La Asamblea y el Consejo en la definición y evaluación del Modelo de Gobierno Corporativo Boletín Gobierno Corporativo Invierno 2009

Transcripción

1 La Asamblea y el Consejo en la definición y evaluación del Modelo de Gobierno Corporativo Boletín Gobierno Corporativo Invierno 2009 En la actualidad, el comité que realiza las funciones en materia de Prácticas Societarias es el encargado de evaluar la adecuada operación del modelo de gobierno corporativo de las sociedades. Es recomendable que dicha evaluación, sea realizada con apoyo de un agente externo, el cual transfiera los conocimientos de evaluación y autoevaluación al Comité y que funja además como un ente neutral y confidencial; esto debido a que los temas de gran importancia que se abordan en estas evaluaciones contemplan aspectos tanto operativos estratégicos como de habilidades y conocimiento de los Consejeros. Ahora bien, antes de realizar cualquier ejercicio de evaluación la gran pregunta es: Qué se tiene que evaluar? Hablando específicamente de las evaluaciones y autoevaluaciones de los órganos de gobierno y sus miembros, la respuesta es sencilla; lo que el Comité de Prácticas Societarias debe evaluar en general es el funcionamiento de los órganos de gobierno y los perfiles y actuación de los miembros que los integran. Para identificar cuáles son las funciones de los órganos, así como las responsabilidades de sus miembros, el evaluador debe dirigirse en primer lugar a los estatutos de operación o también denominadas reglas de operación. Si bien el tema de evaluación no es nuevo, éste ha venido cobrando gran importancia en los últimos años, sobre todo en países tanto de América como de Europa. Ejemplo de su relevancia es descrito a continuación: Evaluación del consejo de administración o de supervisión. El consejo de administración o de vigilancia debe proceder anualmente a una evaluación de su rendimiento. En ella Gobierno Corporativo

2 figurará un examen de su composición, organización y funcionamiento como grupo, se evaluará la competencia y eficacia de cada uno de sus miembros y comités y se considerará su rendimiento en función de los objetivos que se hubieran fijado 1 Evaluación periódica Recomendación 22. Que el consejo en pleno evalúe una vez al año: a. La calidad y eficiencia del funcionamiento del consejo; b. Partiendo del informe que le eleve la Comisión de Nombramientos, el desempeño de sus funciones por el Presidente del consejo y por el primer ejecutivo de la compañía; c. El funcionamiento de sus Comisiones, partiendo del informe que éstas le eleven Evaluación y capacitación a. El Directorio evaluará su propia gestión en forma anual. Para ello deberá desarrollar un documento escrito, que sirva como guía para la evaluación, y que establezca los criterios para la medición de su desempeño. 3 Pero más allá las evaluaciones y autoevaluaciones a los órganos de gobierno, el gran reto que enfrentan las empresas modernas es saber si realmente el modelo de gobierno adoptado cumple con las necesidades tanto estratégicas dictadas por los accionistas, como con las necesidades operativas y legales de la empresa. Como todo tema estratégico, la adopción de un modelo de gobierno corporativo idóneo para cualquier empresa debe ser un camino a recorrer pues es importante encontrar aquél que más convenga al crecimiento y fortalecimiento de la misma. El órgano de gobierno encargado de atender este tema es el consejo de administración, quien a su vez es responsable de presentarlo a la asamblea de accionistas y de justificar la necesidad y el objetivo final de esa adopción. Entonces para atender lo anterior, el consejo debe cuestionarse Para qué deseamos la adopción de un modelo de gobierno corporativo? Recomendación 8. Que el consejo asuma, como núcleo de su misión, aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en práctica, así como supervisar y controlar que la Dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e interés social de la compañía. Y que, a tal fin, el consejo en pleno se reserve la competencia de aprobar: a) Las políticas y estrategias generales de la sociedad, y en particular: iv) La política de gobierno corporativo; 4 Algunas de las respuestas en las que el consejo de administración puede apoyar la decisión de adoptar un modelo de gobierno van desde el tema de control, transparencia, rendición de cuentas a los familiares, obtención de fondeo al obtener la confianza de los inversionistas, adopción de las nuevas figuras enmarcadas por las Ley del Mercado de Valores o cumplimientos a las legislaciones aplicables. 1 Diario Oficial de la Unión Europea, recomendación de la comisión de las comunidades europeas relativa al papel de los administradores no ejecutivos o supervisores y al de los comités de consejos de administración o de supervisión, aplicables a las empresas que cotizan en bolsa, 15 de febrero de 2005, L 52/55 2 Informe del grupo especial de trabajo sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas, código unificado de buen gobierno corporativo, 19 de mayo de 2009, España, p Instituto Argentino para el Gobierno de las organizaciones, Código de Mejores Prácticas de Gobierno de las Organizaciones para la República Argentina, 2004, p 12 Hay diversos ejemplos que muestran la manera en que la empresa evalúa el modelo de gobierno corporativo e incrementar sus prácticas de gobierno corporativo. Sin embargo, esto sólo se observa cuando las empresas han llegado a la etapa en donde se cuenta con un modelo de gobierno maduro, alineado a la estrategia del negocio. 4 Informe del grupo especial de trabajo sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas, codigo unificado de buen gobierno corporativo, 19 de mayo de 2009, España, p 48 2

3 En primer lugar, las empresas familiares privadas que simplemente desean ir incorporando las prácticas de Gobierno Corporativo como un modelo de control y transparencia hacia los diferentes familiares, la evaluación del Modelo debe ir centrada hacia los órganos de gobierno sin perder la vista al Comisario debido a que dichas empresas al regirse por la Ley General de Sociedades Mercantiles la figura del Comisario deberá seguir aun y cuando se realice la inserción de un Comité que tenga las funciones de Auditoría y Prácticas Societarias según el Código de Mejores Prácticas. Otro ejemplo son las empresas que dentro de su estrategia está incorporarse a la Bolsa Mexicana de Valores, la necesidad de la evaluación del modelo de gobierno corporativo es un requerimiento. La Ley del Mercado de Valores ha incorporado nuevas figuras como las Sociedades Anónimas Promotoras de Inversión (S.A.P.I.), las Sociedades Anónimas Promotoras de Inversión Bursátil (S.A.P.I.B.) y por último, las Sociedades Anónimas Bursátiles. En dichas sociedades las necesidades de adopción de las prácticas de gobierno corporativo se encuentran implementadas de menor a mayor grado, empezando por las denominadas S.A.P.I para concluir con las S.A.B. Por dichas razones es necesario que al alcanzar una maduración del modelo, se evalúen dichas prácticas y que las sociedades se escalen al siguiente nivel. La Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI) puede convertirse en una Sociedad Anónima Promotora de Inversión Bursátil (SAPIB) cuando se ha decidido la necesidad de una oferta pública de acciones y/o dar una mayor seguridad a los inversionistas con el registro de acciones en el Registro Nacional de Valores de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Lo anterior, por un lado incrementa los requisitos de gobierno corporativo y sujeta a la sociedad a la supervisión por parte de las autoridades, pero, por otro, aumenta las posibilidades de lograr inversiones de terceros dado que no solo se registran los valores, permitiendo la entrada inmediata a las distintas canastas de fondos de inversionistas, sino también la factibilidad de realizar múltiples ofertas públicas de acciones. 5 Concluyendo con otro ejemplo, son las empresas que dentro de su estrategia está la compra de una unidad de negocios que es controlada por alguna legislación, este es el caso de las empresas financieras, quienes al absorber, fusionarse o crear una nueva unidad de negocio deberán evaluar el modelo para ver si cumplen con todas las normas legales que apliquen en materia de gobierno corporativo. Entre los temas más comunes a evaluarse está la participación de algún directivo dentro de la operación de cualquiera de los órganos de gobierno, así como la necesidad de crear nuevos órganos de gobierno o como mínimo, incluir temas específicos en la operación de alguno existente. 5 La nueva Ley del Mercado de Valores, Análisis ejecutivo y aspectos relevantes de gobierno corporativo. Primera edición 2006, P 26. 3

4 Una reflexión importante, tras el análisis de los diferentes modelos de gobierno y los elementos de apoyo que lleven a las Organizaciones a elegir aquel que resulte más adecuado a su plan de negocios, es que el ejercicio de evaluación del modelo de gobierno corporativo debe ser constante y estratégico. A continuación se presenta un gráfico que permite esquematizar un proceso de maduración del modelo de gobierno, en el que la evaluación es uno de los pilares importantes: El primer paso que debe dar el consejo de administración es definir el modelo de Gobierno Corporativo que más se ajuste o alinee a la estrategia de la empresa y documentar los elementos de negocio que lo llevaron a definir dicho modelo. Aquí es dónde la Asamblea de Accionistas toma mayor participación en la definición del modelo de gobierno corporativo, puesto que tendrá que ser informada por parte del consejo de administración, de las estrategias de negocio analizadas para definirlo, los resultados de evaluación de su funcionamiento y su alineación con las expectativas de negocio futuras. Al final de cuentas, la Asamblea de Accionistas tendrá que aprobar en sesión formal el modelo de gobierno de la sociedad. Todo proceso de incorporación de prácticas de Gobierno Corporativo de la empresa debe ir acompañada de planes de trabajo para los órganos de gobierno, los cuales deben estar generados para un periodo de tiempo específico. Terminando dicho periodo, se tendrá que hacer la evaluación de madurez del modelo, de preferencia apoyados por un ente externo. Posteriormente, se deberá revisar nuevamente la estrategia y evaluar, con base en los resultados de la evaluación, si el modelo de gobierno corporativo sigue alineado a la estrategia de la empresa. En caso contrario, se deberán realizar las modificaciones pertinentes para su cumplimiento y optimización. 4

5 Aguascalientes Universidad 1001, piso 12-1, Bosques del Prado Aguascalientes, Ags. Tel: +52 (449) , Fax: +52 (449) Cancún Avenida Tulúm 269, PH-3, SM 15-A, M 3, lote Cancún, Q. Roo Tel: +52 (998) , Fax: +52 (998) Celaya Edificio Deloitte, pisos 1 y 2, Blvd. A. López Mateos 1206 Ote., Colonia Las Insurgentes Celaya, Gto. Tel: +52 (461) , Fax: +52 (461) Chihuahua Centro Ejecutivo Punto Alto II Av. Valle Escondido 5500, Fracc. Des. El Saucito E-2, piso 1, Chihuahua, Chih. Tel: +52 (614) , Fax: +52 (614) Ciudad Juárez Paseo de la Victoria 3751, piso 2, Colonia Partido Senecú Ciudad Juárez, Chih. Tel: +52 (656) , Fax: +52 (656) Culiacán Calz. Insurgentes 847 Sur, Local 3, Colonia Centro Sinaloa Culiacán, Sin. Tel: +52 (667) , Fax: +52 (667) Guadalajara Avenida Américas 1685, piso 10, Colonia Jardines Providencia Guadalajara, Jal. Tel: +52 (33) , Fax: +52 (33) Hermosillo Francisco Eusebio Kino 309-9, Colonia Country Club Hermosillo, Son. Tel: +52 (662) , Fax: +52 (662) León Paseo de los Insurgentes 303, piso 1, Colonia Los Paraísos León, Gto. Tel: +52 (477) , Fax: +52 (477) Mazatlán Avenida Camarón Sábalo 133, Fraccionamiento Lomas de Mazatlán Mazatlán, Sin. Tel: +52 (669) , Fax: +52 (669) Mexicali Calzada Justo Sierra 1101-A, Fraccionamiento Los Pinos Mexicali, B.C. Tel: +52 (686) , Fax: +52 (686) México, D.F. Paseo de la Reforma 489, piso 6, Colonia Cuauhtémoc México, D.F. Tel: +52 (55) , Fax: +52 (55) Monclova San Buenaventura 505, Colonia Los Pinos Monclova, Coah. Tel: +52 (866) , Fax: +52 (866) Monterrey Lázaro Cárdenas 2321 Poniente, PB, Residencial San Agustín Garza García, N.L. Tel: +52 (81) , Fax: +52 (81) Nogales Apartado Postal Sucursal de Correos A Nogales, Son. Tel: +52 (631) , Fax: +52 (631) Puebla Edificio Deloitte, vía Atlixcayotl 5506, piso 5, Zona Angelópolis Puebla, Pue. Tel: +52 (222) , Fax: +52 (222) Querétaro Avenida Tecnológico , Colonia San Ángel Querétaro, Qro. Tel: +52 (442) , Fax: +52 (442) , Reynosa Carr. Monterrey-Reynosa 210-B, PA Fracc. Portal San Miguel Reynosa, Tamps. Tel: + 52 (899) , Fax: +52 (899) San Luis Potosí Carranza , piso 2, Colonia Polanco San Luis Potosí, S.L.P. Tel: +52 (444) , Fax: +52 (444) Tijuana Agua Caliente 4558, piso 1, Colonia Aviación Tijuana, B.C. Tel: +52 (664) , Fax: +52 (664) Torreón Independencia 1819-B Oriente, Colonia San Isidro Torreón, Coah. Tel: +52 (871) , Fax: +52 (871) Este material y la información aquí incluida es proporcionada por Deloitte Touche Tohmatsu con el fin de mostrar un aspecto general sobre uno o varios temas en particular, y no son un tratamiento exhaustivo sobre el(los) mismo(s). Por lo tanto, la información presentada no sustituye a la asesoría o a nuestros servicios profesionales en materia contable, fiscal, legal, financiera, de consultoría o de otro tipo. No es recomendable considerar esta información como la única base para cualquier resolución que pudiese afectarle a usted o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o acción que pudiese afectar a sus finanzas personales o a su empresa debe consultar a un asesor profesional. Este material y la información incluida se proporcionan sin interpretación alguna, Deloitte Touche Tohmatsu no hace ninguna declaración ni otorga garantía alguna, de manera expresa o implícita, sobre el mismo y la información proporcionada. Sin limitar lo anterior, Deloitte Touche Tohmatsu no garantiza que el material o el contenido estén libres de error o que cumplan con criterios particulares de desempeño o calidad. Deloitte Touche Tohmatsu renuncia expresamente a cualesquier garantías implícitas, incluidas de manera enunciativa mas no limitativa, garantías de comercialización, propiedad, adecuación para un propósito en particular, no infracción, compatibilidad, seguridad y exactitud. Al utilizar este material y la información aquí incluida lo hace bajo su propio riesgo y asume completa responsabilidad sobre las consecuencias que pudieran derivar por el uso de los mismos. Deloitte Touche Tohmatsu no se responsabiliza por daños especiales, indirectos, incidentales, derivados, punitivos o cualesquier otros deterioros resultantes de una acción de contrato, estatuto, extracontractual (incluyendo, sin limitación, negligencia) o de otro tipo, relacionados con el uso de este material o de la información proporcionada. Si alguna parte de lo anterior no es completamente ejecutoria, la parte remanente seguirá siendo aplicable. deloitte.com/mx Esta publicación es para uso exclusivo de clientes y personal de la firma. Se prohíbe su distribución, copia y/o reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. Todos los derechos reservados. Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu asociación suiza y a su red de firmas miembro, cada una como una entidad