39 Nivel de madurez 3: Definido Las organizaciones han logrado todos los objetivos específicos y genéricos de las PA s de los niveles 2 y 3 Los procesos están bien caracterizados y comprendidos y se describen en estándares, procedimientos, herramientas y métodos El conjunto de procesos estándares de la organización, que es la base para el nivel 3, se establece y mejora a lo largo del tiempo Estos procesos estándares se utilizan para establecer la consistencia dentro de la organización Los proyectos establecen sus procesos, adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización, conforme a unas guías de adaptación La dirección de la organización establece los objetivos del proceso basados en el conjunto de procesos estándares de la organización y asegura que dichos objetivos son tratados adecuadamente 40 20

Nivel de madurez 3: Definido Distinción entre el nivel de madurez 2 y 3 Alcance de estándares, descripciones de proceso y procedimientos Nivel 2, pueden ser bastante diferentes en cada proyecto particular (ocurrencia de proceso) Nivel 3, se adaptan a partir del conjunto de procesos estándares de la organización para satisfacer un proyecto particular Nivel 3, los procesos se describen normalmente con más detalle y de forma más rigurosa 41 Nivel de madurez 4: Gestionado Cuantitativamente Una organización ha logrado todos los objetivos específicos de las PA s asignadas a los niveles 2, 3 y 4, y los objetivos genéricos asignados a los niveles 2 y 3 Se seleccionan los subprocesos que contribuyen de forma significativa al rendimiento global del proceso y se controlan utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas Se establecen objetivos cuantitativos en cuanto a la calidad y rendimiento de los procesos y se usan como criterios en la gestión de procesos Objetivos cuantitativos: se basan en las necesidades de los clientes, usuarios finales, organización e implantadores de los procesos La calidad y el rendimiento del proceso se comprenden en términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida de los procesos Se recogen medidas de rendimiento del proceso y se analizan de forma estadística Se identifican las causas especiales de variación y se corrigen las fuentes de dichas causas para prevenir futuras ocurrencias 42 21

Nivel de madurez 4: Gestionado Cuantitativamente Las medidas de calidad y de rendimiento del proceso se incorporan en el repositorio de medidas de la organización para soportar la decisión basada en hechos que se haga en el futuro Distinción entre el nivel de madurez 3 y 4 Nivel 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando técnicas estadísticas y es cuantitativamente predecible Nivel 3, los procesos son sólo predecibles cualitativamente 43 Nivel de madurez 5: En Optimización La organización ha logrado todos los objetivos específicos de las áreas de proceso de los niveles 2, 3, 4 y 5, y los objetivos genéricos de los niveles 2 y 3 Los procesos se mejoran continuamente en base a una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes en los procesos Se enfoca sobre la mejora continua del rendimiento del proceso a través tanto de mejoras tecnológicas incrementales como innovadoras Se establecen objetivos cuantitativos de mejora del proceso para la organización, se revisan continuamente para reflejar los cambios a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios en la gestión de la mejora del proceso Se miden los efectos del despliegue de las mejoras del proceso y se evalúan frente a los objetivos cuantitativos de mejora del proceso Los procesos definidos y el conjunto de procesos estándar de la organización son objetivos de actividades medibles de mejora 44 22

Nivel de madurez 5: En Optimización Se identifican, evalúan y despliegan las mejoras del proceso para tratar las causas comunes de variación del proceso y para mejorar los procesos medibles de la organización Las mejoras se seleccionan basándose en una comprensión cuantitativa de su contribución esperada para lograr los objetivos de mejora del proceso de la organización frente al coste e impacto a la organización Se mejora continuamente el rendimiento de los procesos de la organización La optimización de procesos que son ágiles e innovadores depende de la participación de la fuerza de trabajo autorizada alineada con los valores y objetivos del negocio de la organización La capacidad de la organización para responder rápidamente a los cambios y oportunidades aumenta al encontrar formas de acelerar y compartir el aprendizaje La mejora de los procesos es parte inherente del rol de todos, dando como resultado un ciclo de mejora continua 45 Nivel de madurez 5: En Optimización Distinción entre el nivel de madurez 4 y 5 En el nivel 4, los procesos se interesan en tratar las causas especiales de variación del proceso y en proporcionar una predicción estadística de los resultados A través de los procesos se pueden producir resultados predecibles, pero los resultados pueden ser insuficientes para lograr los objetivos establecidos En el nivel 5, los procesos se interesan por tratar las causas comunes de variación del proceso y por cambiar el proceso para mejorar su rendimiento (mantenimiento la predicción estadística) para lograr los objetivos establecidos de mejora del proceso cuantitativos 46 23

Los niveles de madurez no pueden saltarse Un nivel proporciona la base necesaria para la implementación eficaz de los procesos en el siguiente nivel Para alcanzar un determinado nivel debe cumplirse y alcanzarse el nivel anterior No hay acuerdo total entre toda la comunidad sobre este punto, pero se aplica de esta manera Los procesos de nivel de madurez más alto pueden ser realizados por organizaciones de niveles de madurez más bajo (con riesgo o no siendo aplicados consistentemente en momentos de crisis) 47 Componentes del modelo CMMi Process Area Specific Goals Specific Practices Purpose Statement Introductory Notes Generic Goals Related Process Areas Generic Practices Typical Work Products Subpractices Subpractices Generic Subpractices Practice Elaborations KEY: Required Expected Informative 48 24

Los componentes del modelo están agrupados en tres categorías: Requeridos, Esperados, y Informativos: En la categoría de Requeridos se describe lo que una organización debe conseguir para satisfacer una área de proceso. Los componentes requeridos en CMMi son: Las metas u Objetivos específicos Las metas u Objetivos genéricos La meta de la satisfacción se usa en las evaluaciones como base para la toma de decisiones sobre el alcance o no de un área de procesos 49 Los componentes Esperados describen lo que una organización puede implantar para conseguir un componente requerido Los componentes esperados guían a los que realizan evaluaciones o implantan mejoras Incluyen Prácticas Específicas y Prácticas Genéricas Los componentes Informativos proporcionan detalles que ayudan a la organización a pensar en la aproximación a seguir sobre los componentes requeridos y esperados. Subprácticas, Productos Típicos de Trabajo, Amplificaciones, Elaboraciones de las Prácticas Genéricas, Títulos de Objetivo y Práctica, Notas de Objetivo y Práctica, Referencias 50 25

Áreas de Proceso Las Áreas de Proceso (PA s) son un conjunto de prácticas relacionadas en un área que, cuando se realizan de forma colectiva, satisfacen un conjunto de objetivos considerados importantes para alcanzar sensibles mejoras en ese área Las prácticas son acciones a realizar para alcanzar los objetivos de un PA Todas las PA s del CMMI son comunes tanto a la representación continua, como a la de por etapas Son los bloques principales de construcción a la hora de establecer la capacidad de los procesos de una organización (enfoque continuo) Cada PA reside en un único nivel de madurez 51 Hay 22 Áreas de proceso Causal Analysis and Resolution (CAR) Configuration Management (CM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Integrated Project Management +IPPD (IPM+IPPD) Measurement and Analysis (MA) Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Definition +IPPD (OPD+IPPD)6 Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Performance (OPP) Organizational Training (OT) Product Integration (PI) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Quantitative Project Management (QPM) Requirements Development (RD) Requirements Management (REQM) Risk Management (RSKM) Supplier Agreement Management (SAM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER) 52 26

Áreas de proceso Propósito Describir el propósito del área de proceso. Es un componente informativo. Por ejemplo, el propósito del área de procesos Organizational Process Definition (OPD), es to establish and maintain a usable set of organizational process assets and work environment standards Notas Introductorias La notas introductorias describen los principales conceptos que cubre el área de procesos. Por ejemplo, para el área de procesos Project Planning es: Planning begins with requirements that define the product and project. Áreas de Proceso Relacionadas Dirigen al usuario a información adicional o más detallada relativa al área de proceso. Un ejemplo de referencia encontrada en las áreas de proceso para Project Planning es: Refer to the Risk Management process area for more information about identifying and managing risks. 53 Objetivos específicos (Specific Goals SG) Objetivos Específicos Describe las únicas características que deben estar presentes para satisfacer un área de procesos concreta. Es un componente requerido utilizado en las evaluaciones para determinar si se satisface el área de procesos. Por ejemplo, un Objetivo específico para el área de procesos Configuration Management es: Integrity of baselines is established and maintained. Únicamente son un componente requerido las sentencias sobre un objetivo específico. El título y las notas asociadas se consideran informativos. Notas: ampliaciones de la Disciplina. Información relevante para una disciplina particular y están asociadas a las prácticas específicas Prácticas Específicas Productos de Trabajo Típicos: resultados ejemplo a partir de una práctica específica o genérica Subprácticas: descripciones detalladas que proporcionan guía para interpretar las prácticas específicas o genéricas 54 27

Objetivos genéricos (Generic Goals GG) Se denominan Genéricos porque aparecen en múltiples áreas de proceso Lograr un GG en un área de proceso significa un control mejorado en la planificación e implantación de los procesos asociados con el área de proceso, indicando así, si estos procesos van a ser eficaces, repetibles y duraderos Se usan en evaluaciones para determinar si se satisface un área de proceso Numerados secuencialmente (GG x) Cada PA tiene un único GG: Describe qué institucionalización debe lograrse para satisfacer el área de proceso 55 Prácticas genéricas (Generic Practices GP) Proporcionan la institucionalización para asegurar que los procesos asociados con el área de proceso serán efectivos, repetibles y duraderos Se clasifican por objetivos genéricos y características comunes Numeración: GP x.y (x= número de GG, y= número de secuencia de la práctica) 56 28

Nivel de madurez 2 Objetivos específicos Se gestionan los requisitos y se identifican inconsistencias con los planes y productos que se desarrollan. Se establecen y mantienen estimaciones (tamaño, esfuerzo, coste) para la planificación de proyectos. Se elaboran planes de proyecto. Se alcanzan acuerdos con las partes afectadas en la planificación de los proyectos. Se comparan los resultados actuales y el progreso de los proyectos con respecto a los planes. Se emprenden acciones correctivas cuando los resultados de los proyectos se desvían significativamente respecto de los planes. Se establecen y gestionan acuerdos con los proveedores (cuando aplica) Se identifican objetivos y necesidades de información, estableciendo objetivos y actividades de medición adecuados. Se evalúa la adherencia de los procesos empleados y de los productos desarrollados con las descripciones de procesos estándares y procedimientos aplicables, resolviendo las noconformidades. Se establecen líneas de base de productos, controlando sus cambios y asegurando su integridad. 57 Nivel de madurez 2 Prácticas Genéricas Se espera para cada área de proceso GP 2.1 Establecer una política organizativa. Establecer y mantener una política organizativa para planificar y ejecutar el proceso GP 2.2 Planificar el proceso. Establecer y mantener el plan para ejecutar el proceso GP 2.3 Proporcionar recursos. Proporcionar los recursos adecuados para ejecutar el proceso, para desarrollar los productos del trabajo y para proporcionar los servicios del proceso GP 2.4. Asignar responsabilidad. Asignar responsabilidad y autoridad para ejecutar el proceso, para desarrollar los productos del trabajo y para proporcionar los servicios del proceso GP 2.5 Entrenar al personal. Entrenar al personal para ejecutar o soportar el proceso como se necesita 58 29

Prácticas Genéricas GP 2.6 Gestionar configuraciones. Colocar los productos del trabajo designados del proceso bajo los niveles apropiados de gestión de configuración GP 2.7 Identificar y comprometer a los afectados relevantes. Identificar e implicar a los afectados relevantes según se planificó GP 2.8 Supervisar y controlar el proceso. Supervisar y controlar el proceso frente al plan para ejecutar el proceso y tomar las acciones correctivas apropiadas GP 2.9 Evaluar objetivamente la adherencia. Evaluar objetivamente la adherencia del proceso frente a su descripción del proceso, estándares y procedimientos y tratar los no cumplimientos GP 2.10 Revisar el estado con la dirección de más alto nivel. Revisar las actividades, estado y resultados del proceso con la dirección de más alto nivel y resolver los problemas 59 Áreas de proceso en el Nivel de Madurez 2 Gestión de requisitos Planificación del proyecto Seguimiento y control del proyecto Gestión de acuerdos con proveedores Medición y análisis Aseguramiento de la calidad del producto del proceso Gestión de la configuración 60 30

Gestión de Requisitos El propósito de la Gestión de requisitos es gestionar los requisitos del producto y sus componentes en el proyecto, e identificar inconsistencias entre dichos requisitos y los planes y subproductos del proyecto Gestionar requisitos Los requisitos son gestionados y se identifican las inconsistencias con los planes y subproductos del proyecto 61 Gestión de Requisitos Actividades principales Meta específica Gestionar requisitos Prácticas específicas Comprender los requisitos Obtener compromiso con los requisitos Gestionar los cambios a los requisitos Mantener la trazabilidad bidimensional en los requisitos Identificar inconsistencias entre requisitos y productos del proyecto 62 31

Planificación del proyecto El propósito de la Planificación del proyecto es establecer y mantener planes que definen las actividades del proyecto Establecer estimaciones Se establecen y mantienen estimaciones de los parámetros del proyecto Desarrollar un Plan de Proyecto Se establece y mantiene un Plan de proyecto que se usará para gestionar el proyecto Obtener compromisos con el Plan Se establecen y mantienen compromisos con el plan 63 Planificación del proyecto Relaciones entre objetivos Establecer estimaciones Datos de Planificación Obtener compromiso con con el el Plan Plan Desarrollar un un Plan Plan de de Proyecto Planes de Proyecto Seguimiento y Control del Proyecto 64 32

Planificación del proyecto Actividades principales Meta específica Establecer estimaciones Desarrollar un Plan de Proyecto Obtener compromiso con el Plan Prácticas específicas Estimar el alcance del proyecto Establecer estimaciones de productos y atributos de tareas Definir ciclo de vida del proyecto Determinar estimaciones de esfuerzo y coste Establecer presupuesto y calendario Identificar riesgos del proyecto Planificar la gestión de datos Planificar los recursos del proyecto Planificar las necesidades de conocimientos y capacidades Planificar la involucración de agentes relevantes Establecer el Plan del proyecto Revisar planes que afectan al proyecto Conciliar trabajo y niveles de recursos Obtener compromiso con el plan 65 Seguimiento y control del proyecto El propósito del Seguimiento y control del proyecto es dar a conocer el progreso del proyecto, de manera que se tomen acciones correctivas cuando los resultados del proyecto se desvían significativamente respecto del plan Dar seguimiento al proyecto respecto del plan Los resultados actuales y el progreso del proyecto son supervisados respecto del plan Gestionar y cerrar acciones correctivas Se gestionan hasta su cierre las acciones correctivas cuando los resultados del proyecto se desvían significativamente respecto del plan 66 33

Seguimiento y control del proyecto Relaciones entre objetivos Dar Dar seguimiento al al proyecto respecto del del plan plan Plan de Proyecto Gestionar y cerrar cerrar acciones correctivas Planificación del Proyecto 67 Seguimiento y control del proyecto Actividades principales Meta específica Dar seguimiento al proyecto respecto del plan Gestionar y cerrar acciones correctivas Prácticas específicas Dar seguimiento a parámetros de planificación Dar seguimiento a compromisos Dar seguimiento a riesgos del proyecto Dar seguimiento a la gestión de datos Dar seguimiento a la involucración de agentes relevantes Realizar revisiones del progreso Realizar revisiones en hitos predefinidos Analizar problemas Tomar acciones correctivas Gestionar acciones correctivas 68 34

Gestión de la configuración El propósito de la Gestión de la Configuración es establecer y mantener la integridad de los productos utilizando la identificación, control, contabilidad de estado y auditorías de la configuración Establecer líneas de base Se establecen líneas de base para los productos identificados Supervisar y controlar cambios Se da seguimiento y se controlan los cambios a productos bajo gestión de la configuración Establecer integridad Se establecen y mantiene la integridad de las líneas de base 69 Gestión de la configuración Relaciones entre objetivos Establecer Establecer líneas líneas de de base base Sistema de Gestión de la configuración BD de Peticiones de Cambio Establecer Establecer Integridad Integridad Resultados de auditorías Acciones Peticiones de Cambio Supervisar Supervisar y controlar controlar cambios cambios Informes 70 35

Gestión de la configuración Actividades principales Meta específica Establecer líneas de base Supervisar y controlar cambios Establecer integridad Prácticas específicas Identificar elementos de configuración Establecer un sistema de gestión de la configuración Crear o liberar líneas de base Dar seguimiento a peticiones de cambio Controlar elementos de configuración Establecer registros de control de la configuración Realizar auditorías de la configuración 71 Aseguramiento de la calidad del producto y del proceso El propósito del Aseguramiento de la calidad del producto y del proceso es proporcionar a los equipos y a la Dirección, visibilidad objetiva de los procesos y productos asociados Evaluar objetivamente procesos y productos Se evalúa objetivamente la adherencia de los procesos implantados y de los productos/servicios asociados con las descripciones de proceso, estándares y procedimientos aplicables Proporcionar visibilidad objetiva Los incumplimientos son supervisados con objetividad, comunicados y se asegura su resolución 72 36

Aseguramiento de la calidad del producto y del proceso Relaciones entre objetivos Evaluar objetivamente procesos y productos Informes y Registros Proporcionar visibilidad objetiva 73 Gestión de acuerdos con proveedores El propósito de la Gestión de Acuerdos con proveedores es gestionar la adquisición de productos de proveedores para los que existe un acuerdo formal Establecer acuerdo con el proveedor Se establecen y mantienen acuerdos con proveedores Satisfacer acuerdo con el proveedor Los acuerdos son satisfechos por el proyecto y por el proveedor 74 37

Gestión de acuerdos con proveedores Relaciones entre objetivos Establecer Establecer acuerdo acuerdo con con el el proveedor proveedor Requisitos Para proveedor Acuerdo con proveedor Producto Satisfacer Satisfacer acuerdo acuerdo con con el el proveedor proveedor Integración de producto 75 Gestión de acuerdos con proveedores Actividades principales Meta específica Establecer acuerdo con el proveedor Satisfacer acuerdo con el proveedor Prácticas específicas Determinar tipo de adquisición Seleccionar proveedores Establecer acuerdos con proveedores Revisar productos COTS Ejecutar el acuerdo con el proveedor Aceptar el producto adquirido Realizar la transición del producto al proyecto 76 38

Nivel de madurez 3 Objetivos específicos Se identifican periódicamente debilidades y oportunidades de mejora de los procesos, planificando e implantando las mejoras pertinentes. Se establece y mantiene un conjunto de activos de procesos organizativos: Procesos estándares Descripciones de ciclos de vida Guías y criterios para adaptar los procesos y ciclos de vida Repositorio de mediciones y, Una biblioteca de documentación de procesos Los proyectos se gestionan utilizando los activos de proceso organizativos y coordinándose adecuadamente con los agentes relevantes. Se establece una capacidad organizativa de formación para roles técnicos y de gestión Los riesgos se gestionan de acuerdo a una estratégia definida 77 Nivel de madurez 3 Objetivos específicos En cuanto a la Ingeniería: Se establecen los requerimientos del cliente, refinándolos para generar los requerimientos de productos y componentes, así como las funcionalidades a desarrollar. Se evalúan alternativas técnicas para el producto, documentando el diseño, implantándolo y desarrollando la documentación asociada. Se prepara un entorno de integración, donde se ensambla el producto, se asegura la compatibilidad de los interfaces y se entrega otra vez validado. Se verifican productos seleccionados y se valida el producto final. Se siguen procesos formales de evaluación para decisiones críticas, de acuerdo a criterios establecidos, por ejemplo, seleccionar proveedores, pases a producción, selección de arquitectura técnica, etc. 78 39

Nivel de madurez 3 Prácticas Genéricas GP 3.1 Establecer un proceso definido. Establecer y mantener la descripción de un proceso definido, junto con las guías y los criterios de adaptación. GP 3.2 Recoger información de mejora. Recoger productos de trabajo, medidas, resultados de medida, e información de mejora derivada de la planificación y ejecución del proceso para que puedan ser reutilizados en el futuro, así como para mejorar contínuamente el proceso y sus activos. 79 Institucionalización Nivel 4: GG 4 Institucionalizar un Proceso Gestionado Cuantitativamente Tratar los elementos que institucionalizar un proceso definido Controlar el proceso utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas de forma que se midan y controlen la calidad del producto, la calidad del servicio y el rendimiento del proceso durante el proyecto 80 40

Institucionalización Nivel 5: GG 5 Institucionalizar un Proceso En Optimización Tratar los elementos que institucionalizar un proceso gestionado cuantitativamente Mejorar el proceso en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherente al proceso, de forma que el proceso se enfoque en mejorar continuamente el rango de rendimiento del proceso mediante mejoras tanto incrementales como innovadoras 81 Objetivos y Prácticas Genéricas 82 41

Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement SCAMPI Aplicación Mejora Interna del Proceso Selección del Suministrador Monitorización del Proceso Descripción La evaluación interna de los procesos se aplica en las organizaciones para: Establecer un línea base de su nivel de capacidad/madurez Establecer o actualizar un programa de mejora del proceso Medir el progreso en la implementación de un programa de mejora Las aplicaciones de evaluación interna incluyen: Medición del progreso de la mejora Conducción de auditorías del proceso Enfoque sobre dominios específicos o líneas de productos Evaluar proyectos específicos Preparación para evaluaciones externas conducidas por el cliente Los resultados se usan como factores discriminantes para la selección de suministradores y para establecer los riesgos relacionados con el proceso de aceptación de un contrato. Constituyen un factor más de selección y constituyen la línea base para un posible posterior control de los procesos del suministrador seleccionado Se puede usar la evaluación como mecanismo de control de los procesos del suministrador una vez que ha sido seleccionado. 83 Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement SCAMPI Planificación y preparación de la evaluación, en la que se incluyen el análisis de los requisitos de la evaluación (objetivos, alcance, restricciones, etc..), el desarrollo del plan de evaluación, la selección y preparación del equipo, el conocimiento de las actividades y procesos de la organización a evaluar y la preparación de las estrategias de recogida de los datos Realización de la evaluación, en la que se recoge la información necesaria para la evaluación relacionando la información con el modelo de referencia, se verifica y valida la información recogida, se documentan los datos transformándolos en registros que representen la implementación de las prácticas y las fortalezas y debilidades y se generan los resultados de la evaluación en los que se calculan los niveles de capacidad/madurez de los procesos en base a los datos recogidos y la aplicación de algoritmos de cálculo sobre esos datos Informe de resultados, en el que se entregan y archivan los resultados de forma adecuada 84 42

Informe del SEI. Marzo 2006 85 Informe del SEI. Marzo 2006 En este informe se describen los resultados de la evaluaciones según el estándar CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCSMPI SM ) v1.1 Class A, utilizando el modelo CMMI v1.1 Desde abril de 2002 hasta diciembre de 2005 se han realizado las siguientes evaluaciones: 1.264 evaluaciones 1.106 organizaciones 644 compañías participantes 130 organizaciones reevaluadas 62% organizaciones fuera de EEUU 86 43

Informe del SEI. Marzo 2006 87 Informe del SEI. Marzo 2006 88 44

Informe del SEI. Marzo 2006 89 Informe del SEI. Marzo 2006 90 45

Informe del SEI. Marzo 2006 91 Informe del SEI. Marzo 2006 92 46

Agraïments Al profesors del grup SOMEPRO (Mejora del proceso de software) de la UPM: José Antonio Calvo-Manzano Villalón Gonzalo Cuevas Agustín Al profesor Mario Piattini Velthuis del grup Alarcos de la UCLM 93 47