de lucha contra la Morosidad

Transcripción

1 La de la Ley de lucha contra la Morosidad Juan Corberá

2 Introducción (I/II) España ocupa uno de los primeros puestos del ranking europeo de demoras en los cobros. Cinco años después de la entrada en vigor de la Ley 3/2004 contra la morosidad en las operaciones comerciales, sólo es aplicada por un pequeño porcentaje de las empresas y administraciones españolas. Según los datos en poder de organizaciones empresariales, el aplazamiento de pagos es la causa de uno de cada cuatro concursos de acreedores de PYMES que se están produciendo en España. El ratio de morosidad en España se sitúa alrededor de un 5% mientras que en Europa se mantiene en el 2%. Según la encuesta de la PMcM (Plataforma Multisectorial contra la Morosidad), realizada en Enero 2010 a más de empresas, los principales efectos que tienen en las empresas el retraso de pago de sus clientes es : Coste financiero adicional Disminución del beneficio Amenaza para la supervivencia Riesgo reputacional para la empresa. Pese a estos datos, el 56% de las empresas encuestadas no conocían la Ley 3/2004 precedente de la actual y solo 16% la conocen y aplican. Asimismo, la gran mayoría declaran solucionar, en un 88% de las ocasiones, de forma amistosa los problemas de impago con clientes. 2 Fuente: INE Empresas que conocen y aplican la Ley 3/ % no la conocen 28% 56% la conocen y no la aplican la conocen y la aplican Fuente: Departamento de Estudios PMcM.2010

3 Introducción (II/II) Cuáles están siendo los plazos de pago actuales en España? La anterior ley 3/2004 de 29 de diciembre ya legislaba que las administraciones públicas debían pagar en un plazo máximo de 60 días. Sin embargo, el resultado de una encuesta de la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad (PMcM) indica que las empresas pactan con la administración una media de 99 días y acaban cobrando a 154 días, cuando la media de Europa es de Plazo medio de pago en los principales países. Año días 98 días Número de días La misma encuesta para el sector privado arrojaba unas cifras de pacto de 77 días de media y pago real de 98 días, cuando la media de Europa es de 57, es decir 40 días mas. En algunos sectores, y agudizado por la crisis los retrasos en los pagos tanto en privados como en administraciones públicas se han disparado hasta los 300 días. A modo de ejemplo en el sector de la construcción, según Seopan, hoy día la Administración General del Estado paga a las empresas con las que contrata a una media de 140 días, las comunidades autónomas a 155 y las corporaciones locales a 238 días. Aunque es difícil de obtener un dato fiable se estima que la deuda viva de la administración con los privados asciende a millones de euros ( millones referida a la obra pública con un alto porcentaje vencido y en mora), de los cuales una buena parte están vencidos y la deuda entre privados asciende a unos millones de euros Fuente: Intrum Justitia. European Payment Index 2009 Plazos medios pactados y reales por sector de actividad en el sector privado Industria Construccion Comercio/ Distribución Fuente: Departamento Estudios PMcM e Intrum Justitia.2010 Industria Construccion Comercio/ Distribución Fuente: Departamento Estudios PMcM e Intrum Justitia día s 57 día Otros servicios Sector privado Europa Plazos medios pactados y reales por sector de actividad en el sector público 154 días Otros servicios sector público Europa s 67 días plazo medio de cobro pactado plazo medio de cobro real plazo medio de cobro pactado plazo medio de cobro real 3

4 4 Nuevo plazo máximo de pago El plazo máximo de pago se sitúa en 60 días entre particulares Obligaciones del proveedor con la Reforma El plazo máximo de pago será de 60 días después de la fecha de recepción de las mercancías o prestación de servicios. Al incurrir en mora el acreedor podrá reclamar una indemnización por costes de cobro debidamente acreditados, que no podrá superar el 15% de la cuantía adeudada si esta es superior a , siendo en los restantes casos el límite el importe de la deuda. Los proveedores deberán hacer llegar la factura a sus clientes antes de que se cumplan 30 días desde la fecha de recepción de la mercancía o la prestación de servicios. Podrán agruparse facturas de un periodo no superior a 15 días. El plazo máximo de pago de 30 días será aplicable para las AAPP y para los productos de alimentación frescos y perecederos. La Administración Pública tendrá la obligación de abonar el importe a los treinta días después de la expedición de las certificaciones de obras o entrega de la mercancía o prestación de servicios. Se entenderá por productos frescos y perecederos aquellos que por sus características naturales conservan sus cualidades aptas para comercialización y consumo durante un plazo inferior a 30 días.

5 3. Impactos financieros y Operativos. A la coyuntura de crisis financiera y de demanda, se une el impacto que potencialmente podrá tener la aplicación de la ley de morosidad en las compañías tanto en su vertiente operativa como principalmente financiera. Impacto financiero Fuerte impacto en el circulante (coyuntural)-positivo/negativo según sector. No generación de caja por circulante /no destrucción caja (estructural) Impacto en las necesidades de financiación externa Variación resultado financiero (estructural) Potencial incumplimiento de covenants y acuerdos de financiación. Situación general de restricción del crédito que dificulta el ajuste. Variación gap circulante Necesidades financieras Impacto resultado financiero Impacto Operativo Revisión y negociación de contratos con proveedores y clientes. Revisión de la política comercial. Minimización del impacto/mantenimiento de las relaciones comerciales. Proceso administrativo-financiero. Impacto y consecuencias en procesos, sistemas de información, requisitos de documentación y costes asociados. Obligatoriedad informar en CCAA de la situación de pagos con proveedores. El ICAC debe resolver sobre la información oportuna a incorporar en la memoria y el trabajo a realizar por los auditores para verificar la misma. El proceso de reclamación. Aumento de la seguridad jurídica, en especial con la administración. Impacto en relaciones comerciales internacionales. Impacto comercial (externo) y administrativo, financiero, logístico (interno) Proceso de reclamación (legal/documental) Revisar/elaborar plan de negocio para conocer en detalle el potencial impacto Comunicación y negociación con proveedores clientes y entidades financieras. Anticipación de impacto y búsqueda de soluciones. 5

6 6 Efectos en balance La de la ley no tendrá efectos significativos en aquellas empresas con la mayor parte de sus ventas en el mercado nacional, pero para aquellas empresas con un alto grado de internacionalización supondrá un aumento en las necesidades de financiación del circulante. Balance inicial Balance tras la Inmovilizado Fondos Propios Inmovilizado Fondos Propios Activo corriente Deudores Deuda Bancaria Proveedores Activo corriente Deudores Deuda Bancaria Necesidades de financiación adicionales Proveedores Reducción como consecuencia de la nueva norma

7 Ratios El incremento en la deuda como consecuencia de la puede ser de un 20% Ventas Los impactos de la se han estimado considerando una empresa tipo, con 50 millones de ventas y ratios estándar del sector (obtenidos a partir de estudios sectoriales). IMPACTOS EN EL WORKING CAPITAL CLIENTES Con la nueva legislación el saldo medio de los clientes disminuye en m. En Working Capital m Nacional Internacional Antes Después Variación Clientes Proveedores WC (2.384) (5.339) Periodos medios m Antes Después Variación PMC PMP función de la nacionalidad de los clientes, la nueva ley les será de aplicación o no (caso de los clientes internacionales), por lo que el PMC disminuye en menor medida que el PMP (los datos de estudios sectoriales consideran un 48% de ventas al extranjero). PROVEEDORES Con la nueva legislación el saldo medio de los proveedores disminuye en m. La gran mayoría de los proveedores del sector son proveedores nacionales, por lo tanto el efecto de la es más pronunciado en el periodo medio de pago. Endeudamiento m Antes Después Variación Importe (5.339) Principales ratios Ratio Antes Después WC / Ventas 36,2% 46,9% WC / Activo corriente 49,8% 71,1% DFN / ventas 50,0% 60,7% En este sentido se produce un aumento de las NOF de m. CONCLUSIÓN A pesar de disminuir los de saldos deudores, con la entrada en vigor de la nueva legislación, la liquidez de la empresa empeora, debido al elevado porcentaje de ventas realizadas al extranjero, lo que incrementa las necesidades de financiación de circulante. El incremento del endeudamiento es de aproximadamente un 20%. 7

8 Principales impactos de la Variación del circulante durante la adaptación En general la ley impactará negativamente en el circulante de grandes y medianas empresas principalmente en los sectores : Construcción y asimilados Distribución Manufacturing y por su puesto, en la Administración Pública Disminución de la capacidad de generar caja mediante el circulante En función del impacto positivo o negativo de la aplicación de la ley será necesario planificar una política financiera a la contratación de instrumentos de financiación o inversión que permitan optimizar la gestión y reducir el impacto tanto a corto como a medio plazo. La variación de generación de tesorería podría implicar incumplimiento de ratios y covenants en contratos de financiación ligados a: Generación caja y posición de tesorería Variaciones de la deuda financiera Clausulas de Cash-sweep Aumento de las necesidades de financiación externa Aumento de las necesidades adicionales de financiación en un contexto de restricción de crédito. Necesidad de aportar a las entidades financieras garantías adicionales o iniciar procesos de refinanciación. 8

9 Cuál es el plan de acción que debe seguir la Compañía? El plan de acción a acometer por la compañía comprende las siguientes fases: a. Análisis de la tesorería del Grupo Plan detallado a corto plazo Observar las necesidades a corto plazo y los primeros puntos de actuación Plan detallado del ejercicio completo Permite Viabilidad de la actividad a medio plazo y necesidades previsibles de caja Plan de negocio de la compañía Detectar necesidades a largo plazo del Grupo así como su viabilidad futura b. Análisis y recomendaciones del plan de viabilidad del Grupo ante la situación actual del mercado Ingresos previstos Analizar la capacidad de generación de flujo recurrente Nivel de liquidez de los activos Desarrollo de potenciales operaciones de activos Evaluación de costes de estructura Evaluación de las necesidades a corto plazo Permite Identificar potenciales reducciones de coste y volumen mínimo a facturar Priorización del plan de acción. Evaluación del impacto de la de la ley de morosidad. Necesidades de inversión (CAPEX y financiación proyectos) Desarrollo de proyectos Plan de acción con los proveedores de financiación Búsqueda de fuentes de financiación alternativas c. Diseño de propuesta de financiación de las necesidades adicionales, considerando las características y necesidades de la compañía, la nueva composición del circulante y la composición de su pool bancario d. Ejecución del proceso 9

10 Member of Deloitte Touche Tohmatsu Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu (Swiss Verein) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en 140 países y con profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia. Los profesionales de Deloitte comparten una cultura de colaboración basada en el compromiso mutuo, en la integridad y en la aportación de valor al mercado y a los clientes, apoyándose para ello en la riqueza derivada de la diversidad cultural y el aprendizaje continuo obtenido de nuevas experiencias y desafíos y que contribuyen, asimismo, al desarrollo de su carrera profesional. Los profesionales de Deloitte contribuyen a cumplir con la responsabilidad de la firma, generando confianza en el mercado y logrando un impacto positivo entre sus grupos de interés. El contenido de esta publicación no puede ser total ni parcialmente reproducido, transmitido ni registrado por ningún sistema de recuperación de información, de ninguna forma ni a través de ningún medio o soporte, sin el previo consentimiento por escrito de los titulares del copyright. Deloitte no se hace responsable del uso que de esta información puedan hacer terceras personas. Nadie puede hacer uso de este material salvo autorización expresa por parte de Deloitte.