Introducción a Lean Service Management

Transcripción

1 Introducción a Lean Service Management Antonio Valle Salas Gobierno y Gestión de TI info@gedos.es

2 Lean IT 1. Los servicios y sus características 2. Qué es Lean y el Lean Thinking 3. Cronología 4. La relación con Six Sigma 5. Los principios LEAN 6. La reducción del despilfarro (Waste) 7. Puntos de utilización de LEAN en Service Management 8. VSM en la relación cliente/proveedor de servicios 9. Otras Herramientas 10.Conclusiones 2

3 Qué es un Servicio? Un medio de proporcionar valor a los clientes facilitándoles los resultados que quieren obtener y sin la propiedad de los Costes y Riesgos específicos. ITIL V3 Un servicio es una actividad que no produce objetos y que sirve para satisfacer las necesidades de las personas -- Marta Valle 3º Primaria 3

4 Características de los Servicios Son Intangibles Se consumen en el momento de producirse Son muy variables El usuario forma parte de la producción. La satisfacción es altamente subjetiva 4

5 El continuo Bienes - Servicios TANGIBLE Productos con Predominancia de Bienes Bajo nivel de relación personal Mixtos Servicios Intensivos en Bienes Principalmente Servicios Principalmente Bienes Bienes intensivos en Servicios INTANGIBLE Productos con predominancia de Servicios Alto nivel de relación personal 5

6 Lean IT Lean es un término general empleado para describir una aproximación holística y sostenible para utilizar menos recursos para obtener los resultados esperados. Los métodos Lean se centran en la identificación y eliminación de los desperdicios o derroches (waste) tanto en el lado de la producción y la entrega como en el lado del consumo de nuestros bienes y servicios. El Lean Thinking es una estrategia de gestión que se focaliza en la mejora del valor aportado mediante la consecución de resultados en las áreas de satisfacción del cliente, costes, calidad, rendimiento de los procesos y retorno de la inversión. Lean facilita la mejora de los procesos y la evolución hacia mayores niveles de madurez mediante la incorporación de ciclos de mejora continua e identificación del desperdicio a niveles atómicos (microcambios). 6

7 Lean IT 7

8 Lean IT Son dos metodologías que se complementan. Juntas conforman Lean Six Sigma o Lean Sigma Six Sigma aporta: Voice of the Customer Critical to Quality (CTQ) Foco en la variación de los procesos Control Estadístico de los procesos El Bisturí Lean aporta: Foco en la identificación y reducción del desperdicio (waste) Aceleración de los procesos Herramientas para acelerar los procesos Métodos para la acción rápida (Kaizen) El Hacha 8

9 Principios LEAN Búsqueda de la perfección. Identificar el VALOR Facilitar el Pull (demanda) Identificar y representar el Flujo de Valor (Value Stream Mapping) Crear y mantener el Flujo (Flow). 9

10 Principios LEAN - Valor Principios del pensamiento Outside In. Foco en el cliente Resuelve mi problema completamente No malgastes mi tiempo Dame exactamente lo que quiero Agrega valor allá donde yo quiero Resuelve mi problema cuando yo quiero El valor lo define el cliente, lo produce la organización. Nos permite identificar tres tipos de actividad: Actividades que no son necesarias ni aportan valor (a eliminar) Actividades que son necesarias, pero no aportan valor [al cliente] (a reducir) Actividades que aportan valor (a optimizar) Identificar el VALOR 10

11 Value Stream Mapping Siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor. El reto consiste en verlo. Identificar y representar el Flujo de Valor (Value Stream Mapping) 11

12 Value Stream Mapping 1. Representar al cliente y su demanda (ratios, volúmenes, plazos) 2. Identificar el flujo del proceso identificando recursos utilizados 3. Incorporar el Work in Progress (WIP) [tareas pendientes de realizar, equivalente al Backlog en la Gestión de Incidencias] 4. Añadir información de entradas y salidas 5. Representar el flujo con flechas 6. Añadir indicadores de rendimiento y puntos de control. Identificar y representar el Flujo de Valor (Value Stream Mapping) 12

13 Representar el Flujo Representación del Flujo de Valor Petición del Usuario Actividades del Cliente Información de Estado Recepción Línea de Visibilidad Actividades del Proveedor de Servicios Recepción Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Entrega Resultados Tiempo Total: 43 h Tiempo IT: 280 mins Tiempo Usuario: 65 mins Ratio de valor: 13% 13

14 Crear el Flow Es mejor hacer las tareas una por una, paralelizando, que en grandes tandas que generan inventarios intermedios. Crear y mantener el Flujo (Flow). Lotes de 4 unidades, 10 minutos por unidad. 40 minutos por lote Tiempo total (lead time): > 120 minutos Flujo Continuo: produce uno, entrega uno. Lotes de 1 unidad, 10 minutos por unidad. 10 minutos por lote Tiempo total (lead time): > 60 minutos Cómo se gestiona el buzón de entrada para las notificaciones de las incidencias en tu organización? 14

15 Pull El volumen de producción debe ser influenciado directamente por la demanda del cliente. Debemos producir justo las cantidades solicitadas, reduciendo los inventarios globales y parciales. Facilitar mecanismos que permitan circular la información sobre la demanda desde el punto de contacto con el cliente hacia atrás en el flujo de valor. En el mundo de la Gestión Lean de Servicios podemos encontrar una conexión directa entre el concepto de Pull con el de Petición de Servicio. En general, un sistema de producción basado en Pull consume menos recursos que uno basado en Push. Facilitar el Pull (demanda) Cómo se calcula la capacidad de los servicios en tu organización? En función de la demanda esperada o de la demanda real? (ejemplo: icod o Cloud Computing) 15

16 La Perfección Se trata de esforzarse por conseguir la perfección gracias a un proceso de mejora continua sostenible, sostenido y continuo. La perfección es el estado ideal (utópico, imposible) en el que se han eliminado todas las actividades que no genera valor al cliente y que consumen recursos. El proceso de mejora continua debe, además, permitir los cambios en el negocio y en los criterios de valor que sufrirá la organización, el entorno y el cliente. Esta búsqueda de la perfección se convierte en algo cultural en la organización. (Ver la 5ª ley de la gestión Lean) La base es la búsqueda de los problemas y la solución definitiva de sus causas (exactamente igual a la Gestión de Problemas planteada por ITIL pero no sólo aplicada a las incidencias sino a todo el sistema de gestión) para conseguir hacer las cosas bien a la primera. Búsqueda de la perfección. 16

17 La reducción del despilfarro Existen principalmente 3 fuentes de ineficiencia en los procesos: MUDA (Waste o Desperdicio). Clasificada en 7 tipologías (algunos autores identifican hasta 15 tipos diferentes) MURA (Irregularidad). Es la poca homogeneidad en los resultados de los procesos (foco principal de atención de Six Sigma) MURI (Trabajo Tensionante). Condiciones estresantes para los trabajadores y las máquinas empleadas en el trabajo. Genera desperdicios en la forma de errores, mayores tiempos de proceso, etc. 17

18 Los 7 tipos de MUDA TIPO DE MUDA Sobreproducción Defectos Esperas Desplazamientos Procesos Extra Sobreinventario Logística Innecesaria No uso del Conocimiento EJEMPLOS Entrega de múltiples aplicaciones solapadas o de baja aportación de valor Aprovisionamiento a niveles más rápidos de los que el usuario realmente requiere Exceso de funcionalidades en las aplicaciones no utilizadas por el Negocio Reworking Cambios de baja calidad Errores en el desarrollo Cualquier actividad que comience por re Aplicaciones con bajo rendimiento Mecanismos manuales para el escalado de peticiones Falta de integración entre sistemas Falta de integración entre las Unidades Organizativas del Área IT Soporte on-site innecesario o poco optimizado Reuniones innecesarias si la descripción y asignación de tareas y la documentación fueran adecuadas Documentación de detalles que se vuelven obsoletos demasiado rápido Integraciones innecesarias en una CMDB Exceso de burocracia / formularios / aprobaciones innecesarias Shelfware Backlog de peticiones e incidencias Exceso de licencias o licencias no utilizadas Sobredimensionamiento de las arquitecturas técnicas Movimientos de material poco óptimos Cambios de equipos en cascada Ideas útiles que se pierden para siempre Pérdida de oportunidades de mejora Repetición de tareas de investigación por mal uso del conocimiento adquirido 18

19 Áreas de aplicación en IT Gestión de Incidencias Puntos Aplicación Rápida de LEAN en las Identificación de los criterios de Valor Representación del VSM organizaciones Identificación de las actividades IT que aportan y no aportan valor Diseño de la situación deseada (teniendo en cuenta flow y pull) Gestión de Peticiones Identificación del Catálogo de Peticiones Representación del VSM para las peticiones más habituales Identificación de las actividades que aportan y no aportan valor Diseño de la situación deseada (teniendo en cuenta flow y pull) Gestión de Problemas Iniciar la cultura Point Kaizen con pequeñas actuaciones y células de trabajo Identificación de Impacto Identificación de causas Planteamiento de soluciones GEMBA Utilización de las 5S para mejorar el entorno de trabajo Gemba físico Gemba lógico 19

20 Herramientas LEAN Las 5S (orden y optimización del espacio de trabajo) Kaizen y Point Kaizen (crisol de oportunidades de mejora) A3 Report (Informe para el proceso A3 de resolucion) Process Cells (estructuración del proceso en grupos) Yokoten (conocimiento convertido en best-practices) Kanban (sistema de señalización y de control de flujo) Andon (sistema visual de notificación) Poka-Yoke (diseño contra fallos y errores) 20

21 Conclusiones 1. Lean no es sólo metodología. Es filosofía, es una forma de pensar, es un estado mental, es 2. Lo habitual es presentarlo como Foco en la reducción del Desperdicio. 3. Lo realmente importante es presentarlo como Foco en el cliente, en el valor que recibe 4. Se puede usar en diferentes áreas TIC. Hemos visto la Gestión de Servicios, pero hay trabajos realizados en la Gestión de Proyectos, en el Desarrollo de Aplicaciones, en el Diseño de Productos, etc. 5. Se puede comenzar por pequeñas células, iniciativas dispersas, para ir propagando la idea por toda la organización TI. 6. Se puede utilizar para apoyar otras metodologías (ITIL, COBIT, etc.) o actuar por separado. 21

22 Más Información Lean Thinking Womack & Jones 6. Lean Solutions Womack & Jones 7. Lean IT Bell & Orzen 22

23 Muchas Gracias! Introducción a Lean Service Management Gobierno y Gestión de TI avallesalas gedos 23