LECCIONES APRENDIDAS BAJO EL MODELO DE AGENCIAS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Transcripción

1 FORO EL SECTOR AGROALIMENTARIO: RETOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO DE SERVICIOS PROFESIONALES LECCIONES APRENDIDAS BAJO EL MODELO DE AGENCIAS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 29 de enero de 2010

2 Relación entre el costo de producción y la utilidad. Un ejemplo. Misma localidad, Misma variedad, Mismo mercado, Mismo costo, pero Diferente utilidad!

3 Las diferencias pueden explicarse por: 1. Conocimiento e innovación presente

4 2. Red de difusión del conocimiento

5 El conocimiento y la innovación existen y se mueven en una red de relaciones preexistentes Sin embargo, su gestión requiere de objetivos plasmados en indicadores, de planeación, de seguimiento, de operación y de un sistema de evaluación que permita valorar los resultados de la misma.

6 Tipología de redes Ante escenarios diferentes, estrategias diferentes. Ante actores diferentes, tácticas diferentes. Puedes mantener una estrategia, pero no necesariamente tus tácticas.

7 Agencias para la Gestión de la Innovación Gestión Proceso planificado orientado al logro de resultados Agencia Organismo al que se le confía la gestión de un servicio Innovación Cambios basados en conocimientos que generan valor

8 Metodología de Agencias para la Gestión de la Innovación

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10 Manuales de Agencias para la Gestión de la Innovación

11 Productos y resultados de una Agencia Categoría / Indicadores a lograr por una AGI Adopción de innovaciones Adopción de innovaciones tecnológicas Adopción de innovaciones administrativas Adopción de innovaciones comerciales y financieras Adopción de innovaciones ambientales Mejora en parámetros productivos Mejora en parámetros técnico productivos Mejora en rendimiento por unidad Mejora en sustentabilidad (Relación producción / ambiente) Mejora en rentabilidad y competitividad Reducción de costos Aumento de precios Aumento en participación del mercado

12 Cobertura y parámetros estándar de una AGI /1 Parámetro Valor aproximado Mínimo Máximo Monto asignado a la AGI $800,000 $1,500,000 Integrantes por Agencia 4 7 Productores atendidos total Inversión por productor atendido Incremento en innovaciones Incremento en productividad Relación inversión en Agencia / Beneficios $1,365 $1,463 12% 25% 8% 25% /1 Calculados sobre la experiencia de en Agencias en segundo año de operación.

13 Implementación de Agencias para la Gestión de la Innovación

14 Experiencia AGI 2009 Estado Número de Agencias Oaxaca 14 San Luis Potosí 11 Chihuahua 7 Chiapas 6 Veracruz 5 Tabasco 5 Yucatán 4 Querétaro 2 Coahuila 2 Durango 1 México 1 Nuevo León 1 Campeche 1 Total 60 Agricultura Protegida Agroindustria Palma de Aceite Hule Mezcal Cacao Café Vainilla Cítricos Ganadería Granos Básicos Mango Miel Turismo Acuacultura 7 Formadores, 32 Evaluadores, 4 soportes tecnológicos, 390 Asesores y 25,000 productores.

15 Agencia Impactos de las AGI Trópico Húmedo en 2009: Resumen Utilidad generada ($) por la Asistencia Técnica (U) Inversión realizada ($) en Asistencia Técnica (I) Valor generado ($) (U I) Relación Utilidad / Inversión (U/I) Hule Veracruz $ $ $ ,2 Hule Oaxaca $ $ $ ,6 Cítricos Oaxaca $ $ $ ,7 Cacao Chiapas $ $ $ ,2 Palma Tabasco $ $ $ ,1 Cítricos Tabasco $ $ $ ,5 Hule Tabasco $ $ $ ,8 Cacao Tabasco $ $ $ ,8 Promedio $ $ $ ,9 La operación de Agencias para la Gestión de la Innovación es rentable desde el punto de vista de la inversión pública y privada.

16 AGI: Lecciones aprendidas en la prestación de servicios profesionales

17 1. Trabajo en equipo Competencias Técnicas Perfil de Pensamiento Todos los integrantes de las Agencia pasan por un proceso de selección: Competencias técnicas, Análisis curricular, Perfil de pensamiento, Reconocimiento regional y Propuesta de trabajo

18 2. Planeación para resultados Orientación a actividades 1. Priorización de acciones de capacitación, normalmente en temas en los cuales el asesor confía tener fortalezas. 2. El asesor es evaluado con base en la integración de expedientes, con énfasis en las evidencias que pueda mostrar. Orientación a resultados 1. Parte de un sistema de indicadores de línea base estableciendo metas e indicadores 3. Evaluación en función del movimiento en indicadores de línea base. VS

19 3. Sistematización del trabajo Mismo rendimiento. Diferente utilidad. Por el perfil de los asesores se tiene, o bien una orientación al escritorio, o una orientación al trabajo de campo. Ambos aspectos requieren combinarse en la proporción adecuada para obtener conocimientos e innovación.

20 4. Orden de la intervención

21 Visión integral, pero estratégica Porcentaje de adopción Tiempo de adopción

22 5. Enfoque en innovación Gestión de activos (Bienes privados) Implica la inversión (pública, privada, de financiamiento) y parte del supuesto de la existencia previa de eficiencia y competencias necesarias. Gestión de innovación (Bienes públicos) Requiere una orientación de los recursos actuales para incrementar eficiencia. A partir de estonces, en caso necesario, se gestionan posibles inversiones. Como argumento de venta de servicios, los activos son en su mayoría mejor valorados. Sin embargo, como estrategia de venta, la gestión de la innovación muestra un carácter más duradero y rentable para ambas partes.

23 6. Gestión de Redes No es la mismo un productor atendido que un productor difusor. La principal diferencia es que el difusor multiplica por 5 el trabajo realizado.

24 7. Soporte estructural Accionar bajo metas, con orientación a resultados, y enfocado en difusores y en la innovación ha provocado impactos y muestra rentabilidad de la inversión pública. Suena bien. Pero. Es necesario preparar estructuras (Dependencias y despachos asesores) capaces de aceptar este tipo de gestión y romper la inercia de: 1. Pago por actividades y productos 2. Amplia cobertura 3. Gestión de activos 4. Enfocado en trabajo de campo

25 Actores involucrados Universidad Autónoma Chapingo Universidad Autónoma de Chiapas Universidad Autónoma de Chihuahua Colegio de Posgraduados Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias Universidad Autónoma de Nuevo León Universidad Juárez Autónoma de Durango Universidad Autónoma de San Luis Potosí Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro Universidad Autónoma del Estado de México Instituto Tecnológico del Altiplano, Tlaxcala. Secretaría de Agricultura Ganadería Desarrollo Rural Pesca y Alimentación. Fideicomiso de Riesgo Compartido. Secretarias de Desarrollo Rural de los Estados Fundación Produce Despachos y Consultores Privados Industrias y compradores intermedios.

26 A manera de conclusión: Un prestador de servicios profesionales competitivo es aquel que: Forma parte de un equipo de trabajo con competencias complementarias y bajo una orientación a resultados, tomando como base la sistematización de sus acciones realizadas en diversos eslabones de la cadena de valor focalizando su accionar en innovaciones y actores clave.

27 Unidad Técnica Especializada en Gestión de la Innovación Dr. Roberto Rendón Medel Dr. Jorge Aguilar Ávila Dr. J. Reyes Altamirano Cárdenas Dr. Manrrubio Muñoz Rodríguez innovacion.com.mx