2. EL MODELO CMMI. En 1991, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) publicó el Modelo de

Transcripción

1 2. EL MODELO CMMI 2.1 ANTECEDENTES DE CMMI En 1991, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) publicó el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM). Dicho modelo está orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, para lo cual contempla las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y de dirección. A mediados de la década del 90, el SEI decide unificar los modelos de ingeniería de software (SW-CMM), de ingeniería de sistemas (SE-CMM) y de desarrollo integrado de productos (IPD-CMM) embarcándose en un esfuerzo que culmina en el año 2002 dando origen a una nueva generación llamada CMMI (Capability Maturity Model Integration). El nuevo CMMI brinda un marco con una estructura común para todas las disciplinas (Ingeniería de Software, Ingeniería de Sistemas, etc.) e incorpora una forma de representación llamada Continua (tomada de IPD- CMM y SE-CMM), orientada a medir la mejora en los procesos de manera individual en vez de hacerlo de manera conjunta como la representación por niveles del modelo original. 44

2 Dentro de esta nueva generación de modelos, el sucesor directo del CMM original es el denominado CMMI-SW. Este modelo presenta una mayor cobertura con respecto a las prácticas y objetivos de cada área de proceso. En paralelo con el desarrollo de CMMI, el SEI elaboró un método para la evaluación formal del modelo denominado SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement). El SEI ha iniciado la discontinuación gradual del modelo CMM original (más conocido como SW-CMM) en diciembre del 2003, para finalizarla en el Ante esta situación, sugiere a todas las organizaciones acreditadas migrar a CMMI-SW. 2.2 ENFOQUE A PROCESOS DE CMMI CMMI describe una serie de prácticas las cuales aplicadas en una organización que desarrolla y/o mantiene software, sirven para determinar el grado de capacidad y madurez que tiene dicha organización en su proceso de desarrollo de software. 45

3 CMMI pretende proporcionar una guía para mejorar los procesos de una organización y su capacidad para gestionar el desarrollo, adquisición, y mantenimiento de productos o servicios, ayudando en aspectos tales como: Proporcionar un criterio para evaluar las prácticas actuales de la organización Establecer metas y prioridades de mejora del proceso Proporcionar una guía para lograr procesos de calidad Cuando una organización logra enfocarse en los procesos, puede aprender de sus errores, incorporar mejores prácticas, hacer rutinarias ciertas tareas que una vez son realizadas correctamente se pueden hacer en forma repetitiva y puede lograr que sus resultados sean predecibles. Los procesos dentro de una organización deben ser establecidos, definidos y visibles. 2.3 ESTRUCTURA DE CMMI REPRESENTACIÓN POR ETAPAS Para el modelo CMMI existen cinco niveles de madurez, cada área de proceso se asocia a uno de éstos y a medida que la organización cumple con los procesos definidos para cada nivel alcanza el nivel de madurez de referencia. Para que una organización cumpla con un proceso se deben ver reflejadas en su proceso de software todas las prácticas establecidas en el proceso. Por tanto, una 46

4 organización alcanza un nivel de madurez determinado cuando ha puesto en práctica todas y cada una de las áreas de proceso aplicables a ese nivel y a los niveles inferiores. Los distintos niveles de madurez sirven como punto de referencia para conocer el grado de madurez total que posee una organización. Los Niveles de Madurez del modelo CMMI en su representación Por Etapas son presentados en la figura 8 mostrando para cada uno de estos las características más representativas del proceso en dicho nivel de referencia. Figura 8. Niveles de Madurez del Modelo CMMI 47

5 NIVEL 1 - INICIAL Estado inicial donde el desarrollo se basa en la heroicidad y responsabilidad de los individuos. Los procedimientos son inexistentes. NIVEL 2 - GESTIONADO Se normalizan las buenas prácticas en el desarrollo de proyectos (con base en la experiencia y el método). En este nivel consolidado, las buenas prácticas se mantienen en los momentos de estrés. Están definidos los productos a realizar. Se definen hitos para la revisión de los productos. NIVEL 3 - DEFINIDO La organización entera participa en el proceso eficiente de proyecto software. Se conocen de antemano los procesos de construcción de software. Existen métodos y plantillas bien definidas y documentados. 48

6 Los procesos no solo afectan a los equipos de desarrollo sino a toda la organización relacionada. Los proyectos se pueden definir cualitativamente. NIVEL 4 - GESTIONADO CUANTITATIVAMENTE Se puede seguir con indicadores numéricos (estadísticos) la evolución de los proyectos. Las estadísticas son almacenadas para aprovechar su aportación en siguientes proyectos. Los proyectos se pueden medir cuantitativamente. NIVEL 5 - EN OPTIMIZACIÓN Con base en criterios cuantitativos se pueden determinar las desviaciones más comunes y optimizar procesos. En los siguientes proyectos se produce una reducción de costes gracias a la anticipación de problemas y la continua revisión de procesos conflictivos. En la tabla 2, se presenta un resumen del modelo de procesos para la representación Por Etapas del modelo CMMI, indicando el foco del proceso en cada nivel y las áreas de proceso que están implicadas en dicho nivel. De igual 49

7 modo se indica la trazabilidad con el modelo en su representación Continua, haciendo referencia a la categoría de proceso con la que se relacionan las áreas de proceso de cada nivel, también se muestra una trazabilidad con las disciplinas integradas en el modelo. Dichas categorías son PCM: Process Management, PM: Project Management, ENG: Engineering y SUP: Support y se describen posteriormente al presentar la representación Continua del modelo CMMI. EL MODELO DE PROCESOS POR ETAPAS Nivel Foco Áreas de Proceso Categoría - Representación Continua Ampliación Disciplinas Mejora Continua 5: Optimizado 4: Gestionado Cuantitativamente Mejora continua del proceso Gestión Cuantitativa OID Innovación y Desarrollo Organizativo CAR - Análisis y Resolución de causales OPP Desempeño del proceso Organizativo QPM Gestión Cuantitativa del Proyecto PCM SUP PCM PM Estabilidad a Nivel Organizativo 3: Definido Estandarización del proceso RD Desarrollo de requerimientos ENG SW, IPPD TS Solución Técnica ENG SW, SE, IPPD PI Integración del Producto ENG SW, SE, SS Ver Verificación ENG SW, SE, IPPD, SS Val Validación ENG OPF - Foco en el Proceso Organizativo PCM IPPD 50

8 OPD - Definición del Proceso Organizativo PCM IPPD OT - Formación Organizativa PCM IPPD IPM - Gestión Integrada de Proyectos PM IPPD, SS RSKM Gestión de Riesgos PM IPPD IT Conformación de Equipos Integrados ISM Gestión Integrada de Proveedores DAR Análisis y Resolución de la Decisión OEI Entorno Organizativo para la Integración REQM Gestión de Requerimientos PM PM SUP SUP ENG SW, SE, IPPD Estabilidad a Nivel Proyecto 2: Gestionado Gestión Básica del Proyecto SW, SE, PP Planificación del Proyecto PM IPPD PMC Monitoreo y Control del Proyecto PM SW, SS SAM Gestión de los acuerdos con el PM IPPD, SS Proveedor MA Medición y Análisis SUP SS PPQA Aseguramiento de la Calidad SUP del Proceso y del Producto CM Gestión de la Configuración SUP SW, SE, SS 1: Inicial Tabla 2. Modelo de Procesos para la representación Por Etapas de CMMI 51

9 En el modelo CMMI en su representación Por Etapas, las áreas de proceso satisfacen unas metas (específicas y genéricas) de las organizaciones, y que éstas a su vez se logran gracias a la implementación de una serie de prácticas (específicas y genéricas) de las que se obtiene como resultado unos entregables. A continuación se definen los elementos que conforman la estructura del modelo CMMI en su representación por etapas: Meta específica (SG - Specific Goal) Establece las características específicas que se deben implementar para cumplir con el Área de Proceso involucrada. Las metas específicas son REQUERIDAS por el modelo y son utilizadas durante las evaluaciones para determinar si un Área de Proceso está o no cumplimentada, se dice que son requeridas por que se tienen que cumplir. Práctica específica (SP Specific Practice) Es una actividad que es considerada importante para alcanzar la meta específica asociada. Describe las actividades ESPERADAS para cumplimentar una meta, entendiendo por Esperadas que pueden haber implementadas prácticas equivalentes a las solicitadas. Una práctica puede ser implementada a través de una actividad, de varias actividades, de una actividad parcial o de cualquier combinación posible de las anteriores. 52

10 Sub-Práctica Descripciones detalladas que proporcionan una guía para interpretar las prácticas específicas o genéricas. Son un componente INFORMATIVO que proporciona ideas que pueden ser útiles en la mejora del proceso. Entregable (Work products) Son los productos resultantes de la puesta en acción de una práctica. Meta Genérica (GG Generic Goal) Se llama genérica debido a que la misma meta genérica aparece en múltiples áreas de proceso. La implementación de una meta genérica es indicativa de si el proceso involucrado es efectivo, repetible y duradero. Las Metas Genéricas son REQUERIDAS por el modelo y son utilizadas durante las evaluaciones para determinar si Área de Proceso está o no cumplimentada. Práctica Genérica (GP Generic Practice) 53

11 Una práctica genérica proporciona institucionalización para asegurar que los procesos asociados al Área de Proceso serán efectivos, repetibles y duraderos. Las prácticas genéricas son componentes esperables. Las metas y las prácticas genéricas habilitan a una Organización a institucionalizar las mejores prácticas. Las prácticas específicas están más orientadas a la implementación y las prácticas genéricas están más orientadas a la institucionalización. 2.4 ESTRUCTURA DE CMMI REPRESENTACIÓN CONTINUA La diferencia substancial con la representación Por Etapas, es que en la representación Continua se mide la capacidad por Área de proceso en forma individual y no la madurez. Un nivel de capacidad es una escala bien definida que describe la capacidad de un Área de Proceso. Cada nivel es una capa y la mejora continua implica alcanzar el siguiente nivel. Los niveles son acumulativos, es decir que el alcanzar un nivel más alto incluye los atributos de los niveles más bajos. Las áreas de procesos definidas por el modelo CMMI en su representación continua, se resumen en la figura 9. 54

12 Figura 9. Modelo de Procesos para la representación Continua de CMMI Existen 6 niveles de capacidad de los procesos para el modelo CMMI, los cuales se describen a continuación: NIVEL 0 INCOMPLETO Un proceso incompleto es uno que no se ejecuta o se ejecuta parcialmente. Esto implica que una o más de las metas específicas para este nivel no se cumplen. 55

13 NIVEL 1 EJECUTADO Es un proceso que cumple con todas las metas específicos. NIVEL 2 GESTIONADO Cumple con el nivel uno y se caracteriza por ser planeado y ejecutado de acuerdo con políticas, emplea gente con aptitud, es monitoreado, controlado y revisado, y se evalúa su adherencia a la descripción del proceso. NIVEL 3 DEFINIDO Cumple con el nivel dos y se caracteriza por ser un proceso definido a partir de los procesos estándar de la Organización y de los elementos disponibles en los bienes del proceso organizativo. NIVEL 4 GESTIONADO CUANTITATIVAMENTE Cumple con el nivel tres y es un proceso controlado utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. NIVEL 5 OPTIMIZADO 56

14 Cumple con el nivel cuatro y se es un proceso que es cambiado y adaptado para cumplir con los objetivos de negocio. Se enfoca sobre la mejora continua del proceso a través de la mejora tecnológica. 2.5 COMPARACIÓN DE LOS NIVELES DE LAS REPRESENTACIONES En la tabla 3, se puede observar la comparación entre las dos representaciones del modelo CMMI. Tabla 3. Comparación de las representaciones del Modelo CMMI 57

15 2.6 PRODUCTOS DE EVALUACIÓN A partir de sus productos CMMI pretende lograr los siguientes objetivos: Crear métodos formales comunes a todas las disciplinas Proporcionar recomendaciones para evaluaciones rápidas, evaluaciones iniciales y re-evaluaciones. Garantizar la continuidad de los principios de evaluación Los Principios de Evaluación que plantea para sus productos son: Usar un modelo de referencia orientado a procesos Usar un proceso formal de evaluación Involucrar a la alta dirección Enfocarse en los objetivos de negocio Observar confidencialidad y no atribución Dirigir la evaluación en forma colaborativa Planear acciones posteriores Clases de Métodos de Evaluación: Clase A (Corresponde al método de evaluación de SW-CMM): 58

16 Método completo usado para evaluaciones en profundidad. Evalúa el nivel de madurez de la organización. Clase B (Corresponde a las pre-evaluaciones): Menos sistemático y profundo, útil para evaluaciones iniciales No proporciona puntuación sobre el nivel de madurez Clase C Barato y rápido Evalúa ciertas áreas de riesgo con tomas no extensivas de datos Método SCAMPI SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) es un método para la evaluación formal del modelo CMMI. El método SCAMPI consta de tres fases, en cada una de las cuales se llevan a cabo un conjunto de procesos. La tabla 4 resume las fases y procesos de SCAMPI. 59

17 En SCAMPI, los resultados de una evaluación se obtienen mediante la aplicación de un conjunto de reglas de negocio aplicadas a cada componente del modelo (prácticas, objetivos, áreas de proceso y niveles de madurez). Estas reglas hacen que sea necesario utilizar herramientas, ya que el método de valoración deja de ser una simple encuesta para convertirse en una evaluación detallada y casi matemática. Fase Proceso Propósito 1. Planificación y preparación para la evaluación 1.1 Analizar requerimientos resultados 1.2 Desarrollar plan de evaluación 1.3 Seleccionar y preparar equipo 1.4 Obtener y analizar evidencia objetiva inicial Entender las necesidades de negocio de la organización. Nivelar los objetivos del negocio con los objetivos de la evaluación. Documentar requerimientos, acuerdos, estimaciones, riesgos, personalizaciones del método y consideraciones prácticas. Consensuar el plan de evaluación con la organización. Asegurar que un equipo calificado esté a cargo de la ejecución de la evaluación. Obtener información que facilite la preparación de la evaluación. Identificar potenciales fortalezas y debilidades. Obtener un entendimiento preliminar de las operaciones y procesos de la organización. 60

18 1.5 Preparar la recolección de evidencia objetiva 2.1 Examinar la evidencia objetiva Planificar y documentar las estrategias para la recolección de datos, incluyendo fuentes de datos, herramientas y tecnologías a utilizar. Recolectar información sobre las prácticas implementadas en la organización, siguiendo el plan de recolección definido. Verificar la implementación de las prácticas 2.2 Verificar y validar la evidencia objetiva en la organización. Cada práctica implementada se compara con la definición del modelo CMMI, y el equipo le asigna una 2. Conducción de la evaluación 3. Reporte de los resultados 2.3 Documentar la evidencia objetiva 2.4 Generar los resultados de la evaluación 3.1 Entregar los resultados de la evaluación valoración. Crear registros que documenten la implementación de las prácticas, contemplando también las fortalezas y debilidades encontradas. Calificar la satisfacción de los objetivos de acuerdo a las valoraciones asignadas a las prácticas. Calificar la satisfacción de las áreas de proceso de acuerdo a la satisfacción de los objetivos. Calificar los niveles de capacidad o madurez de acuerdo a la satisfacción de las áreas de proceso. Entregar los resultados obtenidos a la organización, de manera que puedan ser utilizados para tomar acciones futuras. 61

19 3.2 Empaquetar y archivar los activos de la evaluación Preservar los datos y registros importantes resultantes de la evaluación, almacenándolos de manera apropiada. Tabla 4. Fases y procesos del método SCAMPI 2.7 MODELO DE EVALUACIÓN El modelo de evaluación se basa en el cumplimiento o no de prácticas específicas que ayudan a cumplir los objetivos de cada Área de procesos, tal como se muestra en la tabla 5. Nivel de Madurez Área de Procesos Objetivo Nivel 2 Gestión de Los requerimientos son manejados y las inconsistencias con los Requerimientos planes del proyecto y los entregables son identificados. GG 2 Planeación del Se establecen y mantienen los estimativos de los parámetros de Proyecto planeación del proyecto? Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para la gestión del proyecto. SG 3 Se establecen y se mantienen los compromisos con el plan del proyecto? GG 2 Monitoreo y El rendimiento y progreso actual de proyecto es monitoreado Control del comparándolo con el plan del proyecto? 62

20 Proyecto Se gestionan las acciones correctivas cuando la ejecución o los resultados del proyecto se desvían significativamente del plan? GG 2 Gestión de Se establecen y mantienen los contratos con los proveedores? Contratos con el El contrato con los proveedores es satisfactorio tanto para el Proveedor proyecto como para el proveedor? GG 2 El proceso se institucionaliza como proceso gestionado Medición y Las mediciones objetivas y las actividades son alineadas con Análisis las necesidades de información identificadas y con los objetivos Se proveen los resultados de las mediciones que dirigen las necesidades de información identificadas y los objetivos GG 2 Aseguramiento de Son objetivamente evaluados la adherencia del proceso la Calidad del ejecutado, los entregables asociados, los servicios aplicables a Proceso y del la descripción del proceso, los estándares y los procedimientos. Producto Se asegura que los problemas de incumplimiento son objetivamente rastreados y comunicados. GG 2 Gestión de la Se establecen los lineamientos de los entregables identificados. Configuración Se rastrean y controlan los cambios en los entregables que están bajo la gestión de la configuración SG 3 Se establece y mantiene una integridad de los lineamientos GG 2 Nivel 3 Desarrollo de Las necesidades de los interesados, las expectativas, las Requisitos restricciones y las interfaces son reunidas y traducidas en los requisitos del cliente. 63

21 Los requisitos del cliente son refinados y elaborados para desarrollar los requisitos de los productos y de los componentes del producto. SG 3 Los requisitos son analizados y validados, y se desarrolla una definición de la funcionalidad requerida Solución Técnica Integración del Producto Verificación SG 3 SG 3 SG 3 El proceso está institucionalizado como un proceso definido Las soluciones del producto o de los componentes del producto son seleccionadas a partir de las alternativas propuestas Se desarrollan los diseños del producto o de los componentes del producto Los componentes del producto y la documentación asociada de soporte son implementados a partir de su diseño. El proceso está institucionalizado como un proceso definido Se dirige la preparación para la integración del producto Las interfaces del producto, tanto internas como externas, son compatibles Los componentes del producto verificados son ensamblados y se entrega el producto integrado, verificado y validado El proceso está institucionalizado como un proceso definido Se conduce la preparación para la verificación Se realizan revisiones de pares sobre los entregables seleccionados Se verifican los entregables seleccionados comparándolos con sus requisitos especificados El proceso está institucionalizado como un proceso definido Validación Se conduce la preparación para la validación 64

22 El producto o sus componentes son validados para asegurar que ellos son plausibles de usar en su ambiente operativo propuesto. Enfoque en proceso organizacional Definición de Procesos Organizacionales Capacitación Organizacional Gestión integrada del proyecto SG1 SG2 SG1 SG1 SG2 SG 4 Se identifican periódicamente fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora para los procesos de la organización. Las mejoras son planeadas e implementadas, se despliegan los activos de proceso organizacionales, y las experiencias relacionadas a los procesos son incorporadas en los activos de proceso. Se establecen y mantienen un conjunto de activos de procesos organizacionales. Se establece y mantiene una capacidad de capacitación que soporte la gerencia y los roles técnicos de la organización. Se provee un entrenamiento necesario a los individuos para desarrollar sus roles efectivamente. El proyecto es conducido usando un proceso definido que es tomado del conjunto de procesos estándar de la organización. Se conduce la colaboración y la coordinación con los interesados relevantes. Se identifican, definen, estructuran y plantean tareas de los equipos integrados necesarios para el proyecto. 65

23 Gestión del Riesgo Trabajo en equipo Integrado Manejo Integrado de Proveedores Análisis y toma de decisiones Ambiente Organizacional para Integración GG 2 SG1 Preparación para la Gestión del Riesgo. Los riesgos son identificados y analizados para determinar su importancia relativa. Se establece y mantiene un equipo que provea el conocimiento y las habilidades requeridas para entregar el producto. La operación del equipo integrado es gerenciado de acuerdo a principios establecidos Se identifican, analizan y seleccionan fuentes potenciales de productos que mejor llenan las necesidades del proyecto? El trabajo es coordinado con los proveedores para asegurar que el contrato es ejecutado apropiadamente. Se establece y mantiene la descripción del Proceso de Manejo Integrado de Proveedores definido Las decisiones son basadas en una evaluación de alternativas usando criterios establecidos. Se provee una infraestructura que maximiza la productividad de las personas y genera la colaboración necesaria para la integración. Las personas son manejadas para alimentar los comportamientos de integración y colaboración de un ambiente IPPD. 66

24 Nivel 4 Proceso de Se establecen y mantienen los lineamientos y los modelos que Desempeño caracterizan el desempeño esperado de los procesos del Organizacional conjunto de procesos estándar de la organización. Gestión El proyecto es gestionado cuantitativamente usando calidad y Cuantitativa del objetivos de desempeño de procesos Proyecto El desempeño de los subprocesos seleccionados dentro del proyecto es gestionado estadísticamente. Nivel 5 Innovación y Se seleccionan mejoras en procesos y tecnologías que despliegue contribuyan a lograr los objetivos de calidad y desempeño de Organizacional procesos Las mejoras medibles en los procesos y tecnologías de la organización son continua y sistemáticamente desplegadas. Análisis y Se determinan sistemáticamente las causas raizales de Solución Causal defectos u otros problemas. Se direccionan las causas raizales de defectos u otros problemas para prevenir su ocurrencia futura. GG 2 Tabla 5. Áreas de Procesos sus objetivos a evaluar 67