Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de Sistemas en Organizaciones en México: Éxito o Fracaso

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1 Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de Sistemas en Organizaciones en México: Éxito o Fracaso

2 Derechos Reservados Esta presentación puede ser compartida siempre y cuando no se altere su contenido, y se mantenga el crédito al autor original. Para mayor información escribe a info@agilbc.mx

3 acerca del autor Marco Navarro Consultor Senior Data Governance Gestión Ágil de Proyectos Business Intelligence Database/Data Warehousing/Business Business Process Management Agile Software Development and Project Management Es Licenciado en Computación por la Universidad Autónoma Metropolitana, Además Maestro en Ciencias con Especialidad en Informática por UPIICSA del Instituto Politécnico Nacional y Actualmente cursando el Doctorado en Administración por la Universidad La Salle. Actualmente es CEO de Dimajeff Technologies. A lo largo de 21 años ha participado en proyectos de TI para grandes organizaciones como: Grupo Modelo, Televisa Interactive Media, Citigroup, Actinver México y Texas, GS1 México, Nacional Monte de Piedad, Grupo Fármacos, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Secretaría de Educación Pública, Asociación Mexicana de Impartidores de Justicia, Secretaria de Finanzas del Gobierno del Distrito Federal, entre otras. Ha participado en diferentes talleres y ponencias nacionales e internacionales en temas referentes a Inteligencia de Negocios, Gobierno de Datos y Lean - Agile para concientizar a las empresas de cómo abordar la Gestión Ágil de Proyectos y en especial ha dirigido equipos multidisciplinarios implementando Scrum o Kanban en organizaciones del sector público y privado en México. Ha sido un promotor de la Gestión Lean - Agile en México. Ha brindado servicios de consultoría, coucheo y capacitación a nivel empresarial y académico. Esta certificado en la Gestión Lean Agile de Proyectos y COBIT. Es Catedrático y fundador de la Maestría en Tecnologías de Información en la Dirección de Negocios de la Universidad La Salle y de Ingeniería de Negocios y Tecnologías de Información del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

4 Sistemas en Organizaciones en México: Éxito o Fracaso El propósito de este conferencia presentar una discusión acerca de la adopción de la Gestión Lean Agile en áreas de Sistemas en organizaciones del sector público y privado en México. Tradicionalmente las áreas de sistemas han intentado de diferentes maneras y bajo diferentes modelos de referencia entregar valor a sus clientes o usuarios. Este esfuerzo parecería que ha sido en vano, ya que las principales quejas referentes a Tecnologías de Información, precisamente recaen en las áreas de Sistemas.

5 Sistemas en Organizaciones en México: Éxito o Fracaso Cómo reaccionar en organizaciones Mexicanas para entregar valor, conservando la calidad en el desarrollo de aplicativos. La gestión Lean Agile basada en Scrum o Kanban puede apoyar al logro de estos objetivos. Esta conferencia aborda en gran medida cuáles serían los pasos y recomendaciones para una implementación exitosa y evitar los fracasos.

6 Sistemas en Organizaciones en México: Éxito o Fracaso Contenido 1. Modelos de Gestión y Mejores Prácticas 2. Retos de la Gestión de Proyectos 3. Innovación del Valor 4. Gestión Lean - Agile 5. Metodologías de Desarrollo 6. Scrum 7. Kanban 8. Situación actual en México

7 1. Modelos de Gestión y Mejores Prácticas Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

8 2. Retos de la Gestión de Proyectos Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

9 2. Retos de la Gestión de Proyectos Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

10 2. Retos de la Gestión de Proyectos Masa Maeda, 2011

11 2. Retos de la Gestión de Proyectos Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

12 2. Retos de la Gestión de Proyectos Masa Maeda, 2011

13 2. Retos de la Gestión de Proyectos Masa Maeda, 2011

14 2. Retos de la Gestión de Proyectos Masa Maeda, 2011

15 3. Innovación del Valor Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

16 3. Innovación del Valor Los Innovadores de Valor tienen fundamentalmente dos objetivos: Incrementar el valor para sus clientes. Reducir costos para la empresa o proyectos La gestión Lean Agile basada en SCRUM O KANBAN puede apoyar en el logro de estos Objetivos.

17 4. Gestión Lean - Agile PRISMA LEAN - AGILE

18 4. Gestión Lean - Agile ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL VS GESTIÓN ÁGIL

19 4. Gestión Lean - Agile Qué es la Agilidad? - Es la capacidad para innovar y responder al cambio - Es la capacidad de balancear la estructura y la flexibilidad

20 4. Gestión Lean - Agile Manifiesto Ágil Individuos e interacciones más que procesos y herramientas Software funcional más que documentación completa Colaboración con el cliente más que negociación de contrato Responder a cambios más que seguir un plan Mientras que hay valor en los elementos de la Derecha, valoramos mas los elementos de la Izquierda.

21 4. Gestión Lean - Agile Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

22 4. Gestión Lean - Agile Modelo del ciclo de vida de Gestión Ágil de Proyectos

23 4. Gestión Lean - Agile PRINCIPIOS LEAN-AGILE Elimina desperdicio Integra calidad Crea conocimiento Aplaza el compromiso Entrega rápida Respeta a la gente Optimiza el todo

24 4. Gestión Lean - Agile TOYOTA WAY Mentalidad de reducción de desperdicio Mura: Justo a tiempo Muri: Sobretrabajo por mala planeación Muda: Retrabajo, transportación, inventario, movimiento

25 5. Metodologías de Desarrollo PARADIGMAS? Filosófico Sociológico Científico Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

26 5. Metodologías de Desarrollo CÓMO MEDIMOS? Métodos Cualitativos Métodos Cuantitativos

27 5. Metodologías de Desarrollo Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

28 5. Metodologías de Desarrollo Agile Solución?

29 5. Metodologías de Desarrollo Metodologías utilizadas en Organizaciones

30 5. Metodologías de Desarrollo Beneficios Agile (Scrum) Productividad de la Organización 80% Mejoras en la Calidad 78% Satisfacción del cliente 78%

31 5. Metodologías de Desarrollo Beneficios Lean (Kanban) Productividad de la Organización 70% Mejoras en la Calidad 65% Satisfacción del cliente 60%

32 5. Metodologías de Desarrollo Mejoras por utilizar Lean - Agile

33 5. Metodologías de Desarrollo Empresas revisadas 500 empresas de 70 países Año 2013 Empresa Scrum Alliance

34 5. Metodologías de Desarrollo Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

35 5. Metodologías de Desarrollo Roles en la empresa con Scrum

36 5. Metodologías de Desarrollo Certificaciones en el área de TI

37 5. Metodologías de Desarrollo La oficina de proyectos administra los proyectos en Scrum? Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

38 5. Metodologías de Desarrollo Prioridades de Scrum

39 5. Metodologías de Desarrollo Cuanto dura un Sprint

40 5. Metodologías de Desarrollo Cuantos Sprints se usan en un proyecto Scrum

41 6. Scrum Scrum es un método ágil de desarrollo de proyectos que toma su nombre y principios de los estudios realizados sobre nuevas prácticas de producción por Hirotaka Takeuchi y Ikujijo Nonaka a mediados de los 80. Aunque surgió como modelo para el desarrollo de productos tecnológicos, también se emplea en entornos que trabajan con requisitos inestables y que requieren rapidez y flexibilidad; situaciones frecuentes en el desarrollo de determinados sistemas de software

42 6. Scrum Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

43 6. Scrum Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

44 6. Scrum Procesos Personas Métricas Herramientas

45 Sistemas Adopción en Organizaciones de la Gestión en Lean México: Agile Éxito en Áreas o Fracaso de 6. Scrum ESTRUCTURA

46 6. Scrum ROLES

47 6. Scrum CEREMONIAS

48 6. Scrum ARTEFACTOS (Historias de Usuario)

49 6. Scrum ARTEFACTOS (Criterios de Aceptación)

50 6. Scrum ARTEFACTOS (TABLERO : Backlog del Producto)

51 6. Scrum ARTEFACTOS (TABLERO : Backlog del Sprint)

52 6. Scrum ARTEFACTOS (Póker de Planeación) Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

53 6. Scrum ARTEFACTOS (Métricas : Gráfica de Bourndown ) Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

54 7. Kanban Técnica de planeación de materiales desarrollada por Toyota (como parte de un sistema justo a tiempo ) en donde el trabajo se maneja con el uso de una tarjeta para obtener los materiales de las diferentes bandejas en donde se utiliza. Kanban significa tarjeta visible en Japonés

55 7. Kanban Sistema para llevar el control del trabajo en proceso. Un tablero, reglas y políticas y tarjetas que administran el trabajo.

56 7. Kanban Un enfoque a la Gestión del Cambio Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

57 7. Kanban Un enfoque a la Gestión del Cambio Procesos Personas Métricas Herramientas

58 7. Kanban BENEFICIOS

59 7. Kanban PRINCIPIOS DE KANBAN Generar notas adheribles que representen los elementos de trabajo Mostrar el flujo de trabajo en un tablero compuesto por columnas etapas que lo componen.

60 7. Kanban ELEMENTOS DE TRABAJO Color de la nota Permite separar el tipo de servicio/objeto que esta siendo atendido en el tablero Permite separar a los participantes dentro del tablero

61 7. Kanban WORK IN PROGRESS WIP Work in Progress Todo aquello que se encuentre en proceso dentro del tablero, desde la columna de entrada al tablero hasta una columna antes del final

62 7. Kanban LIMITANDO EL WIP No se comienza nada si no se termina el elemento que ya se esta trabajando El WIP puede cambiar cuantas veces sea necesario No limitar a uno el WIP No hay un WIP ideal, varia según las características del equipo

63 7. Kanban TABLERO, WIP Y COLUMNAS Determinar el límite del WIP en el titulo de la columna Ubicar columna cuello de botella 2 Urgente Enfocar el esfuerzo en lo que se es bueno (inicialmente) Entrada Análisis Desarrollo Pruebas Hecho Los tamaños se pueden ajustar según se requiera Haciendo Hecho Haciendo Hecho Haciendo Limitar incluso la línea de Urgente

64 7. Kanban FLUJO El flujo debe ser continuo El flujo y sus componentes deben de tener pocas interrupciones Sin retrasos, sin esperas, sin inventarios, sin procesos en lote No existe sobre producción Hay que hacer solo una tarea y hacerla bien

65 7. Kanban REUNIÓN DIARIA

66 Elementos 7. Kanban MÉTRICAS Mide: El ritmo de producción de un elemento completo por el proceso Que entradas tiene el proceso y que sale del mismo Semanas Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

67 8. Situación actual en México CUÁL ES EL PROBLEMA DE GESTIÓN LEAN - AGILE EN MÉXICO

68 8. Situación actual en México ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Generado por Frederick Taylor (1911). Método basado en un estudio científico de la tarea. Selecciona, entrena y desarrolla a cada empleado. Proveer instrucción detallada y supervisión de las actividades del trabajador. Administración científica de la planeación del trabajo.

69 8. Situación actual en México TAYLORISMO Es solo con la estandarización de métodos, el uso de los mejores implementos, condiciones de trabajo y el uso de la cooperación, que un trabajo rápido se puede asegurar. El deber de reforzar la adopción de estándares y reforzar esta cooperación queda solo del lado de la Gerencia.

70 8. Situación actual en México CÓMO ES LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO? Métodos complejos. Cultura del control. Miedo al cambio. Liderazgo jerárquico. La organización se mueve del CEO a los trabajadores. Uso de Outsourcing. Riesgo en el manejo de calidad.

71 8. Situación actual en México Procesos simples. Cultura innovadora. Cultura de colaboración. Aceptación del cambio. Liderazgo servil. NUEVOS PARADIGMAS El CEO vive para apoyar a su equipo de trabajo. Los equipos internos retienen el conocimiento. Se valora la calidad como parte vital del valor al cliente. Adopción de la Gestión Lean Agile en Áreas de

72 8. Situación actual en México GUÍA DE ADOPCIÓN TRADICIONAL vs ÁGIL Queremos entregar Valor? Pros Poder con responsabilidad Disciplina total Colaboración Transparencia Retrospectivas Trabajo constante Contras Luchar por cambiar la situación actual Fricción con otras áreas Volver a aprender muchas cosas

73 8. Situación actual en México PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN Evaluar si lo requiere la institución Manejar la transición como un proyecto Evolución: aprendiendo poco a poco Seleccionar un proyecto piloto adecuado Obtener la gente correcta para el proyecto Superar la resistencia

74 8. Situación actual en México PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN Ser apoyado por el cliente Involucrar a los agentes de cambio Reflejar el avance (visibilidad) Que la organización cuente en su estructura con un área funcional, que de manera transversal norme y de seguimiento puntual a los proyectos bajo métodos Lean Agile.

75 MUCHAS GRACIAS M. en C. Marco Antonio Navarro Gutiérrez CEO Dimajeff Technologies S.A. de C.V.