COORDINADORES: M.A.Pedro Arriero Casillas Ing. Maria Leticia Ibarra Martinez Lic. Luz Elena Contreras Zavala Apoyo: Gema Villela Alvarez

Transcripción

1 COORDINADORES: M.A.Pedro Arriero Casillas Ing. Maria Leticia Ibarra Martinez Lic. Luz Elena Contreras Zavala Apoyo: Gema Villela Alvarez Noviembre del 2007

2 PRESENTACIÓN Planear es el primer paso de la Calidad en la Filosofía a de Deming, el mejoramiento continuo comienza con planear lo que hay que hacer para después s hacer lo planeado, verificar los resultados y actuar de acuerdo con dicha verificación, introduciendo en el proceso la Mejora que se ha visto que es necesario hacer; con lo que da comienzo un nuevo Proceso de Planeación n para que el mejoramiento sea continuo.

3 De Deming ( ) El Círculo de Deming Actuar Planear ChequearHacer

4 PROPÓSITO DEL CURSO Que los participantes conozcan el concepto de la Planeación n, su importancia y utilidad como herramienta administrativa en su desempeño o laboral.

5 DEFINICIÓN N DE PLAN Es el producto de la planeación n y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación n y el proceso de implementación, n, todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación n y la coordinación n de una secuencia lógica de eventos que si se aplican con éxito deberán n conducir a la consecución n de los objetivos que los orientan.

6 DEFINICIONES DE PLANEACIÓN Es un proceso continuo interactivo que permite establecer una visión n sobre el estado futuro deseado de la organización, n, y los cursos de acción necesarios para acercarse paulatinamente a esta nueva situación, conciliándola ndola con las condiciones cambiantes del entorno.

7 Planeación : Se puede definir como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y las maneras eficaces de alcanzarlo. La planeación se debe adaptar a las características particulares de cada entidad y situación que se realice.

8 Definición de Planeación Estratégica Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. Define los lineamientos generales de la planeación de la Institución, se realiza para establecer los planes generales y es a mediano y largo plazo y abarca toda la empresa/institución. Su propósito: Consiste en determinar el rumbo de la organización así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión de la organización.

9 LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS CLAVE Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de una manera más fácil y con resultados efectivos. La planeación permite aislar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organización. Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el futuro de la institución, sacadas de las diversas alternativas.

10 LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS CLAVE La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeación permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminación de las actividades de la organización. La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis, pero en la práctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses. La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.

11 TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Son Herramientas administrativas que nos sirven para tomar las decisiones mas adecuadas de acuerdo a las situaciones específicas que se presenten en el entorno de actuación n de una organización, n, su utilización n es general y universal, es decir, son aplicables a cualquier organismo.

12 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA ÁREAS FUNCIONALES: Técnicas Cualitativas Tormenta de ideas Delphi Grupos TGN Círculos de Calidad FODA Técnicas Cuantitativas Árboles de Decisión Gráfica de Gantt Diagramas de proceso y de flujo Las siete herramientas básicas b de Ishikawa CPM (Método de Ruta Crítica)

13 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES: Tormenta de ideas Es la aportación n de ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas, se analizan y se toma la decisión n por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generación de ideas. Delphi Previamente se realiza escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima nima por los participantes. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.

14 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES: Grupos TGN (Técnica de Grupo Nominal) Es una reunión n estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar desiciones bajo un procedimiento determinado. Círculos de Calidad Son grupos que se reúnen con el fin de definir, analizar problemas y mejorar Procesos o funciones.son grupos de personas entre cinco y doce de la misma área organizacional que se reúnen en forma periódica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos.

15 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación n actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término t FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

16 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES Árboles de Decisión Los árboles de desición n son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una desición. Su forma es diagramática, se inicia con un punto de decisión n de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; esta diagramación n se representa con líneas rectas, de tal forma que el efecto parece un árbol.

17 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES Gráfica de Gantt Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución n y avances de los programas, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución n simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles f de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos

18 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES Diagramas de proceso y de flujo Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento,, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver gráficamente los mismos.

19 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES: Las siete herramientas básicas b de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Es una representación n de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Por su forma recibe el e nombre de esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las espinas e o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores que intervienen. Mano de obra Maquinaria y equipo Método de trabajo Medio Ambiente Materia Prima

20 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES CPM (Método de Ruta Crítica) El método m del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, n, programación,, ejecución n y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información n para los administradores de proyectos. El campo de acción n de este método m es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características sticas:

21 LAS TÉCNICAS T DE PLANEACIÓN N PARA AREAS FUNCIONALES Que Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, m sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que Que se desee el costo de operación n más m s bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método m se ha estado usando para la planeación n y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, n, construcción n de casas y edificios, reparación n de barcos, investigación n de mercados,, movimientos de colonización, n, estudios económicos regionales, auditorias,, planeación n de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, f planeación n de itinerarios para cobranzas, planes de venta,, censos de población,, etc.

22 PELIGROS QUE IMPLICA NO EMPLEAR LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeación n estratégica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratégicas. En la práctica administrativa, la planeación n estratégica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organización, n, debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo interno y el medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo.

23 PELIGROS QUE IMPLICA NO EMPLEAR LA PLANEACION ESTRATEGICA El plan estratégico debe describir en forma lo más m s amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo períodos de tiempo en cada tarea o actividad. Se debe especificar el producto o servicio y a qué población n o mercado está dirigido, como también n las utilidades que dará el producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o humanos, que requiere cada objetivo.

24 Cuándo fracasa un intento de planeación? La principal desventaja de la planeación n estratégica es la gran inversión n de tiempo, personal y dinero. Algunas Instituciones/empresas utilizan personal especializado en planeación, n, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigación n de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc. La empresa pequeña a que no tiene un departamento dedicado a la planeación n no puede seguir el proceso sistémico de planeación n estratégica. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos. b

25 Ventajas del proceso de Planeación n Estratégica Ventajas: La planeación n estratégica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas. Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.

26 IDENTIFICACIÓN N Y PERFIL (Caso Secretaría a de Finanzas y Administración) n) OBJETIVO: Definición n de la Secretaría a (perfil) Servicios que presta la Secretaría a de Finanzas y Administración. n Servicios a satisfacer Quiénes son sus clientes? Tecnología. Identificar y describir los servicios que presta la Secretaría a de Finanzas y Administración, n, su infraestructura tecnológica existente y la que requiere para un mejor desempeño.

27 1.1.- DEFINICION DE LA SECRETARÍA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN( PERFIL) Describir como concebimos a la Secretaría a de Finanzas y Administración, n, a partir de los servicios que ofrece, sus funciones, el personal, entre otros. Son necesarios todos los datos que faciliten la descripción n de la organización, n, es decir su perfil; el papel que juega dentro de la Institución n a partir de los servicios que ofrece, sus antecedentes, entre otros.

28 1.2.- SERVICIOS QUE PRESTA LA SECRETARÍA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN SERVICIOS: Grupo de facilidades que ofrece la Secretaría a de Finanzas y Administración n para satisfacer una necesidad o parte de esa necesidad. Describa cuáles son los servicios que ofrece la Secretaría. a.

29 1.3. SERVICIOS A SATISFACER Aspectos no satisfechos relacionados con las funciones de la Secretaría, a, que son necesarios satisfacer y que sin embargo por distintas causas no se han atendido.

30 1.4 QUIÉNES SON SUS CLIENTES? Hacia qué tipo de mercado están n dirigidos sus productos y servicios. Quiénes son sus clientes?

31 1.5 TECNOLOGÍA Condiciones tecnológicas con que cuenta la Secretaría actualmente y que contribuyen al mejor desempeño o de la Universidad.

32 2.- MISIÓN, VISIÓN N Y FILOSOFÍA OBJETIVO: 2.1 MISIÓN 2.2 VISIÓN 2.3 FILOSOFÍA Desarrollar la misión, visión n y filosofía a de la Institución basándonos en los análisis anteriores para asegurar que el Plan de Desarrollo Institucional considere los servicios que deban ser atendidos eficientemente.

33 2.1. MISIÓN Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la organización. Es la declaración del propósito o razón de ser de la organización especificando el campo a cubrir. Razón de ser de la institución. MISIÓN

34 MISIÓN N DE LA UAN Formar profesionales de excelencia, impulsores del desarrollo integral, intercultural y multicultural de la sociedad, que contribuyan a la solución n de problemas a través s de la generación n y aplicación n del conocimiento científico, con un alto nivel de competitividad, compromiso social y una visión global, critica y plural.

35 MISIÓN N (caso SFA) Somos una Secretaría que administra con calidez, transparencia y honestidad los recursos humanos, financieros, materiales y servicios, mediante procesos administrativos de calidad contribuyendo al logro de las funciones sustantivas de la UAN y en beneficio de la sociedad.

36 2.2 VISIÓN Consolida el liderazgo de la alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia un logro permanente. Cuál es la imagen que proyectamos ser en el futuro? Cómo queremos que sea? Cuál debe ser nuestro modelo de excelencia? VISIÓN

37 VISIÓN N DE LA UAN Ser una institución n de educación n superior de calidad, acreditada y certificada, que forma integralmente profesionales en ambientes de aprendizaje centrados en la solución n de problemas, comprometidos con los principios y valores institucionales y las necesidades del entorno.

38 VISIÓN N (caso SFA) Ser al 2010 una Secretaría a que cuenta con personal que administra humana y profesionalmente los recursos humanos, financieros y materiales mediante procesos certificados bajo la norma ISO 9000, contribuyendo así al desarrollo universitario.

39 2.3 FILOSOFÍA Son las directrices o elementos éticos que fundamentan el accionar de la organización. n. Comprende las grandes orientaciones que guían el trabajo cotidiano y guarda unidad con el objetivo general de la organización. n.

40 VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE DESARROLLO DE LA UAN Creencias y principios que integran el modo de vida y de pensamiento de una organización, n, significando algo muy importante para las personas que ahí trabajan; formando su peculiar manera de ver y sentir las cosas. Respeto Honestidad Lealtad Disciplina Calidad Colaboración Equidad Tolerancia Solidaridad Democracia Libertad

41 VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE DESARROLLO DE LA UAN Libertad: Como el ejercicio irrestricto de las ideas para impulsar la innovación n y el mejoramiento continuo Equidad: En el acceso a oportunidades y beneficios en la vida institucional Tolerancia: Respeto a las ideas, creencias o prácticas cuando son diferentes o contrarias a las propias, fortaleciendo la esencia universitaria de la unidad en la diversidad

42 VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE DESARROLLO DE LA UAN Respeto: A la diversidad de pensamiento y cultura, a la Institución n y a lo que esta representa para el desarrollo social Honestidad: La que hace posible el compromiso en el trabajo individual, colectivo y la confianza en la actuación n cotidiana Lealtad: Expresada en la identidad y orgullo de formar parte de la Universidad Autónoma de Nayarit

43 VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE DESARROLLO DE LA UAN Disciplina: Para garantizar el cumplimiento de las metas previstas y de los grandes propósitos planteados Calidad: Como norma permanente que rige la vida universitaria en el logro de la excelencia Colaboración: Como factor multiplicador de las capacidades universitarias

44 VALORES ESTABLECIDOS EN EL PLAN DE DESARROLLO DE LA UAN Solidaridad: Adhesión n circunstancial a la causa de otros Democracia: Participación n abierta de la comunidad universitaria en la toma de decisiones

45 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO FACTORES EXTERNOS Y EMERGENTES QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OBJETIVO: Analizar las condiciones del entorno que influyen en la funcionalidad de la Secretaría de Finanzas y Administración en el contexto Universitario.

46 3.1.-FACTORES EXTERNOS Y EMERGENTES QUE AFECTAN A LA INSTITUCIÓN. Se refieren a situaciones que no puede controlar la Secretaría a y su declaración n se realiza considerando los acontecimientos presentes, con vías v a determinar bajo cuáles hipótesis se elaborará su Plan de Desarrollo. Esos factores o situaciones pueden ser de diferentes tipos: económicos, administrativos, laborales, políticos, sociales, tecnológicos, culturales, etc. Factores externos: Factores emergentes:

47 3.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES: Situaciones del entorno potencialmente favorables y atractivas para ser aprovechadas por la Institución AMENAZAS: Situaciones del entorno que representan riesgos y peligros para la Institución. Oportunidades Amenazas

48 4. ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES FUTURO SI NO OCURREN CAMBIOS Y FUTURO DESEADO PROPOSICIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA ACERCARSE AL FUTURO DESEADO PRIORIZACIÓN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PROPOSICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. OBJETIVO: Identificar las fortalezas y debilidades de la institución y los factores que contribuyen al éxito, así como proponer las acciones estratégicas que permitan acercarse al futuro deseado.

49 4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES (definir en que áreas o aspectos) FORTALEZAS: Factores o actividades de una organización que se manejan o hacen muy bien y producen los mejores resultados. Son las capacidades especiales que posee la organización, que la ubican en una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

50 4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES (definir en que áreas o aspectos) DEBILIDADES: Factores o actividades de una organización que limitan su actuación n y requieren de mejoramiento para incrementar su eficacia. Son aquellos factores que provocan una posición n desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no existen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Fortalezas Debilidades

51 4.2 FUTURO SI NO OCURREN CAMBIOS Y FUTURO DESEADO FUTURO SI NO OCURREN CAMBIOS: Se trata de describir, como sería la Institución al 2010 si permaneciéramos estáticos, sin proponer ninguna mejora. FUTURO DESEADO: Se pretende hacer un ejercicio descriptivo de cómo queremos que sea la Institución al Futuro sino ocurren cambios Futuro deseado (al 2010):

52 4.3.-PROPOSICI PROPOSICIÓN N DE ACCIONES ESTRATÉGICAS Son el conjunto de acciones prioritarias para buscar soluciones a una problemática y dar sentido al proceso de desarrollo para alcanzar el futuro deseado. Tomando en cuenta la Visión y la Misión; en estos planteamientos se expresan de manera coherente y clara los propósitos, alcances y el camino a seguir. Acciones estratégicas

53 4.4.- PRIORIZACIÓN N DE ACCIONES ESTRATÉGICAS Una vez definidas las acciones estratégicas se les debe asignar un nivel de prioridad, por área o servicio, de acuerdo al grado de importancia o urgencia en que debe implementarse cada una, con el fin de que la calidad de los servicios que se ofrecen se conserven o aumenten, buscando la máxima satisfacción de los clientes. Acción estratégica Prioridad

54 4.5.- PROPUESTA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Un objetivo es una situación deseada que se intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Objetivos estratégicos.

55 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS Claridad Flexibilidad Medible o mesurable Realista y alcanzable Coherente Motivador

56 ESTRATEGIA Estrategia es la forma y el camino que la institución sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. Estrategia, es la alternativa o cursos de acción n que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.

57 Porque enfocarse en la estrategia? 1. Los negocios mas redituables tienen estrategias bien pensadas y ejecutadas. Strategic Planning Institute, PIMSdata base 2. Para influir en la situación n futura de la empresa. 3. Para tener una guía a para la acción. Compañía sin Estrategia Modelo Soviético Compañía con Estrategia

58 POLÍTICAS Las políticas son guías orientadoras de la acción administrativa, dirigen la ejecución n de las acciones y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticas para establecer las áreas donde deberá de desarrollarse la acción n administrativa; son genéricas y se expresan mediante verbos como mantener, seguir, usar, proveer, etc.

59 POLÍTICAS Una política debe establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos. Redactarse claramente y con precisión. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Interrelacionarse con las demás s políticas y servir de apoyo a la filosofía, a la misión n y a la visión n organizacional. Revisarse periódicamente. Ser razonable y aplicarse a la práctica. Estar acorde con los objetivos de la organización. n. Ser flexible.

60 PROGRAMA Es la secuencia de actividades específicas que habrán n de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas, así como la asignación n de los responsables de su ejecución: Ordenar cronológicamente la realización n de las actividades. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente, y que actividades deben efectuarse posteriormente. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, y si se decide los recursos necesarios y el responsable o responsables.

61 SECRETARÍA A DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN Todo sacrificio será recompensado con el éxito.