UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) GUÍA PARA EL CONTROL DEL ALCANCE, TIEMPO Y COSTO EN LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) GUÍA PARA EL CONTROL DEL ALCANCE, TIEMPO Y COSTO EN LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES ARTURO CALZADA RAMÍREZ PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Septiembre, 2006

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos MSc, Ing. Federico Vargas Uzaga DIRECTOR DEL PROYECTO MSc. Miguel Angel Vallejo Solís LECTOR Ing. Arturo Calzada Ramírez SUSTENTANTE

1 INDICE DE CONTENDO RESUMEN EJECUTIVO... 4 1. INTRODUCCIÓN... 6 2. MARCO TEORICO... 8 2.1 MARCO TEMÁTICO...8 2.2 MARCO INSTITUCIONAL...13 2.3 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS....14 2.3.1 Procesos de Dirección y Administración de Proyectos...23 2.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto...23 2.3.2.1 Plan de Gestión del Alcance... 25 2.3.2.2 Definición del Alcance... 25 2.3.2.3 Estructura Detallada de Trabajo EDT (WBS por sus siglas en inglés)... 26 2.3.2.4 Verificación del Alcance... 28 2.3.2.5 Control del Alcance... 28 2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto...29 2.3.3.1 Método de Barras... 31 2.3.3.2 Método de Redes... 31 2.3.3.3 Control del Cronograma... 31 2.3.4 Gestión de los Costos del Proyecto...33 2.3.4.1 Estimación de Costos... 33 2.3.4.2 Preparación del Presupuesto... 34 2.3.4.3 Control del Costo del Proyecto... 35 3. MARCO METODOLÓGICO... 37 3.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN...37 3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN...37 3.3 HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN...37 3.3.1 Juicio de Expertos...37 3.3.2 Plantillas para Control del Alcance, tiempo y costo...37 3.3.3 Software para la Administración de Proyectos...38 3.3.4 Observación Histórica del Sector Construcción...38 3.3.5 Leyes, Normas y Reglamentos...38 3.3.6 Experimentación...38 4. DESARROLLO... 39 4.1 ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE...40 4.1.1 Ofertas de Servicios de Construcción...40 4.1.2 Documentos Contractuales...41

2 4.1.2.1 Ofertas de Construcción... 41 4.1.2.2 Principios Generales de los Contratos de Construcción... 42 4.1.2.3 Contratos de Construcción... 43 4.1.2.4 Tipos de Contratos... 44 4.1.3 Sistema de Gestión de Cambios al Alcance...48 4.1.4 Cierre del Contrato...49 4.1.4.1 Cierre Administrativo... 50 4.1.4.2 Cierre Contractual... 50 4.2 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO...51 4.2.1 Procedimientos Generales...52 4.2.2 Preparación y Desarrollo de la Programación de Obra...52 4.2.3 Programación versus Fechas de finalización contractuales...54 4.2.4 Línea Base y Control de Avance de Obra...54 4.3 ADMINISTRACIÓN DEL COSTO...56 4.3.1 Códigos de costos según el CSI...58 4.3.2 Presupuesto Base...60 4.3.3 Flujo de Caja del Proyecto...62 4.3.3.1 Generalidades... 62 4.3.4 Control de Costos del Proyecto...63 4.3.4.1 Valor Ganado.... 63 4.3.4.2 Proyecciones... 66 5. CASO DE ESTUDIO: APARTAMENTOS LA ITABA... 68 5.1 GESTIÓN Y CONTROL DEL ALCANCE...68 5.2 GESTIÓN DEL TIEMPO & COSTO...78 6. CONCLUSIONES & RECOMENDACIONES... 85 7. BIBLIOGRAFÍA... 88 8. ANEXOS... 89 8.1 CHARTER Y DECLARACIÓN DEL ALCANCE. PROYECTO DE GRADUACIÓN...89 8.2 ESTRUCTURA DETALLA DEL PROYECTO DE GRADUACIÓN- CRONOGRAMA...91 8.3 SITIOS WEB PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN...93 8.4 CONTRATO DE CONSTRUCCIÓN APARTAMENTOS LA ITABA...94 8.5 PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO APARTAMENTOS LA ITABA...99 8.6 REPORTES DE AVANCES DE OBRA APARTAMENTOS LA ITABA... 125

3 INDICE DE CUADROS Cuadro No. 1 Datos Económicos y Estadísticos del Sector Construcción. (CCC, 2006)...8 Cuadro No. 2 Grupos de Áreas de Conocimiento y Procesos de Dirección de Proyectos (PMI, 2004)...15 Cuadro No. 3 Ventajas y Desventajas de los diferentes tipos de contratación (Chamoun, 2002)...46 Cuadro No. 4 Valor Ganado, (Chamoun, 2002)...67 INDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Diagrama para realizar una adecuada Inspección de Obra...11 Figura No. 2 Organigrama Típico en la Administración de Proyectos de Construcción...12 Figura No. 3 Estructura Organizacional de CR Construcciones S.A....13 Figura No. 4 Impacto de los Interesados durante el ciclo de vida del proyecto. (PMI,2004)...17 Figura No. 5 Fases y entregables durante el ciclo de vida de un proyecto (PMI, 2004)...17 Figura No. 6 Ciclo de vida Diseño- Licitación- Construcción...18 Figura No. 7 Ciclo de Vida Diseño-Construcción...18 Figura No. 8 Procesos para la Gestión del Alcance (PMI, 2004)...24 Figura No. 9 Proceso de Control del Proyecto, (Gido Clements, 2003)...39 Figura No. 10 Flujo para realizar Cambios, (Chamoun, 2002)...49 Figura No. 11 MASTERFORMAT (CSI, 2005)...59 Figura No. 12 Gráfico de Flujo de Caja, Línea Base y Financiación, (PMI, 2004)...62 Figura No. 13 Informe Rendimiento de un Proyecto, (PMI, 2004)...66

4 RESUMEN EJECUTIVO Calzada Rojas Construcciones, empresa fundada en el 2005, a pesar de ser tan joven dentro del mercado de la construcción en Costa Rica sueña como cualquier otra empresa constructora en ejecutar una obra y que ésta sea un proyecto exitoso, evitando situaciones de crisis y obteniendo los resultados esperados por los clientes en el cumplimiento del costo, plazo y calidad de la obra. La presente tesina pretende ser una guía para el control y cierre de proyectos de construcción. Cualquier persona que se encuentre a cargo de realizar la construcción de un proyecto, debe de practicar la administración de proyectos, esto con el fin de alcanzar los objetivos de la obra en tiempo, costo y calidad. Las nuevas tendencias del mercado involucran la administración de proyectos como una de las ciencias de respaldo para la construcción de obras, bajo los estándares y lineamientos internacionales y del cliente. La Administración Profesional de proyectos de construcción es una forma de aplicar los conocimientos, habilidades y herramientas adquiridas a los proyectos de construcción, siempre buscando satisfacer las necesidades de los beneficiarios del mismo. El objetivo de este trabajo es desarrollar una guía para el control del alcance, tiempo y costo en la construcción de edificaciones, donde se plantee la metodología y herramientas necesarias para realizar un adecuado control del proyecto. Se elaborarán metodologías para el control de cambios durante la obra, control de tiempo y costos y por último la implementación de la metodología para el cierre de los proyectos. Una vez que se tengan las herramientas identificadas, éstas serán validadas mediante su aplicación en algún proyecto real que este realizando la empresa constructora, para posteriormente poder validar la metodología e implementar la guía como una norma a seguir dentro de la empresa. Se realiza una investigación documental y de campo, en el sector construcción para establecer una base en la administración de proyectos que ayude al sector construcción a mejorar los procesos de control y cierre de las obras que se realicen. Esta guía reunirá un conjunto de métodos, procedimientos, sistemas y herramientas necesarias para ejecutar, controlar y cerrar los proyectos de construcción. El trabajo estará basado principalmente con las mejores prácticas según PMBOK (Project Management Institute, PMI. 2004), brindando un sustento teórico importante a la guía. Con la metodología de administración planteada se obtuvo los siguientes resultados: Cambios importantes en alcance del proyecto ocasionaron un sobre costo y atraso en la entrega del proyecto.

5 La técnica del Valor Ganado sirvió para tomar acciones correctivas para corregir atrasos en programación o incrementos en el presupuesto del proyecto. Se lograron tomar acciones correctivas para que el proyecto no se sobrepasara en el presupuesto en un 33.90% como se tenía proyectado a la mitad del proyecto y se lograra minimizar hasta obtener un 12.30% de sobre costo al finalizar la construcción. Se obtuvo un promedio de índices de desempeño de costos de un 84.84% y de programación en 89.49%, lo que nos indica que el proyecto nunca pudo recuperarse de los atrasos y sobrecostos que existieron al comienzo del proyecto

6 1. INTRODUCCIÓN Calzada Rojas Construcciones es una empresa que se funda en Octubre del 2005. El objetivo principal de su creación es el de ser una compañía constructora con un alto nivel de servicio al cliente. Este servicio personalizado al Cliente obliga a CR Construcciones a buscar metodologías que le ayuden a brindar un mejor servicio y diferenciación en el mercado de la construcción nacional. En un ambiente globalizado, donde los Clientes exigen un mejoramiento rápido, el adecuado desempeño de métricas y una estructura de proyectos, se pueden crear oportunidades y garantizar resultados. Hoy en día los Clientes son más exigentes. Las personas no sólo requieren de productos terminados de calidad, sino también de servicios profesionales de calidad. La Globalización y la apertura de mercados ocasionan que los proyectos constructivos requieran de un control más sistematizado. Por ello es que en los últimos años se ha estado profesionalizando cada vez más la construcción en Costa Rica, concientizándo a los profesionales en la administración de proyectos. En los últimos años se ha profesionalizado cada vez más esta actividad con la creación del Project Management Institute (PMI, 2004), que certifica a administradores de proyectos en todo el mundo. El PMI (2004) a través del PMBok (Project Management Body of Knowledge), menciona las nueve áreas de conocimiento (integración del proyecto, alcance, tiempo, coste, calidad, recurso humano, comunicación, riesgos, adquisiciones) y los cinco grupos de procesos de dirección que se requieren en los proyectos (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre). Las metodologías en la Administración de Proyectos son un aspecto fundamental y decisivo para que los proyectos sean realizados conforme a las especificaciones técnicas, los planos constructivos y el cartel. La supervisión y control de las obras no debe verse como una simple actividad, en realidad es un aspecto fundamental y decisivo para que un proyecto sea realizado conforme al alcance, tiempo y costo requerido, acorde con los estándares de calidad que debe conllevar toda obra.

7 Durante la construcción de una obra intervienen diversos actores: el cliente, el consultor y el contratista. Cada uno de estos tiene responsabilidades que cumplir. Lograr que un proyecto sea exitoso, significa cumplir con lo pactado en el contrato: alcance, precio, plazo, calidad entre otros. Un proyecto exitoso es la mejor carta de presentación para lograr nuevos contratos y clientes. Por lo que si se logra establecer esta serie de objetivos, además de un adecuado desempeño de métricas y una estructura de proyectos, se pueden crear oportunidades y garantizar resultados evitando conflictos y situaciones de crisis, obteniendo excelentes resultados en los proyectos desarrollados. Actualmente CR Construcciones S.A. no cuenta con ningún tipo de metodología que le permita controlar eficientemente el alcance, tiempo y costo de las obras que realiza. Desdichadamente la ausencia de un procedimiento provoca que la constructora no pueda disponer de información estadística que le permita dar seguimiento a la tendencia del proyecto en este campo particular y tomar las medidas correctivas apropiadas. El Objetivo General del presente trabajo es el de desarrollar una Guía que le permita a CR Construcciones S.A. poder realizar un adecuado control del alcance, tiempo y costo durante la construcción de edificaciones realizadas por la empresa. La Guía pretende crear una metodología para el manejo y control de los futuros proyectos que se realicen y así poder entregar al cliente un producto final que cumpla con sus expectativas. Se elaborará una metodología para el control de cambios, costos, programación y cierre de los proyectos, que sirva para administrar las construcciones con orden, tomando decisiones claras y a tiempo con un enfoque profesional y práctico en la administración de proyectos.

8 2. MARCO TEORICO 2.1 Marco Temático Para practicar la administración de proyectos en alguna industria, es conveniente definir primero el terreno en el cual se aplicarán las técnicas y herramientas de administración. El sector de la construcción en Costa Rica tiene buenas expectativas de crecimiento para el año 2006, principalmente por dos aspectos: la cantidad de permisos de construcción solicitados, y en metros cuadrados de edificaciones, los cuales muestran un aumento para el primer trimestre de un 68.52% con respecto al trimestre anterior (CCC, 2006). Para entender mejor el comportamiento del sector de la construcción a continuación se muestran datos económicos y estadísticos importantes del sector construcción a marzo del 2006 (CCC, 2006). Cuadro No. 1 Datos Económicos y Estadísticos del Sector Construcción. (CCC, 2006)

9 Como se puede observar el precio de los materiales aumenta significativamente cada mes, por lo que tener un control riguroso y un monitoreo constante de los materiales de construcción es de suma importancia para el éxito de una obra. Diariamente, el sector construcción sufre la necesidad de mejorar el desempeño de las obras. Para obtener un mejor aprovechamiento de los recursos, no es necesario utilizar sofisticadas herramientas, sino aplicar una teoría que devolverá la productividad a la construcción y le permitirá evitar incomodas prácticas del pasado. Para alcanzarlo se busca que la cadena de valor del proceso constructivo, esté integrada por actividades que contribuyan a darle más importancia a la obra y a reducir o bien eliminar las actividades que no generan valor, por ejemplo los tiempos de espera, traslado, re-trabajo, descanso y ocio. Según la revista de la Construcción volumen 98 año 13-2006 El 25% del tiempo de trabajo se emplea en actividades que no contribuyen o agregan valor al proceso. El 28% del tiempo de trabajo en obra se utiliza en actividades que contribuyen a la generación de valor al proceso sean mediciones, limpieza, instrucción, transporte de material y también mano de obra. Mientras que el resto del tiempo, 47% se emplea en actividades productivas o conversión, transformación de materias primas en productos o servicios, las cuales son las que agregan valor al proceso. (CCC, 2006) Es importante también conocer como es la legislación vigente en el país para realizar la construcción de edificaciones. La legislación del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA) define los aspectos básicos que debe incluir una labor adecuada de Dirección Técnica: Inspección de la obra orientada a control de calidad. Programación dirigida a control de tiempos y plazos de construcción. Control de la obra relacionado con desembolsos, extras y facturación. Realizar la Dirección Técnica significa administrar el proyecto para que este se realice acorde con lo términos de las especificaciones, de los planos y de los documentos contractuales. En este sentido la Dirección Técnica esta orientada pero no limitada a:

10 La gerencia del proyecto que comprende entre otros la administración de mano de obra, materiales, subcontratos, equipos y proveeduría. El Control de la obra que incluye control de costos, tiempos, extras, créditos y facturación. La Calidad orientada a verificación del cumplimiento de las especificaciones y los planos y el empleo de pruebas de campo como medio de control de calidad. También el profesional debe tener un conocimiento general de las leyes y reglamentos aplicables al control de calidad de obras. Implementación de la seguridad en obra comprendiendo planes de seguridad ocupacional de estos. La coordinación en los procesos constructivos delimitando la función del maestro de obras, la relación con los inspectores y con los clientes. Estas funciones, implícitas en la Dirección Técnica, son las que esperan los clientes para lograr una obra acorde con sus expectativas. Las empresas constructoras, por el fin que persiguen y por la estructura organizativa que tienen, logran usualmente satisfacer los requerimientos de una adecuada Dirección Técnica. Actualmente, existen diversos mecanismos de contratación en obras civiles, los cuales utilizan la administración de proyectos para levantar una obra. La administración profesional de proyectos de construcción es una forma de aplicar los conocimientos, habilidades y herramientas adquiridas a los proyectos de construcción, siempre buscando satisfacer las necesidades de los clientes.

11 INSPECTOR DE OBRA REVISAR Cartel Especificaciones Planos Determinar requerimientos del proyecto Determinar Requisitos Legales Bitácora Permisos Controlar Calidad Tiempos Costos Figura No. 1 Diagrama para realizar una adecuada Inspección de Obra

12 Administrador de Proyectos Inspección por parte del Cliente Administración Programación de Campo Encargado de Proyecto Control de Costos Ingeniero de Campo Contabilidad Proveeduría Pagos Salariales Supervisión de Obra Civil Mecánica Subcontratistas Eléctricos Mecánicos Personal de Campo Albañiles Peones Control de Calidad Información Técnica Ordenes de Cambio Figura No. 2 Organigrama Típico en la Administración de Proyectos de Construcción

13 2.2 Marco Institucional Calzada Rojas Construcciones S.A. es una empresa constructora que fue creada en octubre del 2005, con espíritu joven y emprendedor, orientada a la construcción, cuyo fin es el de satisfacer las necesidades constructivas de sus Clientes, prevaleciendo en todo momento el concepto de Calidad, el Profesionalismo y atención al Cliente. La empresa la componen profesionales capaces de llevar a cabo la realización de cualquier tipo de proyecto, teniendo como premisa principal la relación tiempo-calidad-precio, poniendo especial énfasis en la rapidez de su ejecución y el trato personalizado durante el proceso. CR Construcciones S.A. responde a las necesidades del nuevo entorno competitivo, donde la capacidad de gestión y la visión de futuro se convierten en herramientas imprescindibles para consolidarse como una de las principales constructoras en Costa Rica. JUNTA DIRECTIVA Servicios Legales Servicios Contables Secretaria Departamento Administrativo Dirección de Proyectos Proveeduría Presupuestación y programación de Obras Contabilidad Recursos Humanos Administración de Contratos Administrador de Proyectos Figura No. 3 Estructura Organizacional de CR Construcciones S.A.

14 2.3 Teoría de Administración de Proyectos. La Administración de Proyectos en Costa Rica ha tenido un gran avance de los años 90, antes era una actividad donde los ingenieros y los arquitectos no le daban la importancia que debía tener. Tal vez porque el mercado no lo necesitaba, no existía o no se exigía. Gracias a las Políticas de Globalización que tratan de hacer más expeditas las cosas hoy día, se prefiere contar con profesionales en administración de proyectos. Esto ha hecho que los ingenieros y arquitectos estén cada vez más preparados en este campo. El Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos también le ha dado un gran apoyo a esta actividad. Al estar cerca de la firma de Tratados de Libre Comercio, se necesita más profesionalismo en el campo de la administración de proyectos. Es el momento de que la Cámara de la Construcción y el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica y otras agrupaciones empiecen a analizar y a exigir que se estandarice la actividad de administración de proyectos y la dirección técnica de los mismos. Internacionalmente también se ha ido profesionalizando cada vez más la actividad de la Construcción con la creación del Project Management Institute (PMI), esta institución internacionalmente reconocida a través de su PMBOK (Project Management Body of Knowlege) (PMI, 2004), menciona 9 áreas de conocimiento como la integración de proyectos, control de costos, control de tiempo, calidad, recursos, comunicación, alcance, de recurso humano, adquisiciones y la gestión de riesgos del proyecto. Éstas áreas se aplican durante los cinco procesos que tienen los proyectos (Proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y por último y no menos importante el proceso de Cierre del proyecto) (PMI, 2004). Para el Sector Construcción el PMI cuenta con una extensión especial al PMI (2000), en la cual se identifican cuatro áreas más (Seguridad Ocupacional, Gestión Ambiental, Administración Financiera y Gestión de reclamos).

15 Cuadro No. 2 Grupos de Áreas de Conocimiento y Procesos de Dirección de Proyectos (PMI, 2004) Para este trabajo de investigación se brindará un enfoque exclusivo a las áreas de alcance, tiempo y costo dentro del proceso de seguimiento y control, ya que es donde se pretende crear la Guía para el Control del Alcance, tiempo y costo en construcción de edificaciones a realizar por la empresa Calzada Rojas Construcciones S.A.

16 Para desarrollar el tema es necesario presentar las diferentes definiciones que existen de lo que es un proyecto, aunque al final todas se resumen en el mismo concepto. A continuación se mencionan las siguientes definiciones: Según el PMI (2004) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. El Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA, 2001) define un proyecto como el resultado del conjunto de servicios que presta el profesional o empresa consultora para llevar a cabo todas las fases de una obra, desde su concepción hasta la etapa final. Se trata de un proceso integral que implica una continuidad tanto en el planeamiento y diseño como en el de ejecución, desarrollado en sus etapas por uno o varios consultores, según la complejidad del proyecto o lo establecido en los términos contractuales. Está también la definición por parte de Chamoun (2002) como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único. También Gido y Clements (2003) lo define como un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Por último la definición según la norma ISO 10006 (ISO, 2006), la cual lo define como un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Aunque existan autores muy reconocidos internacionalmente y varias metodologías de administración de proyectos, el PMBOK del PMI (2004) es la normativa mundial más reconocida. Es por este motivo que este trabajo se basará en dicha norma internacional. Los proyectos al ser esfuerzos temporales, cuentan con su propio ciclo de vida. Este ciclo de vida según el PMI (2004) va a definir las fases del proyecto, las cuales son secuenciales y nos definen el nivel de costo y personal, durante la vida del proyecto. Durante la transición entre una fase y otra se debe de tener entregables que verifiquen si esta concluida la fase antes de iniciar con la siguiente. Según el PMBOK (PMI, 2004) los ciclos de vida definen el trabajo a

17 realizar en cada fase, cuando y como se revisa cada entregable de fase, involucrados y controles de cada fase. La definición de estas fases es importante para el éxito del proyecto, ya que la influencia que tienen los interesados en el proyecto es más alta al inicio y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. Figura No. 4 Impacto de los Interesados durante el ciclo de vida del proyecto. (PMI,2004) El PMI (2004) presenta en el PMBOK una secuencia de fases típicas en dentro de un ciclo de vida del proyecto, junto con algunos entregables que se debieran cumplir para iniciar con la siguiente fase. Figura No. 5 Fases y entregables durante el ciclo de vida de un proyecto (PMI, 2004)

18 Para los proyectos del sector Construcción el PMI define dos tipos de ciclo de vida en los proyectos, los cuales son el de Diseño- Licitación- Construcción o el de Diseño- Construcción. (PMI, 2003) En el tipo Diseño- Licitación.- Construcción, el dueño del proyecto realiza, la contratación de un profesional en el área de la consultoría para que realice los planos constructivos, especificaciones técnicas y un cartel de licitación para la construcción de la obra. La adjudicación de la construcción se le dará a la empresa constructora que cotice la obra con el precio menor. (PMI, 2003) Propuesta de Proyecto Diseño Licitación Construcción Figura No. 6 Ciclo de vida Diseño- Licitación- Construcción En el tipo Diseño- Construcción se realiza un diseño leve de la obra con una serie de especificaciones básicas y se contrata directamente a una empresa constructora que realice la obra. El diseño final del proyecto se realiza durante de la construcción del inmueble. Propuesta de Proyecto Diseño y Contratación Diseño especificaciones il Construcción Figura No. 7 Ciclo de Vida Diseño-Construcción

19 En Costa Rica el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA, 2001) ha definido los proyectos de construcción en dos fases principales, las cuales son las siguientes: Fase de Diseño y elaboración de documentos, la cual la compone las siguientes sub.-fases: 1. Estudios Preliminares Estos estudios se deben realizar en todo proyecto. En estos se identifican los recursos disponibles y las demandas por satisfacer, se determinan el programa de necesidades y se define y coordina la realización de los estudios básicos necesarios. Los estudios preliminares incluyen, además, la recopilación y análisis de la información disponible, de las condiciones establecidas por los reglamentos y normas vigentes y las consultas ante las instituciones del Estado vinculadas con el proyecto. (CFIA, 2001) 2. Anteproyecto Es la propuesta espacial, técnica y funcional, que define el carácter e identidad de un proyecto. Debe cumplir con las necesidades establecidas y con las regulaciones y reglamentos vigentes; además incluye una estimación del costo del proyecto. Su representación se hará mediante los elementos gráficos e iconográficos necesarios para expresar claramente los aspectos conceptuales técnico-funcionales del proyecto (CFIA, 2001) 3. Diseño de planos constructivos y especificaciones técnicas. Se entiende por planos de construcción el conjunto de elementos gráficos y escritos que definen con claridad el carácter y la finalidad de una obra, y que permiten construirla bajo la dirección de un profesional responsable. De acuerdo con la índole de cada proyecto, estos planos deben comprender los aspectos de distribución, de estructuración e instalaciones, respaldadas por sus respectivos cálculos. Las especificaciones técnicas deberán formar parte de los planos de construcción, ya sea dentro del juego de planos o como un documento suscrito adjunto. (CFIA, 2001)

20 4. Presupuesto de Obra Se entiende por presupuesto el trabajo detallado de cálculo que el profesional realiza para determinar el valor de una obra al precio de mercado. Dicho cálculo debe incluir el desglose de las diferentes unidades de obra y sus correspondientes costos directos (materiales, mano de obra, cargas sociales, subcontratos, etc.), así como los indirectos (administrativos, legales, financieros, etc.). (CFIA, 2001) 5. Programación de Obra Se entiende por programación de obra la determinación de los tiempos de realización de las actividades que comprende el proyecto, a fin de poder anticipar la duración total de su proceso de ejecución. La programación debe involucrar lo siguiente: desglose de actividades del proyecto, determinación de los datos de rendimientos, recursos y tiempos para cada una de las actividades, ordenamiento de las actividades con una secuencia lógica, mediante el uso de alguno de los métodos de programación modernos, determinación de la ruta crítica, determinación de los tiempos tempranos, tardíos y holguras de cada una de las actividades, elaboración de un diagrama de barras en el que se muestren los tiempos de inicio y finalización de las actividades, así como flujo de caja o desembolsos a través del tiempo. (CFIA, 2001) 6. Cartel de licitación. Se entiende por asesoría para licitación y adjudicación, aquel servicio que el profesional presta a un cliente con el objeto de recomendar la modalidad o procedimiento para la selección del contratista y las condiciones de contratación de la obra. Cuando el procedimiento de contratación se hace mediante licitación, el servicio se suministra en dos etapas. Primero se da la asesoría con todo el proceso de licitación; preparación de los documentos necesarios para la publicación del cartel; invitación a los contratistas; evacuación de consultas y recibo formal de ofertas. En una segunda etapa se efectúa el análisis y estudio de las ofertas recibidas y se hacen las recomendaciones para la adjudicación. (CFIA, 2001) Fase de Ejecución, la cual la compone las siguientes sub.-fases:

21 1. Supervisión Es el servicio que suministran uno o varios profesionales diseñadores de una obra, durante la etapa de construcción, cuando la inspección está a cargo de otro profesional. Lo anterior tiene por objeto verificar y garantizar que se conserve el criterio y la concepción original del proyecto, al adaptarlo a las diversas circunstancias que se presentan durante el proceso de ejecución de la obra. La Labor de supervisión se realiza en comunicación directa con el inspector, y no con el constructor, y es un servicio continuo que debe darse durante todo el proceso de construcción. (CFIA, 2001) 2. Inspección Se entiende por inspección la vigilancia o atención que el profesional o grupo de profesionales suministra durante el proceso de ejecución de una obra, con el fin de que ésta se realice de conformidad con las mejores normas de trabajo, los planos de construcción, las especificaciones técnicas y demás documentos que forman parte del contrato. Si bien el profesional que realiza la inspección asume la responsabilidad que le corresponde en virtud de la tarea encomendada por el cliente, su actuación no libera al constructor de su responsabilidad contractual. El servicio de inspección se presta mediante visitas periódicas a la obra por parte del profesional: No implica una permanencia constante o residencia profesional. En aquellos casos que el cliente solicite un profesional residente para realizar labores de inspección, el servicio debe ser objeto de una contratación especial, e independiente al honorario profesional indicado en el arancel. (CFIA, 2001) 3. Dirección Técnica Se entiende por dirección técnica de una obra aquel servicio de consultoría que incluya la inspección, la programación y el control de esa obra. Mediante este servicio, el director se convierte en el profesional responsable de la obra. (CFIA, 2001)

22 4. Administración La administración de la obra es un servicio profesional de consultoría, en el cual el profesional es el representante, por excelencia, de los intereses del cliente. El administrador tiene bajo su responsabilidad que la obra se realice de conformidad con los planos de construcción, las especificaciones técnicas y los reglamentos, mediante el servicio de inspección. Además, organiza y programa el avance de la obra en todas sus etapas, elabora los presupuestos y la necesidad de caja durante el proceso de construcción y administra los recursos financieros por medio del establecimiento de sistemas de contabilidad, controles e informes, que garanticen al cliente un adecuado uso de los recursos económicos. Es entendido que en todo este proceso de administración, el profesional presta un servicio de consultoría sin un giro comercial, dentro de la industria de la construcción, que permita ventajas económicas al consultor mayores que los honorarios profesionales correspondientes a la prestación de este servicio. Todos los ahorros, descuentos y beneficios obtenidos por el administrador, serán patrimonio exclusivo del cliente. (CFIA, 2001)

23 2.3.1 Procesos de Dirección y Administración de Proyectos Según Gido y Clements (2003) el proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después trabajar según el plan. La administración de proyectos utiliza conocimientos, técnicas, habilidades y herramientas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. Desde consultores, contratistas, hasta constructores, todos sueñan con ejecutar una obra y convertirla en un proyecto exitoso. No existe una fórmula concreta para lograr el éxito, pero sí una serie de propuestas y metodologías que ayudarán a trazar las líneas para alcanzarlo. El PMI (2004) documenta las mejores prácticas para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar un proyecto. La administración de proyectos de construcción requiere no solo del conocimiento en las nuevas herramientas de administración, sino también el comprender los diseños y los procesos constructivos. Los proyectos de construcción cuentan con objetivos específicos y restricciones como los tiempos de entrega. Por esto es que la administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales durante todo el ciclo de vida del proyecto, utilizando herramientas de administración para lograr los objetivos en el alcance, tiempo, costo y calidad. 2.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto Según el PMI (2004), la Gestión del Alcance incluye todos los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido. La Gestión del Alcance la compone de 5 procesos, como se muestra en la siguiente figura.

Figura No. 8 Procesos para la Gestión del Alcance (PMI, 2004) 24

25 2.3.2.1 Plan de Gestión del Alcance El Plan de Gestión del Alcance del proyecto va a ser la línea base o punto de referencia contra el cual se verificará y controlará el entregable final del proyecto. El alcance deberá ser claro y conciso desde el inicio del proyecto. El éxito del proyecto dependerá de la adecuada comunicación entre el diseñador (Ingeniero y/o arquitecto) y la empresa constructora. El Plan de Gestión del Alcance va a servir para identificar todas las actividades y subactividades necesarias para la ejecución del proyecto lo cual ayudará a tener una mejor aproximación de los costos y duraciones de las actividades del proyecto, estimación de los recursos necesarios. Servirá como línea base para realizar las mediciones de desempeño y control, además de facilitar la visualización de las responsabilidades de cada uno de los involucrados dentro del proyecto. 2.3.2.2 Definición del Alcance Se debe tener una clara definición del alcance, ya que si ésta definición es mala, se prestará para que durante la ejecución del proyecto se generen muchas órdenes de cambio que ocasionará un aumento en los costos y duraciones programadas en un inicio. El autor Gido y Clements (2003) también sugiere que este plan debe ser alcanzable, específico, medible y claro. El logro del objetivo del proyecto tiene que ser fácilmente reconocible tanto por el cliente como por el contratista. El alcance de los proyectos de construcción usualmente se ve plasmado en un contrato de construcción, pero éste a veces no es suficientemente claro para servir en futuro como una herramienta de seguimiento y control. La definición del Alcance según el PMI (2004) debe realizarse mediante un Enunciado del Alcance del Proyecto, el cual contiene un grado y nivel de detalle suficiente para poder planificar, gestionar y controlar la ejecución del proyecto. El Enunciado del proyecto incluye como mínimo lo siguiente:

26 Objetivos del proyecto Descripción del alcance del producto Requisitos Límites Productos entregables Criterios de aceptación del producto Restricciones del proyecto Asunciones del proyecto Organización inicial del proyecto Riesgos Iniciales Hitos del cronograma Limitación de fondos Estimación y control del coste Requisitos de gestión de la configuración del proyecto Especificaciones del proyecto Requisitos de aprobación Además de las recomendadas por el PMI (2004) se recomienda que dentro de un Plan de Gestión del Alcance de los proyectos de construcción se agreguen los documentos de licitación, aclaraciones durante el proceso de licitación, planos constructivos, Garantías de participación y cumplimiento y cualquier otro documento que sea de utilidad durante la ejecución de la obra. 2.3.2.3 Estructura Detallada de Trabajo EDT (WBS por sus siglas en inglés) Una vez realizado el Plan de Gestión del Alcance, se debe determinar las actividades que se realizarán durante la obra. El PMI (2004) define a la EDT como una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

27 A continuación si brindan algunas sugerencias para la elaboración de la EDT brindadas por Cleland y Ireland (2001). 1. La Creación de la EDT como un esfuerzo del equipo del proyecto 2. El diseñador de la EDT debe contar con experiencia en la administración de proyectos. 3. El diseñador de la EDT debe conocer los elementos finales del proyecto y los recursos potenciales disponibles. 4. Considerar la estructura del proyecto como un total, con los elementos finales y los medios para conseguirlos. 5. Establecer un código para identificar los paquetes de trabajo. 6. Solicitar ayuda a los stakeholders del proyecto. 7. Desarrollar la EDT de lo GENERAL a lo PARTICULAR 8. Usar Lluvia de Ideas y grupos de análisis para identificar y colocar los paquetes de trabajo en el lugar adecuado. El PMI (2004) también sugiere que se realice un diccionario de EDT que respalde el EDT realizado. Este diccionario. Este diccionario incluye la siguiente información de cada actividad de la EDT: Identificador de Código de cuenta Enunciado de Trabajo Organización responsable Lista de hitos del cronograma Información sobre contratos Requisitos de calidad Referencias técnicas Cuenta asociada de control Estimación de costos de cada actividad. La realización de la Estructura Detallada de Trabajo constituye la terminación del alcance del trabajo del proyecto.

28 2.3.2.4 Verificación del Alcance Es la aceptación formal por parte de los clientes de que la obra esta concluida a entera satisfacción. Se verifica si la obra ha sido concluida acorde con el contrato de construcción, cumpliendo con todo lo establecido en los documentos contractuales. Para efectuar la verificación del alcance, esta se realiza mediante la inspección de obra. Esta actividad por lo general la realizan los profesionales a cargo del diseño del proyecto en conjunto con el cliente. 2.3.2.5 Control del Alcance Según el PMI, (2004), el control asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Se debe contar con un sistema de Control de Cambios, el cual documente, le dé seguimiento y muestre los niveles de aprobación necesarios para autorizar dichos cambios.

29 2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto En la construcción de cualquier proyecto el tiempo es un factor crítico del éxito del mismo. Por lo que llevar una adecuada gestión del tiempo es importante. La adecuada administración del tiempo se puede realizar siempre que se respeten los procesos de planeación y control de la duración del proyecto. El plan de gestión del tiempo va establecer las reglas básicas de la construcción, va a responder las preguntas como: Cual es el alcance del proyecto? El diseño está completo o Se harán modificaciones durante la construcción?, Se va construirá la obra con personal y maquinaria propia? o Se deberá de subcontratar servicios? Quien se encargará de la proveeduría del proyecto?, etc. Cada una de esta respuesta afectará el diseño del cronograma y su formato de aproximación y detalle. El cronograma final de construcción del proyecto será el documento fundamental para la realización de la obra, con éste el cliente y la empresa constructora podrán monitorear los hitos y actividades relevantes durante la obra y poder medir el desempeño de la misma. Según Gido y Clements (2003) La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y tomar de inmediato la acción correctiva necesaria. Durante la construcción de las edificaciones se debe monitorear el avance del proyecto en todo momento, este avance no solo servirá para tomar acciones correctivas como lo menciona Gido y Clements (2003), sino también para ir generando una base de datos de rendimientos de los diferentes procesos productivos, siendo éste un activo invaluable de la empresa. El control del tiempo es recomendable que lo lleve en todo momento el administrado del proyecto constructivo. Los records del avance de obra proveen información para legitimizar reclamos, crear un historial para el contratista, recopilar información para futuros proyectos y documentar las

30 inspecciones de campo. Esta gestión del tiempo debe estar bien documentada y de fácil acceso para futuros proyectos. Cuando se cuenta con una programación de obra bien estructurada y definida, se genera un punto de referencia para le control del desempeño de la obra y así poder comparar el avance real con el planeado. Se deben de mantener registros de reportes diarios, cronogramas de obra, comunicaciones con los subcontratistas, procedimientos de seguridad ocupacional, reportes, bitácora fotográfica, etc. Según Cleland e Ireland (2001) un programa debe ser lo más sencillo posible, ya que entre más detallado se a éste, más se complicará su administración. Las variaciones menores significativas y el trabajo si atender son indicaciones una gestión del tiempo deficiente. Según el PMI (2004), la gestión del tiempo debe incluir al menos los siguientes procesos: Definición de las Actividades Establecimiento de la secuencia de las actividades Estimación de los recursos de las actividades Estimación de la duración de las actividades Desarrollo del cronograma Control de Cronograma Mediante la identificación de las actividades y sus recursos se pretende que todo el trabajo sea incluido en el desarrollo de la construcción y que las tareas que se efectuarán en los tiempos programados. Existen básicamente dos métodos de programación, éstos son el de diagramas de barras y el de diagramas de red. Ambos métodos son usados extensamente en el mundo, y en algunas ocasiones son intercangeables en los proyectos de construcción. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, el secreto está en saber escoger el más apropiado para el proyecto que se quiere realizar.

31 2.3.3.1 Método de Barras Esta es la forma más sencilla de programar. Es una metodología sencilla de preparar, sencilla de interpretar y actualizar y cualquier persona que tenga un ligero conocimiento de proyectos puede comprender. La principal desventaja de éste método es que no se puede apreciar en proyectos largo y complejos, ya que se requiere de un papel largo o una escala reducida para poder observar el gráfico de todo el proyecto, además que es difícil de actualizar, ya que no se observan las dependencias entre actividades. (Ritz, 1994) 2.3.3.2 Método de Redes Este método más conocido como PERT por sus siglas en inglés (Program Evaluation and Review Technique) Está basado en el análisis de las probabilidades. En le PERT, se calcula la duración de las actividades en forma probabilística, estableciendo la duración mayor, la duración más probable y la menor, lo que arroja probabilidades de que el proyecto o la actividad termine en la fecha determinada. (Chamoun, 2002). 2.3.3.3 Control del Cronograma La programación de obra no se realiza únicamente para observar las barras del cronograma o para observar complejos nudos de redes, sino que esta herramienta se debe de utilizar para controlar la obra. Para controlar la programación de obra se necesitar estar alimentando con la información del desempeño del proyecto, dependiendo de la envergadura del mismo, así deberá ser la periodicidad de alimentación del mismo. Según en el PMI (2004), si se utiliza esta herramienta de administración se podrá determinar el estado actual del cronograma del proyecto, influir sobre los factores que crean los cambios,

32 determinar la trayectoria del proyecto y gestionar cualquier cambio real a medida en que este sucede. Chamoun (2002) enumera los siguientes beneficios que se obtienen de una adecuada administración del tiempo: Se podrá saber si el proyecto terminará a tiempo Evita confusiones y malos entendidos Aumenta conocimiento entre los involucrados del estatus real del proyecto Se obtiene Flujo de caja Se puede nivelar y asignar apropiadamente los recursos. Estable parámetros de medición de desempeño.

33 2.3.4 Gestión de los Costos del Proyecto. Como principal objetivo de cualquier proyecto de construcción es que el que la obra se desarrolle dentro del presupuesto establecido al inicio del mismo. Es común encontrarnos con proyectos fuera de presupuesto al ir agregando entregables que no considera la planeación del mismo. Esta situación generalmente es motivo de sorpresas, conflictos y desconfianza, por mencionar sólo algunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuera de control (Chamoun, 2002). Existen tres procesos definidos por el PMI (2004) como mejores prácticas para evitar los problemas antes mencionas y poder generar un buen plan de gestión de costos, los cuales son: Estimación de Costos Preparación del Presupuesto de Costos Control de Costos. El Plan de Gestión de los Costos del proyecto servirá como la base para el control de costos del proyecto y además servirá para tener un flujo de caja del mismo. 2.3.4.1 Estimación de Costos La base para un plan de gestión de costos es una estimación preliminar del costo del proyecto, la cual es deducida por juicio experto. La estimación del costo de construcción no deberá ser ni optimista o pesimista, deberá ser un monto realista de la obra. La decisión de realizar un presupuesto de obra debe tomarse con precaución, ya que realizar el mismo tiene un costo asociado. Un presupuesto detallado de una edificación está incluido si el contrato es del tipo diseño-construcción en el costo de la construcción y asumido por el cliente y tiene un costo del 1% al 1.5% del valor de la obra. Por otro lado, si se realizará una licitación para

34 adjudicar el proyecto a la mejor oferta llave en mano, el costo es asumido directamente por los oferentes. Si se va a considerar un presupuesto de construcción como costo definitivo, es mejor tener en cuenta que esta predicción está basada en factores clave existentes durante la estimación de la obra. Algunos de estos factores pueden ser: Definición del Alcance del Proyecto Plan de Adquisiciones Cronograma del Proyecto Tecnología del Proyecto Rendimiento de mano de obra Métodos de Estimación. Para determinar el presupuesto del Precio Máximo Garantizado, es necesario que haya suficiente información: planos completos, estudios, conocimiento de sitio y otros. Pues lo que busca es que el presupuesto sea realista (Castro, 2006). Algunos errores que según el Ing. Castro se están cometiendo en Costa Rica son los siguientes Solicitar un Precio Máximo Garantizado con poca información. Medir las diferencias presupuestadas por las partidas de obra y no por el monto global del presupuesto Darle al Contratista las responsabilidades de diseño Comparar a los oferentes por el monto de los honorarios, sin estar totalmente seguros de que se está incluyendo en dichos honorarios. 2.3.4.2 Preparación del Presupuesto La mayoría de los presupuestos de obras civiles se basan en planos constructivos y las especificaciones técnicas. El propósito del presupuesto es el de generar un costo definitivo de la obra, determinando el costo de los materiales, mano de obra, y subcontratos en el total del proyecto. El presupuesto del proyecto debe ser realista comparado con el costo esperado del proyecto.

35 Un presupuesto mal realizado ocasionará una expectativa irrealista del proyecto. Se perderá el control de los costos y se terminará el proyecto sobre el presupuesto estipulado. El presupuesto del proyecto es la línea base para realizar un plan de control de costos. Para organizar el presupuesto y tener un mejor control del mismo, se debe tener una adecuada estructura de desglose de trabajo. A cada actividad del EDT se le asignará un costo de materiales, mano de obra y subcontrato, estableciendo así un costo total presupuestado de la obra. Cuando se tiene el presupuesto de las actividades de la obra se debe proceder a colocar los costos de las actividades dentro del cronograma del proyecto. Se debe analizar la reserva o contención que se tendrá para el proyecto, para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios. 2.3.4.3 Control del Costo del Proyecto La base de costo para el valor de un proyecto, estará directamente correlacionada con los planos, las especificaciones de construcción y o lo asumido en forma escrita o diagramada al momento de definirse el presupuesto de obra. El presupuesto de control de cada proyecto se evalúa contra costos en su totalidad en forma global y no por fases o etapas de la obra. Según PMI (2004) el control de costos del proyecto incluye: Factores que influyen sobre la línea base Asegura que los cambios solicitados sean acordados. Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada del proyecto. Realizar seguimiento del rendimiento del coste Registrar todos los cambios pertinentes Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados, o no aprobados al coste. Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de los límites aceptables.

36 El presupuesto Base muestra las obligaciones financieras que serán asumidas por el proyecto y servirá como la base para medir el desempeño del proyecto tanto en tiempo como en costo mediante la técnica del valor ganado (Chamoun, 2002). Para realizar un adecuado control de costos del proyecto existen varias herramientas que menciona la literatura como la del sistema de control de cambios del coste, la que define los procedimientos por los cuales la línea base puede ser modificada. También está el Análisis de Medición del Rendimiento el cual ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que se producirán. Este análisis utiliza la Técnica del Valor Ganado. Es recomendable que el control de costos se realice de forma periódica y oportuna. En caso de existir alguna variación se podrá identificar de una manera oportuna y tomar las acciones correctivas del caso antes de que empeore la actividad. Gido y Clements (2003) identifica las siguientes actividades dentro del control efectivo del costo: Analizar el desempeño del costo Decidir qué acción correctiva se debe llevar a cabo Revisar el plan del proyecto, incluyendo los tiempos y costos estimados. Los problemas que se identifique de manera temprana tendrán un menor impacto sobre el alcance, tiempo y costo del proyecto. Cabe resaltar que un problema con el desempeño de costos durante la obra es difícil de mejorar.