TEMA 10: CONTROL DE LAS ACCIONES DE MERCHANDISING

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1 TEMA 10: CONTROL DE LAS ACCIONES DE MERCHANDISING Getafe, 18 de mayo de la del punto de El merchandiser : obtiene y analiza la información de la actividad comercial del punto de venta, para tomar decisiones que permitan obtener la máxima del punto de venta 10.1 la del punto de Rentabilidad : Mide la relación entre el beneficio que genera el punto de venta y el esfuerzo inversor (capital invertido en el negocio). Mide, el provecho que se está sacando al capital invertido en el negocio. Beneficio Rentabilidad = x 100 Capital Invertido 10.1 la del punto de Caso práctico: Una tienda, especializada en la venta de artículos de deporte, ha obtenido en el último año unos beneficios de ,84. Si el capital invertido es de ,68. Cuál es la obtenida por la empresa en dicho año? ,84 Rentabilidad = x 100 = 29,4 % ,68 De cada 100 euros invertidos, se obtienen 29,4 de beneficio. Si una entidad financiera diera un 8% de interés, o la bolsa llegara al 15%... Concluiríamos que está mejor invertido en la tienda la del punto de Las inversiones en un negocio: Local Instalaciones básicas Mobiliario Innovaciones tecnológicas (escáner, terminal punto de venta, software de gestión, tarjeta inteligente, etc.) Stocks, etc. Con estas inversiones, el punto de venta podrá realizar su actividad comercial. Mediante la aplicación de un margen comercial a las ventas podrá obtener un beneficio que recompense al capital invertido en el negocio la del punto de Conclusión: Las inversiones realizadas en el negocio tienen como finalidad favorecer las ventas del establecimiento y, en consecuencia, la obtención de un beneficio. 1

2 10.1 la del punto de Componentes básicos de la : Beneficio. Ventas Rentabilidad = Capital Invertido. Ventas Beneficio Ventas = x Ventas Capital Invertido Margen Comercial unitario Rotación de la inversión 10.1 la del punto de El margen comercial unitario (beneficio/ventas) Expresa el beneficio obtenido por cada u.m. vendida. Depende de: del poder de negociación que tenga el establecimiento con sus proveedores de la política de precios que aplique a sus clientes de los costes de explotación que tenga el negocio la del punto de La rotación de la inversión (ventas/capital invertido) expresa el número de veces que recuperamos la inversión realizada en un periodo de tiempo dado Las ventas, dependen: del número de clientes de la frecuencia de compra del tamaño de la compra media de los clientes. El capital invertido, depende del volumen de stocks del resto de bienes inmovilizados (mobiliario, instalaciones, etc.) la del punto de Ejemplos de acciones que mejorarían la : 1. Incrementar el número de clientes aumentando la oferta del surtido, incitando a los consumidores a venir a la tienda con animaciones y promociones, etc. 2. Conseguir la fidelidad de los clientes satisfaciendo sus intenciones de compra, ofreciendo los servicios esperados, etc. 3. Aumentar el tamaño de la compra media por cliente impulsando las compras complementarias, las compras por impulso, influyendo en la circulación de l clientela mediante una eficaz gestión del lineal, etc. 4. Impulsar la venta de productos con mayor margen realizando una buena implantación de las secciones, suprimiendo los productos con baja rotación, etc. 5. Reducir la inversión en stocks controlando el movimiento de los mismos, mejorando las condiciones de entrega de proveedores, reduciendo la profundidad del surtido, etc. Fases para el control de las acciones de merchandising y su : 1. Establecimiento de las previsiones sobre la actividad comercial futura del punto de venta (previsión de ventas, previsión de compras y stocks, etc.). 2. Determinación de los resultados obtenidos (selección de la información relevante). 3. Análisis de las desviaciones producidas entre los resultados y las previsiones. 4. Identificación de las causas de las desviaciones 5. Toma de decisiones sobre las medidas a adoptar (plan de contingencias) para corregir la situación. El presupuesto del punto de venta (PPV) 1. ventas previstas 2. previsión del margen bruto 3. del resto de las magnitudes. 2

3 Ventas previstas (anuales, mensuales, semanales y diarias) La previsión de ventas es lo primero porque que el resto de actividades (compras, nivel de stocks, gastos de explotación, etc.) son consecuencia de las ventas. Tendremos en cuenta: Las ventas del año anterior La tendencia con respecto al crecimiento obtenido Por ejemplo: Si tenemos un punto de venta de textil con tres secciones: niño, señora y caballero, cada una de las secciones tendrá a su vez varias familias. La sección de niño se dividirá en las familias reflejadas en el cuadro, con unas cifras totales de ventas de ,60 en el año actual y un crecimiento de las mismas del 42% con respecto al año anterior ((30.050, )/27.947,01). 100 = 42% Participación: el porcentaje de ventas que representa cada familia respecto al global de la sección. La familia con más peso es la de niña de 8 a 16 años (30% ventas de la sección). Crecimiento: indica la variación (%) de las ventas respecto al año anterior. Crecimiento = (V. actual V. anterior) / V. anterior). 100 Previsión del margen bruto y del resto de magnitudes Margen bruto: Ventas x Margen (%) margen medio que desea obtener el establecimiento. Pérdida desconocida: en u.m. o un porcentaje de la venta; tanto por ciento sobre ventas. Contribución bruta: Margen bruto - Pérdida desconocida. Gastos directos: todos los que genera la actividad y sobre los que podemos influir como son luz, agua, bolsas, teléfono, etc. Gastos indirectos: aquellos en los que no podemos influir y que no varían con un incremento o disminución de la actividad: alquiler del local, seguros, impuestos municipales, etc. Gastos de personal: nóminas, uniformes, formación, seguridad social, etc. Contribución neta: es la contribución bruta menos los gastos directos, indirectos y los de personal. Cómo quedaría la cuenta de explotación mensual del punto de venta: Cómo quedaría la cuenta de explotación acumulada: 3

4 Se localizarán los problemas (si no se vende lo presupuestado, por ejemplo) Se busca qué familia lo causa. Por ejemplo, niño de 2 a 6 años. Y se determinan las causas: 1. Selección de artículos no adecuada 2. Precios no adecuados 3. A causa de la competencia 4. No hay producto en escaparate 5. Merchandising no acertado 6. No hay promoción actual El PPV está para cumplirlo, es la guía y la brújula de nuestras acciones El cuadro de mandos diario: 1. Nos permite interpretar qué estamos haciendo y los resultados que produce (ventas, margen bruto, etc.) 2. En el cuadro de mandos diario constan los datos que todos los días trabajamos. 3. Este modelo se alimenta de los datos que nos proporciona el sistema informático de la tienda El cuadro de mandos diario: 1. Nos permite interpretar qué estamos haciendo y los resultados que produce (ventas, margen bruto, etc.) 2. En el cuadro de mandos diario constan los datos que todos los días trabajamos. 3. Este modelo se alimenta de los datos que nos proporciona el sistema informático de la tienda El cuadro de mandos diario: Columna 1: nombre de las secciones. Columna 2: ventas del día por sección y en total. Columna 3: Ventas del mismo día el año anterior. Columna 4: ratio comparativo de las ventas de hoy con las del año anterior, teniendo la referencia cruzada (martes de este año con martes del año anterior, no 12 del mes con 12 del mes del año anterior). (columna 2 - columna 3) / columna 3. El cuadro de mandos diario (continuación): Columna 5: venta presupuestada, para este día. Columna 6: ratio comparativo de las ventas de hoy con las del presupuesto. Columna 7: primer semáforo o señal de alarma, que cuando está por debajo de un rango, normalmente el 90%, se pone en rojo. Estos semáforos son los que atraen nuestra atención y hacen que vayamos directamente a incidir sobre estas filas, y su desviación. Es una forma gráfica de darle prioridad a nuestras actuaciones. 4

5 El cuadro de mandos diario (continuación): Columna 8: margen real acumulado en tanto por ciento hasta hoy por sección. Es el único dato acumulado en este cuadro y nos indica cómo evoluciona el margen en nuestra tienda. Columna 9: margen presupuestado en tanto por ciento. Columna 10: segundo semáforo. El margen real que no consigue estar sobre el presupuestado (PPP) nos enciende un semáforo en rojo. El cuadro de mandos diario (continuación): Columna 11: diferencia del margen en tanto por ciento. Columna 12: artículos por sección, nos indica los artículos que se han vendido en cada una de las secciones. Este dato se puede obtener del terminal del punto de venta. Columna 13: clientes por sección, nos indica los clientes que han comprado en cada una de las secciones. Este dato se puede obtener del terminal del punto de venta. El cuadro de mandos diario (continuación): Columna 14: compra media por cliente. Indica cuánto se gasta cada cliente en cada sección (la columna 2 entre la 13). Columna 15: precio medio por artículo. Es un cálculo que se obtiene de dividir el total de ventas de la sección entre el número de productos de la sección. (la columna 2 entre la 12). Filas 1 y 2: Indican el crecimiento de un año respecto al anterior Cuadro de mandos diario Se vende más cuando: 1. Ganamos clientes (aumentan cliente y ventas) 2. Aumentamos la compra media (cada cliente compra más cantidad o los precios son mayores) 3. Desarrollamos o aumentamos las secciones (aumenta las oportunidades de venta) 4. Una combinación de todo lo anterior Se vende menos cuando sucede lo contrario. A qué conclusiones llegamos: 1. Para controlar la circulación: veremos las secciones y artículos más atractivos, y podemos distribuirlos en nuestro beneficio. 2. Para aumentar los clientes: el producto que más se vende se puede usar en la siguiente promoción. 3. Para aumentar la compra media: promocionaremos los artículos de alta rotación y mayor valor unitario 5

6 A qué conclusiones llegamos: 4. Si margen real > margen presupuestado, se pueden bajar precios. 5. Si margen real < margen presupuestado, se pueden colocar en zonas calientes productos de más margen o revisar precios al alza. Cuadro de mandos acumulado: La información difiere en: Se tiene en cuenta el stock (con su semáforo). Columnas 8 (stock real) y 9 (stock objetivo o presupuestado) Stock disponible= stock inicial + compras (a fecha de hoy) Stock final= stock disponible - ventas (a fecha de hoy) Todas las magnitudes deben valorarse a precio de coste o de venta, sin mezclarse. Para evitar errores, se deben valorar las ventas a precio de coste (deduciendo el margen) Cuadro de mandos acumulado La comercial, como mejorarla Parámetros para el cálculo: PV: Precio venta de venta al público, sin impuestos PC: Precio de coste, sin impuestos Rápeles: condiciones comerciales pactadas con proveedores. Atípicos: aportaciones monetarias ligadas a la actividad comercial. Por ejemplo, si el establecimiento organiza en su sala de ventas una «feria del vino», el décimo aniversario del punto de venta, etc., exigirá a los proveedores que contribuyan con los gastos de dicho evento comercial. Son, por tanto, ingresos que no están ligados a un volumen de compra de productos a los proveedores. Parámetros para el cálculo (continuación): PV: Precio venta de venta al público, sin impuestos Ventas: ventas en unidades físicas (Vu) y en unidades monetarias (Vum) SM: stock medio inmovilizado en el punto de venta. S: espacio, metros cuadrados, destinado a la venta de un producto. LD: lineal desarrollado asignado a una familia de productos. Lo: lineal ocupado por una referencia. Z: zona del lineal en la que está expuesto el artículo. N: nivel del lineal en el que está expuesto el artículo (ojos, manos y suelo). E: unidades por embalaje de cada referencia. Indica el número de unidades por caja servida por el proveedor. en el punto de venta: El margen bruto (MB): es la diferencia entre el precio de venta y el precio de coste neto de la compra (precio de tarifa menos descuentos y bonificaciones, no se consideran rápeles, atípicos ni el plazo de pago, ni la rotación del producto). Margen bruto = PV - Precio de coste neto de compra 6

7 en el punto de venta (continuación): Margen sobre ventas (Mv): margen bruto en términos relativos, es decir, lo que ganamos por cada 100 vendidos: MB. 100 Mv % = PV PV. Mv = MB. 100 PV. Mv = (PV PC). 100 PV. Mv = 100 PV 100 PC 100 PC = 100 PV PV. Mv 100 PC =PV (100 Mv) 100. PC PV = Mv Caso práctico: (Pág. 201) El margen de un producto (Mv) es del 20%. Los rápeles del proveedor son del 3% a final de año sobre coste. El concepto de atípicos incluye un 1,5% sobre coste. Cuál sería el beneficio total de este producto suponiendo que el coste sea de 10? 100. PC PV = Mv PV = = 12, Margen = PV PC = 12,5 10 = 2,5 Rápeles 3% (sobre coste, 10 ) = Atípicos 1,5% (sobre coste, 10 ) = Margen Bruto = margen + Rapel + atípicos = =2,5+0,3+0,15=2,95 Margen sobre ventas= Margen Bruto x100 / PV = 2,95/12,5 = 23,60% Margen sobre ventas, del 23.6% en el punto de venta (continuación): Margen sobre coste (Mc): lo que ganamos por cada 100 vendidos: MB. 100 Mc % = PC Deducimos que: 100. Mc Mv% = Mc en el punto de venta (continuación): Margen bruto total o beneficio bruto (BB): producto de las cantidades vendidas (Vu) por el MB. BB = MB. Vu = (PV-PC). Vu en el punto de venta (continuación): Índice de rotación de stocks (IR): relación entre las cantidades vendidas (Vu) y el stock medio inmovilizado en el punto de venta. (Número de veces que se renueva el stock medio (SM) en un periodo de tiempo determinado. Número de veces que en el periodo considerado recuperamos la inversión realizada en stocks). IR = Vu / SM en el punto de venta (continuación): Coeficiente de de un producto (CR): la relación entre el beneficio bruto obtenido y la inversión que ha sido necesaria realizar en stocks (valor del stock medio a precio de coste). BB CR = = PC. SM MV. Vu CR = = PC. SM MV CR = IR. 100 PC 7

8 Caso práctico: (Pág. 202) Un producto aporta un margen de 30 por cada 100 invertidos en stock. Calcular el coeficiente de si: Rota tres veces a lo largo del año. CR = MV. IR. 100 / PC = / 100 = 90% Rota cinco veces a lo largo del año. CR = MV. IR. 100 / PC = / 100 = 150% Rota diez veces a lo largo del año. CR = MV. IR. 100 / PC = / 100 = 300% Conclusión: Para un margen dado, cuanto mayor sea la rotación, más rentable es el producto. Para una rotación dada, cuanto mayor sea el margen, más rentable es el producto. en el punto de venta (continuación): Rendimiento del lineal (RL): expresa la relación entre el beneficio bruto y el lineal ocupado por el producto, familia o sección de productos. BB RL = Lo (metros lineales) Para repartir el lineal proporcionalmente, según la aportación al Beneficio de la familia o sección. en el punto de venta (continuación): Rendimiento medio del lineal (RML): es el resultado de dividir el BB del conjunto de referencias que componen una familia entre el lineal total ocupado por dicha familia. BB (familia) RML = LD (ocupado por la familia) Para determinar la media de y comparar cada producto con ésta y actuar con los que están por debajo. en el punto de venta (continuación): Rendimiento Índice de comparada (RC): expresa la relación entre el rendimiento del lineal de cada referencia y el rendimiento medio del lineal de la familia de productos. Rendimiento del lineal de cada referencia RC = RML (de la familia) RC > 1,20 producto interesante 0.8 > RC < 1,20 producto equilibrado RC < 0,8 producto parásito Caso Práctico 4 (Pag. 203) Un supermercado dispone de una góndola con cuatro metros de lineal desarrollado para la exposición y venta de licores y cuenta con los siguientes datos: la del lineal de licores es de 180,30 /m lineales, buscaremos las causas o alternativas para corregir desviaciones de las referencias que no tengan esta. Los productos A001 y A002 son productos equilibrados mientras que el producto A003 es un parásito. Si analizamos otros criterios para detectar las causas del bajo rendimiento (RL) del producto A003, podríamos descubrir que es un producto con mucha venta y muy poco margen, lo que justifica ese resultado. Caso Práctico 5 (Pag. 203) Un establecimiento negocia con sus proveedores el alquiler de su lineal desarrollado para la familia de colonias. Las condiciones del alquiler son: Lineal al suelo: 30 metros. El mobiliario de exposición cuenta con cuatro niveles: ojos, manos, cabeza y suelo. El establecimiento asigna a cada nivel un coeficiente de ponderación según su capacidad vendedora nivel de ojos (el más caliente) se le asigna el valor 1,2 nivel de manos 1 nivel de cabeza 0,8 nivel del suelo 0,6. El beneficio esperado por el establecimiento para el mes próximo es de para todo el lineal desarrollado (LO) de la familia (LO = 30m. 4 niveles = 120 metros). 8

9 Caso Práctico 5 (Pag. 203) a) Calcular las dimensiones del lineal de colonias y el rendimiento medio del lineal teniendo en cuenta los coeficientes de ponderación. en el punto de venta (continuación): Índice de del lineal (IRL): que tiene en cuenta todos los criterios o parámetros que están implicados en el cálculo de la de un producto en el lineal. Rendimiento del lineal. Índice de rotación IRL = , 100, 1.000, Podemos dividirlo por 10, por 100, por 1.000, o por , etc. y así los resultados obtenidos son más fáciles de comparar. Este índice junto con el de (CR) y el de la comparada (RC) son los mejores indicadores cuantitativos para llevar a cabo una buena gestión del surtido y del lineal. Caso Práctico 6 (Pag. 204) Un punto de venta dispone de los siguientes datos relativos a los productos A y B. Calcular el IRL de dichos productos: Observamos que: El producto A aporta más beneficio al punto de venta que el B (RL de A es mejor que el B, ya que produce mayor beneficio por cm de lineal ocupado) Pero, el producto B tiene más rotaciones de su stock que el A, lleva una mejor gestión de stocks y repercutirá en su. (IRL de B es superior al IRL del A) Conclusión: el producto B, a pesar de tener un bajo RL, es más rentable para el establecimiento que el producto A. Análisis de resultados: Se usará un modelo como el de la página siguiente Se introducen datos y calculan resultados para cada referencia y familia Se analizan y se identifican diferencias (grandes) por exceso o defecto Se toman decisiones para aumentar la media de la familia, sección y punto de venta. Impreso: Fórmulas: 9

10 Posibles decisiones: 1. Eliminar algún producto del surtido o reducir su espacio en el lineal para dárselo a otros productos que lo necesitan porque pueden ser más rentables. 2. Introducir un nuevo producto y exponerlo en el nivel de los ojos del lineal para promocionarlo, eliminando o reduciendo espacio a los otros productos allí expuestos. 3. Disminuir o aumentar el stock medio. 4. Modificar el margen comercial para ser más agresivos. 5. Obtener mejores condiciones de compra. 6. Cambiar las zonas y/o niveles de exposición de algunos productos. 7. Ayudar a los productos con promociones o animaciones. 8. Si el análisis se hace para la sección podemos, incluso, plantear una nueva implantación de las familias cambiando la ubicación y el lineal asignado para cada una de ellas. DPP (Direct Product Profitability): Rentabilidad Directa del Producto Con los cálculos anteriores no se usan todos los costes (sólo coste de compra neto) y no conocemos la real del producto. Es un cálculo matemático que calcula la contribución neta al beneficio que proporciona cada una de las referencias. Si se consideran los costes de explotación (almacenamiento, transporte, manipulación y reposición de productos, etc.) se obtendrá el Beneficio Neto de los productos DPP (Direct Product Profitability): Rentabilidad Directa del Producto Con los cálculos anteriores no se usan todos los costes (sólo coste de compra neto) y no conocemos la real del producto. Si se consideran los costes de explotación (almacenamiento, transporte, manipulación y reposición de productos, etc.) se obtendrá el Beneficio Neto de los productos Procedimiento de cálculo del DPP PVP: es el precio que realmente paga el cliente por la compra del producto (precio de venta inicial menos descuentos al cliente en la compra) Ajustes comerciales: todos aquellos ingresos adicionales que obtenga el establecimiento de los proveedores como descuentos por volumen de compra, rápeles, comisiones, descuentos por pronto pago, promociones, alquiler de cabeceras de góndola, pagos por recogida del comercio, etc. Margen bruto ajustado: es el resultado de añadir al margen bruto los ajustes comerciales. Costes directos del producto (DPC): costes desde que entra en el almacén un producto del detallista hasta su posterior venta a los cliente. Costes Directos de productos: Costes de almacén: costes de recepción, de manipulación y manutención, de ocupación de espacio, de inversión en stocks, de selección y preparación de pedidos, de carga de productos en camión para su expedición a la sucursal o tienda donde se van a vender, etc. Costes de transporte: al transportar el producto desde el almacén central del distribuidor hasta las tiendas. Costes de tienda: costes en la tienda (costes de tramitación de pedidos, de recepción del producto, de movimiento del producto por la tienda, de selección, de ocupación de espacio en la trastienda y en el lineal, de manipulación del producto, de inversión en stocks, de cobro y embolsado del producto, etc.). 10

11 Caso Práctico 7 (Pág. 207) Supongamos dos referencias A y B con los siguientes datos: Si analizamos las dos referencias sólo por el margen bruto, aparentemente su es la misma (MB=4 ). Sin embargo, si realizamos un análisis de los costes en los que incurre cada referencia (DPC) observaremos que A genera más costes que B y que, por tanto, el DPP de la referencia B es mayor que el de la referencia A. Caso Práctico 7 (Pág. 207) En este caso: la diferencia de DPC es consecuencia de los diferentes costes de transporte y de tienda que ocasiona cada referencia individualmente. La referencia A viene envasada en soporte de cristal, por lo que su transporte y manipulación es más delicado La referencia B, cuyo envase, de tamaño más pequeño, es de metal, lo que permite, a su vez, mover grandes cantidades en cada viaje desde el almacén hasta el lineal. Medidas del DPP DPP por unidad: Representa la contribución al beneficio que proporciona cada unidad de producto vendida. DPP/unidad = Margen Bruto Ajustado Costes directos el producto Al no tener en cuenta el número de unidades vendidas, el DPP/unidad ofrece una medida de la potencial de un producto permitiendo, con ello, realizar comparaciones entre los distintos productos. Medidas del DPP DPP por período de tiempo: es el resultado de multiplicar el DPP/unidad por el total de las unidades vendidas en un periodo de tiempo determinado (generalmente una semana o un mes). DPP/semana = DPP/unidad x Unidades vendidas en una semana DPP/mes = DPP/unidad x Unidades vendidas en un mes Esta expresión permite conocer la contribución real de cada producto al beneficio global del establecimiento durante un determinado periodo de tiempo Medidas del DPP DPP por semana y por metro cúbico: expresa el beneficio que genera un producto durante una semana por m3 ocupado en el lineal. DPP/semana/m 3 = DPP/semana/m 3 de estantería ocupados por el producto Permite: Conocer y comparar el rendimiento neto del lineal ocupado por cada producto. Determinar qué productos son más interesantes, con alta productividad del lineal y qué productos son parásitos y no se merecen, en principio, tanto espacio en el lineal. El DPP/semana/m3 será un instrumento esencial para la toma de decisiones orientadas a la optimización del lineal. Aplicaciones del DPP En las siguiente áreas: Gestión de espacio. Surtido. Política de precios. Manipulación de productos. Negociación fabricante-detallista. Decisiones que podremos tomar: Modificación de los procesos de manipulación de los productos en la tienda. Rediseño de envases que producen altos costes de transporte y/o almacenamiento. Automatización de un almacén. Modificación de los espacios en estantería asignados a cada una de las referencias de una categoría, etc. Modificación del número de unidades de producto por caja de servicio al distribuidor. 11

12 DPP Aplicaciones del DPP Productos estrella: Elevado DPP Alto volumen de ventas. Para el merchandiser representan los productos líderes del establecimiento. Productos interrogante: Elevado DPP Bajo volumen de ventas. Es la situación normal para productos de alto precio, exóticos o especiales. El merchandiser Debe controlar y esforzarse por mejorar la baja rotación que tienen estos productos. Si lo consigue éstos podrían llegar a convertirse con el tiempo en productos estrella. Esto se puede conseguir asignando un mayor espacio en el lineal o con promociones especiales. Aplicaciones del DPP Productos vaca lechera: Bajo DPP Alto volumen de ventas. Su rotación demuestra que la demanda de estos productos es muy alta y, por tanto, se venden solos por lo que generan una gran afluencia de público en el punto de venta. Se pueden utilizar como «productos imán» o «gancho», suelen ser productos indispensables o de primera necesidad. Habría que estudiar por qué su DPP es bajo y profundizar en cuáles de sus costes podemos ahorrar dinero (manipulación, almacenaje, transporte, etc.). Aplicaciones del DPP Productos perro: Bajo DPP Bajo volumen de ventas No aportan beneficios ni afluencia de público al establecimiento. Habría que estudiar las razones por las cuales este producto tiene tan baja rotación (cambios en promoción y marketing) y tan bajo DPP (precio excesivamente bajo o costes muy elevados). En el caso de reducción de surtido estos productos serían los candidatos a desaparecer. 12