Modelo de gestión Grupo 2. Matriz 1. Procesos de negocio. Ejemplos de malas prácticas

Transcripción

1 Modelo de gestión Grupo 2 1. Matrices. Matriz 1 Procesos de negocio Apertura de un restaurante terrestre Ejecución de una policlínica En CONATRAMAR, R.L, se intentó diversificar su negocio al instalar un restaurante terrestre, pero éste no funcionó pues el Consejo tomó la decisión sin considerar la poca experiencia, conocimiento y capacitación sobre el tema. En el 2000, en COOPESAÍN, R.L surge el proyecto de factibilidad de la ejecución de una policlínica, sin embargo solo nos quedaba aprobarlos y buscar los recursos, pero el proyecto quedó frenado. Entre las causas se encuentran principalmente: A los cooperativistas nos falta asumir riesgos. Ser más agresivos. Falta recuperar las ganas de reactivar proyectos y lanzarse, ya que de lo contrario nos vamos a quedar en el camino. Falta educación cooperativa para recuperar la identidad cooperativa. Se requiere trascender meramente de los problemas internos de la cooperativa y buscar nuevas alternativas de negocios. No hay que cortar procesos de formación, que fue lo que pasó en COOPESAÍN, R.L. A veces se pierde el norte de la rentabilidad social y nos enfocamos en la rentabilidad económica. Hay que ser verdaderos empresarios, administradores y gestores. Hay que entender qué es una cooperativa y las particularidades del sector en el cual participamos. Se requiere crear un proceso de formación integral y dejar de lado la visión fraccionaria. Ampliar la base social y la cartera de servicios. La cooperativa X era una cooperativa cerrada, formada por pocos asociados, pero se tomó la decisión de abrirla y ampliar la base social, sin embargo, se dio una asociación masiva, ya que entraron alrededor de 200 asociados sin capital, asociados que no conocían sobre el movimiento cooperativismo y no mantenían un 1

2 Procesos de negocio sentido de identidad. Aunado a ello, prevaleció un conflicto de intereses políticos, por lo que en la Asamblea se generaban disputas y se votaba en contra de los asociados más antiguos. Esta situación provocó la pérdida de capital y la disolución de la cooperativa. s: Cantidad y calidad deben ir de la mano. Debe existir rentabilidad e incidencia social dentro de las cooperativas. El problema no es la apertura, sino la elección de los asociados que desconocen sobre el significado del cooperativismo, por lo que imponen los intereses personales a los del colectivo. Falta educación e identidad cooperativa. No hemos contado con el apoyo necesario para crecer. ECOS, R.L es una cooperativa de profesionales que está impulsando el periódico Enlace Cooperativo, sin embargo hemos tenido poco apoyo del movimiento o no hemos sabido llegar a las cooperativas por la poca experiencia para buscar noticias que permitan mercader los servicios de las cooperativas y comunicar sus avances. s del grupo: El cooperativismo adolece de la falta de una cultura de cooperación y confianza, ya que decimos que creemos en los procesos y en las alianzas, pero en la realidad no lo impulsamos y le tiramos la pelota a otros. El cooperativismo tiene todo el potencial para ser exitoso, pero no lo hace. El problema es que las cooperativas quieren trabajar solas. Entre nosotros mismos nos serruchamos el piso, porque no buscamos que negocios podemos hacer con las demás cooperativas y preferimos comprar los servicios de empresas privadas. Tenemos una deformación en nuestra cultura de cooperación. Los cooperativistas se han vuelto mercantilistas y se han olvidado de los principios cooperativos, ya 2

3 Procesos de negocio que no existe inducción, inversión social, formación e identidad. Debemos aceptar nuestras debilidades. Falta recuperar la educación cooperativa en escuelas y colegios. Para algunos cooperativistas los principios y valores cooperativos son ridículos. No respetamos el mercado de las otras cooperativas, ya que en una misma calle se encuentran cuatro cooperativas de ahorro y crédito compitiendo entre sí. Pérdida del norte en relación con la rentabilidad social. Matriz 2 Procesos de apoyo En el trabajo en grupo no se obtuvieron casos sobre este tema. Matriz 3 Procesos de incidencia Estrategias de partidos políticos en pugna. Prevalecen intereses políticos frente a los intereses del bienestar del colectivo y a costa del desarrollo del movimiento cooperativo. Una estrategia de comunicación sin aprobar ni ejecutar (Mercadeo cooperativo). No funcionó la estrategia de comunicación. Falta de una visión de los procesos de identificación de negocios, ya que el sector cooperativo no apoya la comunicación ni se interesa por fortalecer este medio como un instrumento para darse a conocer. Tenemos que preguntarnos si realmente nos interesa una retroalimentación del sector cooperativo. Prevaleció en la cooperativa X poca visión estratégica y la falta de decisión y apoyo político. 3

4 Procesos de incidencia Matriz 4 Procesos directivos Se intentó hacer un proceso limpio y con valores en la adjudicación de créditos para vivienda. Sobresalen problemas de gobernabilidad a nivel político y técnico, siendo la base para el funcionamiento exitoso de un modelo de gestión. En la cooperativa X pretendíamos crear un proceso limpio para adjudicar créditos para vivienda, sin embargo, prevalecieron procesos corruptos y llenos de tráficos de influencia, lo que limitó el proyecto. En COOPEANDE 1, R.L, sobresalieron problemas de gobernabilidad y búsqueda de procesos inteligentes. s: Las cooperativas carecen de estrategias, planeamiento, capacitación e identificación de roles de los cuerpos directivos. En este sentido, se debe tener claro que el Consejo de Administración demanda de la Gerencia información y resultados. El Consejo de Administración espera de la Asamblea General un comportamiento inteligente, que esté bien informada. La Asamblea espera transparencia, dedicación, trabajo y buen servicio. Es importante preguntarse Con qué grado de inteligencia y madurez, los asociados eligen a sus directores?. Proceso de educación cooperativa y con asociados y colaboradores. Se crece en mercado asociativo, pero no hay crecimiento en lo social. Riesgos y funciones concentradas. 4

5 Matriz 5 Responsabilidad social y desarrollo humano Representación y manejo de Asambleas con la figura de delegados. Falta de apoyo y acompañamiento integral a un grupo cooperativo. Las asambleas son excluyentes, ya que se realizan convocatorias y tan sólo participan menos de un 10%. Hay concentración de poder en pocas manos. Hay un desgaste en la participación. Hay vacíos de comunicación entre la toma de decisiones de los directivos y las bases asociativas. Tenemos que preguntarnos Somos cooperativistas verdaderos o simples usuarios de un servicio?. Prevalece una visión fraccionaria de la realidad grupal y del equipo técnico. No hay un verdadero trabajo en equipo. Establecer balanza de pagos competitiva que incluya garantías para los asociados. Estos beneficios se convirtieron en derechos, concepto de obligación de la cooperativa hacia el asociado, sin embargo, el asociado no logró identificar estos beneficios, quizá por que fueron mal definidos y porque no requerían sacrificio alguno para alcanzarse. Empoderar a los asociados de que esa era su empresa y no su patrono. No hubo interés en los involucrados por apoyar este proceso. Falta de una verdadera formación. Hay más de cooperativistas, pero Somos realmente cooperativistas y cooperadores?, ya que estamos ahí para que la cooperativa nos resuelva un problema y cunado no cumpla con este fin, buscaremos otras opciones o seguiremos apoyando el desarrollo de esta organización e impulsaremos que nuevas personas se asocien?. Qué tanto hemos incidido en las personas, en las comunidades y en la formulación de políticas públicas. Falta una verdadera formación integral en finanzas, valores, principios. 5

6 2. Aspectos que son necesarios de mejorar en la gestión de la empresa cooperativa. Formación integral. Gobernabilidad y ejecución del modelo de gestión. Búsqueda de equilibrio entre rentabilidad social y económico. Sentido de pertenencia y fidelidad. 3. Lo que me gustaría escuchar de buenas prácticas. Éxito económico acompañado con éxito en materia de valores, doctrina y rentabilidad social. Gobernabilidad. Responsabilidad social. Estrategias de mercadeo y educación a asociados y colaboradores. Personas capacitadas integralmente como cooperativista para ser verdaderos asociados. Cooperativas bien formadas y capacitadas en procesos de negocio. Ejemplo turismo. Prácticas efectivas de los valores cooperativos, es decir, cómo lo hacen en la vida diaria. Flujo de información oportuna y transparente por parte de la organización a sus asociados. Un movimiento cooperativo unido, cooperando entre sí y desarrollando actividades empresariales con sentido social y con éxito. 4. Lo que me gustaría compartir de buenas prácticas. El cómo una visión compartida puede traducirse en una realidad concreta, pese a que el proceso implique la creación de una nueva ley o política pública. Desarrollo de empresas de la economía social con la participación de actores en un territorio. Red de mercados solidarios. Construcción del plan estratégico de COOPESAÍN, R.L. La importancia de los valores cooperativos como parte de la vida. Cooperativistas que trabajan y son verdaderos asociados. Líderes cooperativistas sirviendo al cooperativismo. Alianzas estratégicas con otras cooperativas. El cambio de actitud en la gerencia, esto es un trato humano, amigable y abierto. Excelente gobernabilidad a nivel político. Un movimiento cooperativo capaz de construir una agenda de trabajo que busque una efectiva consolidación del mismo como protagonista del modelo de desarrollo a implementar en nuestra sociedad. 6

7 Facilitadotas Francia Alfaro Yenny Salazar Participantes Nombre Diana Villegas José Manuel Fonseca Rafael Yadira Jinesta Patricia Jiménez Isabel Camareno Patricia Segura Martín Alfaro Vilma Raquel Isaula Marco Vinicio Javier Vindas Lawren Marín Francisco Cervantes Ricardo de la Torre Cooperativa INFOCOOP ECOS, R.L, COOPEALIANZA, R.L y COOPEANDE, R.L COOPESIMAS, R.L. INFOCOOP INFOCOOP CONATRAMAR, R.L Confederación de Cooperativas del Caribe y Centroamérica. Banco Popular COOPESAÌN, R.L Red de Desarrollo Sostenible de Honduras LKS Banco Popular Federación de Cooperativas Estudiantiles y COOPENACIONAL, R.L. COOPEUNA, R.L, COOPEANDE 1, R.L. y FEDEAC, R.L. Grupo Jade de Mèxico 7

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