INFORME PORMENORIZADO SOBRE EL ESTADO DE CONTROL INTERNO - LEY 1474 DE 2011 ANTECEDENTES

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1 INFORME PORMENORIZADO SOBRE EL ESTADO DE CONTROL INTERNO - LEY 1474 DE 2011 Jefe de Control Interno, o quien haga sus veces: ANTONIO GÓMEZ CARRANZA Período evaluado JULIO 12 A NOVIEMBRE 12 DE 2016 Fecha de elaboración: NOVIEMBRE 11 DE 2016 ANTECEDENTES Leasing Bancoldex S.A., es una sociedad de economía mixta, sujeta al régimen de las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, bajo el control y supervisión permanente por parte de los organismos del estado, tales como la Contraloría General de la República, la Contaduría General de la Nación y la Superintendencia Financiera de Colombia entre otros. La Oficina de Control Interno se enmarca dentro de la Ley 87 de 1993, en cuanto al ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado en su doble función asesora, de supervisión y control. Así mismo, responde a las funciones y responsabilidades que la Superintendencia Financiera de Colombia le ha impuesto, en lo que corresponde a la supervisión y cumplimiento de las normas que las entidades financieras deben seguir y las funciones que la Alta Dirección, el Comité de Auditoría y Junta Directiva le han delegado. El Sistema de Control Interno de la Compañía, está fundamentado en el Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014, el cual se encuentra en constante proceso de sostenimiento y mejora conforme a los lineamientos impartidos en el decreto 943 de 2014, la Norma Técnica de Calidad NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008, así como, los lineamientos impartidos en la Circular Externa 038 de 2009, de la Superintendencia Financiera de Colombia y las políticas establecidas por la Junta Directiva y la Alta Dirección; con el propósito de contribuir al logro de los objetivos institucionales y la administración de los riesgos a los que se ve expuesta la Compañía en el desarrollo de su objeto social. Este sistema, más haya de ser una exigencia legal, hace parte de una cultura organizacional y se constituye en una herramienta de gestión que garantice de una manera razonable la generación de los mejores resultados en términos de calidad y eficiencia; así mismo, la Compañía revisó y actualizó los manuales, procedimientos e instructivos que hacen parte del Sistema Integrado de Gestión; en aras de alcanzar la eficiencia, efectividad, eficacia y economía de los procesos. En concordancia con lo anterior, la nueva estructura del Sistema de Control Interno de Leasing Bancoldex S.A. CF., está compuesta por el módulo de Planeación y Gestión, el módulo de Evaluación y Seguimiento y el eje transversal de Información y Comunicación; que se desarrollan a través de componentes y elementos; de igual manera, este modelo es complementado de acuerdo a los lineamientos fijados en la Circular Externa 038 de 2009, relacionada con las instrucciones relativas a la revisión y adecuación del Sistema de Control Interno de las entidades supervisadas por la Superintendencia Financiera de Colombia.

2 MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN Dificultades Ninguna que amerite ser reportada Avances Entre los principales objetivos de este, es introducir en la cultura organizacional, el control a la gestión en los procesos de direccionamiento estratégico, misionales, de apoyo y de evaluación. 1.1 Componente del Talento Humano: Para el periodo objeto del presente informe, en desarrollo del componente de talento humano, la Compañía ha programado y efectuado las siguientes actividades: Como parte de la etapa de inducción, para los funcionarios vinculados en el tercer trimestre de 2016, el proceso de Gestión de Talento Humano presentó todo lo relacionado con los principios y valores corporativos, código de mejores prácticas, código de ética y conducta, la misión, visión, mapa y objetivos estratégicos, sistemas de administración de riesgo, sistema de control interno, reglamento interno de trabajo y código único disciplinario; entre otros temas. En desarrollo del Plan de Capacitación definido para el año 2016, la Compañía, convocó un equipo de analistas para participar en un curso de Excel intermedio el cual fue realizado en el mes de septiembre de 2016, en el Centro de Estudios Superiores de Administración CESA. Así mismo, en el mes de septiembre la Vicepresidencia de Riesgo realizó la capacitación a todo el personal, en Sistema de Administración de Riesgo Operativo, Plan de Continuidad de Negocio, Sistema de Administración de Lavado de Activos y Financiación del terrorismo, Fraude y Corrupción; con la participación de un consultor externo, experto en los temas anteriormente indicados. De igual manera, en el mes de octubre con el apoyo de Bancoldex, se concluyó el ciclo de capacitaciones, abordando temas de Riesgo de Mercado, Riesgo de Liquidez y Riesgo de Crédito. En el mes de octubre, se dio inicio al curso Comunicando Ideas en la Universidad Javeriana, con el objetivo de fortalecer las habilidades de los participantes. Este curso, tuvo una participación activa de los vicepresidentes, Directores y Analistas.

3 Por otra parte, se observa la continuidad en la etapa preparatoria para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG- SST) frente a los requerimientos definidos en el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo 1072 de 2015; evidenciando la capacitación de los funcionarios responsables de este proceso. En el mes de septiembre, la Oficina de Control Interno participo en el IX congreso de Auditoria Interna, así como, en el encuentro Nacional de Control Interno realizado en el mes de octubre de Como parte del desarrollo del presente componente, en el mes de septiembre la Compañía realizó la celebración del día del amor y la amistad y en octubre dispuso de una cajita con dulces para los funcionarios con hijos menores. Finalmente, a comienzos del mes de noviembre de 2016, se impartió la capacitación en temas relacionados con el Sistema de Atención al Consumidor Financiero. 1.2 Componente de Direccionamiento Estratégico La Compañía continua en el proceso de construcción de la estrategia para el período , con la ayuda de una consultoría contratada por Bancóldex y en procura de alinearse con el plan estratégico trazado por la matriz. La construcción de este nuevo plan de negocios partió de principios tales como: Entender cuál es el foco de LEASING BANCOLDEX a la luz de la estrategia del conglomerado Bancóldex, hacer explícito nuestro rol y la fórmula para ganar, construir una propuesta de valor que nos haga potentes y relevantes como aliado de los empresarios que crecen. A la fecha, aun se continua con el desarrollo de la segunda fase del proceso de digitalización de los documentos de la Compañía, la cual facilita la conservación, manejo y custodia de los documentos misionales, con el propósito de prevenir su deterioro dado que son de alta consulta, garantizar su control y seguridad. 1.3 Componente administración del riesgo Leasing Bancoldex, por ser entidad financiera, administra riesgos asociados a su operación; dentro de los sistemas de administración de riesgo se encuentran SARC (riesgo crediticio), SARO (riesgo operacional), SARL (riesgo de liquidez), SARM (riesgo de mercado) y SARLAFT (riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo). En tal sentido, los identifica, controla, hace seguimiento y monitorea de acuerdo a las instrucciones impartidas por la Superintendencia Financiera de Colombia y en atención a las directrices, metodologías y modelos definidos por la administración. A la fecha del presente informe, la Compañía aún se encuentra en proceso de revisión de políticas, metodologías, y demás aspectos relacionados con los sistemas de administración de riesgo y FATCA, con la Matriz Bancoldex; con el propósito de efectuar un alineamiento de estas, identificar mejores prácticas y mejorar la gestión

4 del riesgo a nivel individual y del conglomerado. Durante el año 2016, el Comité de Riesgo integrado por miembros de Junta Directiva, ha sesionado en tres ocasiones de acuerdo a la periodicidad definida con el ánimo de monitorear los sistemas de administración de riesgo, el avance del proceso de alineamiento que se está efectuando con Bancoldex y fortalecer el gobierno corporativo a nivel de grupo. De igual manera, se observó que el Comité de SARO, integrado por los Gestores de Riesgo, la Vicepresidencia de Riesgo y el Analista de Riesgo; ha sesionado en los meses de abril, junio, agosto y octubre de 2016; según consta las actas. Entre los temas abordados se encuentra el perfil de riesgo, eventos de riesgo operativo, plan de continuidad y modificación de documentos entre otros, con el ánimo de dinamizar aún más el riesgo operativo en la Compañía. En lo relacionado con el plan de continuidad de negocio, se observó la realización de las pruebas en el mes de julio de 2016, en las instalaciones del proveedor del servicio con un resultado satisfactorio. A finales del mes de septiembre de 2016, la Vicepresidencia de Riesgo envío un correo electrónico a todos los funcionarios informando los cambios presentados a nivel del Sistema de Administración de Riesgo Operativo en cuanto a estrategia y ámbito de aplicación del SARO, gestión y administración de personal, nuevos procesos y productos, seguridad de la información, revelación contable, mitigación de riesgos, Plan de Continuidad del Negocio, seguimiento y monitoreo, agencias diferentes a la sede central, anticorrupción y antifraude, manuales de procesos, capacitación, incumplimiento riesgo operativo, divulgación de la información, riesgo consolidado, nivel de riesgo tolerable para la Compañía y política de conglomerado, entre otros temas; como parte del desarrollo del eje transversal de información y comunicación. Dificultades Ninguna que amerite ser reportada Avances MÓDULO DE CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Como parte del mejoramiento continuo, en este módulo se consideran aspectos que permiten valorar en forma permanente la efectividad del Control Interno de la Compañía; la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos; el nivel de ejecución de los Planes, Programas y Proyectos, los resultados de la gestión, con el propósito de detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento. El SCI no es estático, sino dinámico, ajustándose en forma permanente a las nuevas situaciones del entorno. Con tal fin, es importante que se establezcan controles o alarmas tanto en los sistemas que se lleven en forma manual como en los que lleve en forma computarizada, de manera que permanentemente se valore la calidad y el desempeño del sistema en el tiempo y se realicen las acciones de mejoramiento necesarias, pues ello

5 equivale a una actividad de supervisión y administración. Para efectos de lo anterior, dicho monitoreo se debe realizar en todas las etapas de los procesos y en tiempo real en el curso de las operaciones. 2.1 Componente Auto Evaluación Institucional Como parte del desarrollo del presente componente, la Compañía adelanta las siguientes actividades. La Cultura organizacional emanada por la Alta Dirección, orientada a la interiorización de los principios del Sistema de Control Interno (Autocontrol, Autogestión y Autorregulación) y mantener un ambiente de control encauzado a la importancia en la aplicación de los controles. Las decisiones se efectúan de manera colegiada; para tal efecto, se tienen constituidos diferentes Comités, con el objetivo de hacer seguimiento al cumplimiento de las directrices y evaluar los modelos de riesgo; de igual manera, la Junta Directiva se reúne mensualmente, para monitorear tales decisiones y asesorar e impartir directrices. La Compañía, como parte del control, monitoreo y seguimiento, semanalmente realiza un Comité de Presidencia, en donde se presenta la gestión adelantada por cada vicepresidencia. De igual forma, promueve un comportamiento organizacional coherente a través de directrices y asignación de responsabilidades para el desarrollo de los controles, la atención y solución de eventos o casos presentados relacionados con fraude y corrupción. Se observa que, en el mes de junio la Compañía dio inicio al proceso anual de Autoevaluación del Sistema de Control Interno, cuyo objetivo es medir el grado de entendimiento y percepción que tienen los funcionarios sobre el mismo. A la fecha, esta autoevaluación se encuentra en ejecución. En el mes de octubre de 2016, la administración de la Compañía en una reunión general, presentó los resultados generados a la fecha, los resultados de la encuesta de ambiente laboral y los retos para el cierre del año. 2.2 Componente de Auditoría Interna Como parte de su rol de evaluador independiente, la Oficina de Control Interno en desarrollo del Plan Anual aprobado por el Comité de Auditoría para el año 2016, ha realizado las siguientes evaluaciones: En cumplimiento de lo contemplado en el Decreto 2641 de 2012, en el mes de agosto, 2016, efectuó el seguimiento y control al Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano definido y publicado por la entidad; así mismo, los resultados se publicaron en la página web.

6 En el segundo trimestre del año 2016, se evaluó el Sistema de Control Interno a nivel General, por cada uno de los componentes, en cuanto a su existencia, actualización y funcionamiento de manera integrada en el tiempo, ratificando la observancia a los lineamientos normativos emanados por la SFC, en la Circular Externa 038, lo definido por el DAFP en lo que corresponde al Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014, el modelo COSO 2013, y los lineamientos establecidos por la Alta Dirección. Auditoría a los Sistemas de Administración de Riesgos (SARL, SARM, SARLAFT y SARO). En el mes de abril, se presentó en el Sistema de Rendición Electrónica de la Cuenta e Informes (SIRECI), de la Contraloría General de la República, la rendición anual de cuentas correspondiente al año En desarrollo de las funciones establecidas al Comité de Auditoría, durante el año 2016, se han realizado 3 sesiones, en las cuales realizó seguimiento a las evaluaciones efectuadas por parte de la Oficina de Control Interno. De igual manera, se efectuó la auditoria del proceso misional de fondeo, Sistema de Atención al Consumidor Financiero -SAC y auditoria al proceso administrativo. Al corte del mes de agosto, se realizó el seguimiento al registro y actualización de los procesos a favor y encontra de la Compañía, en el sistema de información Ekogui; así como, la correspondiente certificación dirigida a la Agencia Nacional de Defensa Jurídica del Estado. 2.3 Componente Planes de Mejoramiento Corresponde a las acciones necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestión de los procesos, como resultado de la Autoevaluación realizada por cada líder de proceso, las Auditorías efectuadas por la Oficina de Control Interno, y de las observaciones formales provenientes de los Órganos de Control Producto de las auditorías, se hicieron recomendaciones orientadas a acciones de mejora y/o buenas prácticas y de acuerdo a estas, la Entidad estableció Planes de Mejoramiento Institucional; los cuales están documentados en cada informe y sus respectivos formatos de acciones correctivas y preventivas. De acuerdo al ciclo de auditoría, se realiza el seguimiento respectivo del plan de mejoramiento con el propósito de ratificar la implementación de las actividades propuestas y el estatus es presentado en las sesiones del Comité de Auditoría, para su control, seguimiento y monitoreo.

7 3. Eje transversal Información y Comunicación Es transversal a los Módulos de Control del Modelo, dado que en la práctica la entidad lo utiliza durante toda la ejecución del ciclo PHVA; de tal manera, que complementa y hace parte esencial de la implementación y fortalecimiento de los Módulos en su integridad. La Información y Comunicación tiene una dimensión estratégica fundamental por cuanto vincula a la entidad con su entorno y facilita la ejecución de sus operaciones internas, dándole al usuario una participación directa en el logro de los objetivos. Es un factor determinante, siempre y cuando se involucre a todos los niveles y procesos de la organización. En el Sistema Integrado de Gestión, se encuentran las políticas, directrices impartidas por la Alta Dirección y las normas vigentes, documentadas a través de manuales, procedimientos e instructivos disponibles para la consulta de todos los funcionarios; de igual manera, como mecanismo de divulgación, dispone en la página WEB la información de interés para el consumidor financiero y la ciudadanía en general en desarrollo de la Ley de Transparencia y de acceso a la información. En desarrollo del eje transversal, en el mes de febrero del año 2016, la Administración de Leasing Bancoldex presentó a la Asamblea General de Accionistas el Informe de Gestión correspondiente al año 2015, así como, el dictamen de la revisoría fiscal, los estados financieros para este mismo periodo, el Informe de Gestión y Evaluación del Sistema de Control Interno, el Informe del Comité de Auditoria, el Informe de Riesgos, el Informe del Desarrollo Obtenido en Materia de Buen Gobierno y el Informe del Defensor del Consumidor Financiero. Así mismo, se adelantó la rendición de cuentas a la ciudadanía correspondiente a la vigencia 2015, a través de la página web; de acuerdo a la metodología impartida por el Departamento Administrativo de la Función Pública. ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Los exámenes y revisiones efectuadas por la Oficina de Control Interno, se aplicaron conforme a las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas en Colombia; desarrollados sobre la base de pruebas selectivas; por lo anterior, no se pueden identificar todas las deficiencias que pudieren ocurrir en los diferentes procesos; solo lo que se detectó en las muestras evaluadas. Una vez realizada la evaluación general del Sistema de Control Interno correspondiente al año 2015, y conforme a las evidencias obtenidas en los diferentes documentos tales como actas, informes, indicadores, manuales, procedimientos, correos electrónicos entre otros, por medio de los cuales se evidenció la existencia y funcionamiento del SCI, se determinó que los principios, componentes y elementos que lo integran están operando al mismo tiempo y de forma integrada, lo cual permite el monitoreo permanente de los resultados de la Compañía, la toma de decisiones oportuna frente a la desviaciones identificadas y el cumplimiento de los objetivos estratégicos de manera razonable.

8 Siguiendo lo anterior, se evidenció que el SCI se mantiene en un nivel adecuado, los procesos de riesgo, control y gobierno se gestionan permanentemente por parte de la Administración, la Junta Directiva, así como, por los diferentes comités creados como parte del gobierno corporativo. No obstante, se identificaron oportunidades de mejora orientadas a fortalecer el Sistema de Control Interno y conforme a las mejores prácticas aplicadas, las cuales no comprometen su efectividad sino el mejoramiento continuo del mismo. Para los demás procesos evaluados a la fecha del presente informe, SARM, SARL, SARLAFT y SARO, se observa la instrumentación y operatividad de las etapas y elementos que los integran, sin embargo, las oportunidades de mejora identificadas no son criticas ni ponen en riesgo el cumplimiento normativo, solo buscan mejorar la gestión de cada uno de los sistemas. Como aspecto favorable identificado en la evaluación, se destaca la creación del Comité de Riesgo constituido con el fin de fortalecer el Gobierno de Riesgos de la Compañía y de Conglomerado; el cual está integrado por miembros de Junta y la Alta Dirección; lo anterior, como parte del desarrollo del gobierno corporativo y una mejor administración del riesgo. ORIGINAL FIRMADO ANTONIO GOMEZ CARRANZA Jefe de la Oficina de Control Interno