control de gestión Herramientas para aportar valor

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1 381 textos docents control de gestión Herramientas para aportar valor Enrique Fuentes Moreno Departamento de Economía y Organización de Empresas

2 Índice Introducción... 7 Capítulo 1 El control de gestión. Fundamentos 1. El control de gestión Secuencia lógica en la planifi cación Defi nición de políticas Previsiones (entorno) Objetivos Planifi cación / Programación / Presupuesto Ejecución Control Comparativa de sistemas de control de gestión Relación sistema de control de gestión vs. estructura organizativa de la compañía Principios del sistema Objetivos concretos del control de gestión Capítulo 2 El entorno del control de gestión 1. Centros de responsabilidad Centro de responsabilidad Tipos de centro de responsabilidad Coordinación entre centros de responsabilidad Cultura de la empresa Nuevos entornos competitivos Funciones del controller, responsable del control de gestión Ética Capítulo 3 Indicadores de gestión y cuadros de mando 1. Factores clave Indicadores Cuadro de mando The Balanced Scorecard: el cuadro de mando integral Indicador estrella EVA (Economic Value Added) Capítulo 4 Filosofías de gestión 1. Just in Time (JIT) Calidad total (TQM) Reingeniería de procesos El Benchmarking Teoría de las limitaciones (TOC)... 47

3 Capítulo 5 El proceso presupuestario 1. Proceso presupuestario Requisitos Etapas y responsabilidades Defi nición y caracterización Procedimiento para realizar un presupuesto Elaboración de un presupuesto Métodos de cálculo Capítulo 6 Gestión presupuestaria del área comercial 1. Análisis de desviaciones de ventas Análisis de márgenes Ejercicios Capítulo 7 Gestión presupuestaria del área de producción 1. Área de producción. Introducción Ejercicio Capítulo 8 Gestión presupuestaria del área financiera 1. Introducción Ratios fi nancieros Ratios de tesorería Ratios de rentabilidad Ejemplo de desviaciones Tipos de gestión Cash Management Optimizar el balance neto fi nanciero Análisis de desviación de costes fi nancieros Capítulo 9 Gestión por actividades: costes ABC / ABM 1. Introducción Defi nición de costes ABC Gráfi co ejemplo de la imputación de costes ABC Pasos para poner en marcha un sistema de costes ABC Ventajas e inconvenientes del sistema ABC Ejercicio de muestra Capítulo 10 Reporting 1. Recomendaciones para preparar el reporting Contenido del reporting Bibliografía... 97

4 Capítulo 3 INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO La necesidad de información para la toma de decisiones de la dirección hace que la tendencia recomendable sea: Tener menor énfasis en los indicadores financieros. Ser aproximadamente exacta y rápida, mejor que perfecta y tarde. Ser oportuna en el tiempo. Tener carácter anticipativo. Procurar tener una visión interna y externa. El punto de partida para definir bien un sistema de indicadores y cuadros de mando es tener una máxima claridad estratégica y saber relacionarla adecuadamente con los indicadores. Para ello: Cadena de valor 1. Factores clave Tipos de factores clave: 1) Definir los factores claves de éxito (aspecto, variable, característica que se considera clave para el éxito de la empresa a largo plazo y le va a permitir aumentar o mantener su capacidad competitiva). Características de estos factores claves: Que sean capaces de explicar el éxito a largo plazo. Que tengan un impacto significativo en la cuenta de resultados. Que originen acciones inmediatas cuando se produzcan cambios en el plano estratégico. Que recojan información del entorno. 2) Definir los objetivos. 3) Definir los indicadores. Derivados del entorno. Derivados de la industria y del sector. Derivados de la posición competitiva de la empresa. Temporales. Ventajas de definir bien los factores clave de éxito: Relaciona estrategia con acciones concretas. Podemos conseguir dos tipos de indicadores: Indicador de rendimiento: a tiempo real. Indicador de resultados: al final del proceso. CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO 21

5 Ayuda la gestión de la dirección en la toma de decisiones. Ayuda a la planificación. Problemas: Limitación de los sistemas contables. Es preciso diseñar un nuevo sistema de información que recoja la información que necesitamos. A veces, la información es externa (cuotas de mercado) y difícil de conseguir. Es difícil buscar indicadores que midan ciertas variables ( medición indirecta). Necesidad de entender igual el factor clave a todos los niveles de la empresa. La elección de indicador se verá condicionada por la manera en que queden definidos los factores claves. Ejemplos 1. Flexibilidad Qué entendemos por fl exibilidad? Capacidad de respuesta Para la entrega de productos A las referencias no estándar de nuestro catálogo indicadores: de productos entregados de referencias no en fecha estándar en nuestro catálogo Sobre un mismo factor clave, la empresa debe decidir qué signifi ca exactamente. 2. Productividad Qué entendemos por productividad? Efi cacia de la gestión de la producción A nivel de recursos de MP A nivel de recursos de MOD indicadores: de mermas Tiempo trabajando Tiempo presencia 3. Calidad Qué entendemos por calidad? Cumplimiento de las expectativas de los clientes Calidad en la producción Calidad como satisfacción indicadores: de productos que de devoluciones sobre hacemos bien a la primera ventas (calidad externa) (calidad interna) 22

6 2. Indicadores Definición: instrumento empírico que permite representar la dimensión teórica de una variable clave. El factor clave es lo que es necesario medir y el indicador es cómo medirlo. Tipología de indicadores: 1) Indicadores externos Indicadores internos 2) Indicadores cualitativos (ISO, no-iso) Indicadores cuantitativos 3) Indicadores monetarios ( ) Indicadores no-monetarios (no ) 4) Indicadores de resultado (al final del periodo) Indicadores de rendimiento (del proceso, a tiempo real) Ejemplos F.C.E Propósito Medida Indicador Cálculo Problemas y acciones concretas Comentarios al cálculo Frecuencia Responsable Productividad Costes Medir la efi ciencia del equipo productivo Utilización del equipo productivo h. disp. máq. h. product. máq. Averías: mantenimiento constante Falta de MP Problemas de MoD En las horas disponibles no se incluye las horas de parada o mantenimiento Diaria Director de producción Satisfacción del cliente Calidad Servicio excelente Calidad total Calidad de servicio Calidad de productos 3. Cuadro de mando Pedidos entregados en el plazo nº. pedidos entregados nª. pedidos totales N.º de Devoluciones devoluciones Ventas por problemas de calidad Rotura de stock debido a: Problemas de planifi cación: buscaremos herramientas de nueva gestión. Problemas con proveedores: buscaremos nuevo proveedor. Problemas de capacidad: inversión o subcontratación Objetivo: calidad como excelencia es imposible, es una visión a l/p. A c/p, trataremos de ir reduciendo el de devoluciones sobre ventas. Diaria Director de logística Semanal / mensual Director comercial El cuadro de mando es un soporte de información periódica pensado para facilitar la consecución de los objetivos estratégicos, la toma de decisiones y para informar de las desviaciones sobre factores claves que estamos teniendo. CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO 23

7 Reflexiones (ventajas): Control previo a la ejecución. Sistema de alerta permanente. Seguimiento periódico (puedes comprobar la evolución). Están pensados para formular acciones correctoras. Definir los puntos críticos / factores clave de éxito (FCE). Definir el equilibrio entre índices financieros y no financieros. La información del cuadro de mando deberá ser: necesaria, reciente, oportuna, fiable, relevante (para la toma de decisiones) y flexible. El esquema/ejemplo más simple de un cuadro de mando mensual: Indicador Info año X-1 Presupuesto Info año X xxx xxx xxx Siendo los indicadores por áreas: Comercial Ventas en unidades/euros (ingresos) Pedidos en unidades/euros (cartera viva) Producción Unidades producidas productos mal fabricados Eficiencia del equipo productivo Eficiencia de la MOD Horas productivas máquina Horas disponible máquina Horas productivas presencia Horas presencia Distribución (logística) entregas en fecha N.º transportes urgentes Compras Precio materia prima importante ( /kg) Índice precio de compra Días proveedores Compras 360 Proveedores Clientes Días de cobro Ventas Clientes Saldo impagados

8 RRHH Absentismo laboral N.º de personas (directas/indirectas/estructura/temporales) Indicadores financieros: EBIT: B.º antes de intereses impuestos EBITDA: B.º antes de intereses impuestos y después de amortizaciones Cash flow generado en el periodo 4. The Balanced Scorecard: el cuadro de mando integral Kaplan y Norton comienzan a desarrollar el cuadro de mando integral hacia el año 1990, hasta que en 1996 publican su libro Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral da a los directivos de las compañías una herramienta para alcanzar el éxito a largo plazo, para ser competitivos a largo plazo. El BSC traduce la estrategia, la misión de una organización en un abanico de medidas, de actuaciones concretas para conocer que estamos en el camino que se ha definido. En la era de la información, las compañías para ser competitivas deben tener nuevas capacidades, nuevas habilidades para movilizar y explotar los activos intangibles. Estos activos invisibles permitirán mantener y conquistar nuevos clientes, ofrecer productos y servicios innovadores de calidad a precio y condiciones competitivas, involucrar y motivar a los trabajadores en la mejora continua y ser capaces de aplicar la más moderna tecnología. El BSC nace como síntesis entre el modelo clásico de contabilidad financiera de costes históricos y un punto de vista a largo plazo. Los indicadores financieros cuentan la historia, el pasado, pero son inadecuados para explicar a las compañías qué tienen que hacer para crear un valor de futuro. El cuadro de mando integral debe transformar la estrategia y el objetivo de una organización en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores serán un equilibrio entre las cuatro perspectivas. El cuadro de mando se utiliza para: 1) Aclarar y traducir la estrategia y la misión de la compañía. Podemos poner énfasis en criterios de mercado, de crecimiento, de cash..., cada empresa deberá decidir cuál es la estrategia y cuál es la misión que quiere tener. 2) Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. Comunicar a toda la organización mediante los medios que decida la compañía, boletines, comunicados, intranet..., informando a todos los empleados de los objetivos críticos que la compañía debe alcanzar. 3) Planificación y establecimiento de objetivos. Para alcanzar objetivos financieros importantes se tienen que establecer objetivos para clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Se establecerán relaciones causa-efecto. Este proceso permite a la organización cuantificar resultados a largo plazo, identificar los mecanismos y los recursos necesarios y establecer metas a corto plazo. 4) Obtener un feedback y dar la formación estratégica. CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO 25

9 En los tiempos que corren, las organizaciones no pueden ser demasiado lineales y estables. La Dirección necesita recibir el feedback de los miembros de la organización sobre las estrategias que se están desarrollando para poder cuestionar las hipótesis iniciales que habían definido. En conclusión: Proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados (estrategia: proceso por el cual una organización quiere obtener una posición competitiva, ventajosa a largo plazo). Pretende/permite mejorar los aspectos que se consideran estratégicos construyendo relaciones causa-efecto. Estrategia Relaciones causa-efecto Hechos concretos Éxito a largo plazo 1. Cuadro de mando integral: traduce/define/clarifica la estrategia. 2. Ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización. 3. Planificar los logros y metas planteados por la organización. 4. Feedback (reflexión). 5. Opiniones sobre la estrategia. 6. Se puede modificar la estrategia anterior. Clarificar y traducir la visión y la estrategia Comunicación CUADRO DE MANDO INTEGRAL Formación y feedback estratégico Planificación y establecimiento de objetivos El BSC complementa indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos del BSC se derivan de la estrategia de la organización y contemplan la organización desde cuatro perspectivas: 1) Financiera: cómo hay que aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de nuestras acciones. Los objetivos que se encuentran en este capítulo son rentabilidad, rendimientos financieros, beneficios... 2) Clientes: cómo hay que aparecer ante los clientes para lograr los objetivos? Aquí se identifican los segmentos de clientes y de mercado. Añadiremos los indica- 26

10 dores habituales de clientes, aquellos que muestran el valor añadido que la empresa da a sus clientes. 3) Procesos internos: cómo tenemos que mejorar nuestros procesos para satisfacer a los accionistas y los clientes? Se identifican los procesos críticos y se intenta identificar procesos nuevos, innovadores donde la empresa deberá ser excelente. 4) Formación y crecimiento: cómo mejoraremos para adaptarnos a los cambios? La formación y el crecimiento vienen por tres vías principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Será necesaria la recalificación de los empleados y buscar indicadores genéricos que controlen la implicación, la motivación, etc. Los sistemas de información pueden medirse mediante la disponibilidad de la información para la toma de decisiones. Los procedimientos nos harán estudiar cómo debemos hacerlo para ser mejores. Finanzas Clientes VISIÓN Y ESTRATEGIA Formación y crecimiento Procesos internos Ligado al concepto del BSC encontramos el MBO (Management by Objectives), gestión por objetivos. El MBO crea una relación entre la estrategia de la dirección general y las actuaciones de cada una de las personas de niveles inferiores. Sigue el principio de descentralización y autocontrol de cada miembro de la organización. Orienta la actuación hacia los resultados diciéndole al empleado qué tiene que hacer y pidiéndole su parecer y su acuerdo. Se trata de involucrar y motivar a todo el equipo de personas. Tendremos revisiones periódicas y una relación directa con el sistema de incentivos. Los principios son: Establecimiento de los objetivos y las metas en cascada. Objetivos específicos para cada miembro de la organización. Participación en la toma de decisiones. Concretar en el tiempo. Evaluación y feedback. En síntesis, los objetivos se definen con la palabra smart: S: Específico (specific) M: Mensurable (measurable) A: Alcanzables (achievable) R: Orientado al Resultado (result oriented) T: Tiempo concreto (time based) CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO 27

11 todos los niveles deben estar involucrados Dirección Objetivos de la compañía Directivos Objetivos por BU Responsables de departamento Objetivos por departamento Cuarto nivel Objetivos personales Diferentes niveles ejemplo de establecimiento de objetivos en cascada Hemos de ajustar los objetivos individuales a los corporativos Nivel 1 Objetivo estratégico Aumento de ventas X Acciones estratégicas Desarrollo de nuevos productos Fidelización de clientes Ganar nuevos clientes Nivel 2 Objetivo estratégico Ganar nuevos clientes Y y X Desarrollar una nueva estrategia de marketing Analizar una nueva familia de clientes Aumentar los clientes del grupo A Nivel 3 Objetivo estratégico Aumento de clientes del grupo A Conocer el mercado y las demandas de los clientes Aumentar el contacto con los clientes 28

12 ejemplo de cuadro de mando integral bsc MAPA ESTRATÉTIGO PERSPECTIVAS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS CLIENTES FINANCIERA Aumento de beneficios Ofrecer el mejor servicio técnico y comercial Mejorar la cadena de suministros Mejora de la formación técnica y comercial Aumento del valor de la compañía Aumento de la cuota de mercado Aumento de rotación de activos Mejora de los diseños Reducir el tiempo de aparición de nuevos productos en el mercado Procesos excelentes: rápidos, flexibles, eficientes y fiables Aumento de la implicación y motivación del personal Mejora de los conocimientos de las herramientas informáticas indicadores del cuadro de mando Perspectiva financiera Año Trimestre Año Real Real Real Previsión Previsión Real + previsión código indicador unidad periodo anterior primer segundo tercero cuarto actual F1 EVA k F2 Ebitda k F3 Ebit k F4 Rotación de activos k CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO 29

13 Perspectiva de clientes Año Trimestre Año Real Real Real Previsión Previsión Real + previsión código indicador unidad periodo anterior primer segundo tercero cuarto actual C1 Satisfacción del cliente puntos C2 Cuota de mercado C3 Nuevos diseños ofrecidos n C4 Reclamaciones del cliente Perspectiva de procesos internos Año Trimestre Año Real Real Real Previsión Previsión Real + previsión código indicador unidad periodo anterior primer segundo tercero cuarto actual P1 Servicios o productos entregados en la fecha pedida P2 Reducción de los tiempos de los procesos productivos P3 Tiempo de entrega al cliente un producto t P4 Tiempo para lanzar al mercado nuevos productos t 30

14 Perspectiva de formación y crecimiento Año Trimestre Año Real Real Real Previsión Previsión Real + previsión código indicador unidad periodo anterior primer segundo tercero cuarto actual H1 Número de sugerencias hechas H2 Horas de formación H3 Empleados con titulación técnica acreditada t H4 Número de promociones internas t Conclusión El cuadro de mando integral pretende ir más allá de un conjunto de indicadores, quiere traducir la estrategia en acciones concretas y en indicadores que midan el avance de estas acciones. Esto permite obtener información relevante sobre factores que pueden llevar al éxito a la organización identificando las relaciones causa-efecto de estos resultados. 5. Indicador estrella: EVA (Economic Value Added) Se centra en intentar medir los intangibles de la empresa, la fuente generadora de posibles futuros beneficios, carente en muchos casos de representación física y de representación en el balance de la compañía que va a hacer que una empresa tenga éxito a largo plazo. Cómo medimos el valor añadido generado por una empresa? Indicadores tradicionales: 1) Precio de mercado de las acciones. Si Δ Precio de las acciones Δ Valor Añadido Limitaciones: Si no se cotiza en bolsa, no aporta nada. Influencia de los movimientos generales bursátiles. 2) Rentabilidad financiera Benefi cio neto Fondos propios Limitaciones: Muy financiero: no incluye información sobre activos no tangibles. Se puede modificar por criterios puramente contables. CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO 31