Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

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1 Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial ( ): Captura de beneficios procedentes de economías de escala. Producción en masa eficiente de productos estándar. Sistemas de control financiero para facilitar y vigilar las asignaciones de capital físico y financiero. Indicadores financieros (por ejemplo ROCE). Era de la Información: Muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieron obsoletas. No basta con aplicar rápidamente nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. Especial impacto en empresas de servicios (regulados). La clave: movilizar los activos intangibles. Los intangibles permiten: Desarrollar relaciones con los clientes que retengan su lealtad Introducir productos y servicios innovadores Producir productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera; Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados; Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información. 1

2 Nuevas hipótesis de funcionamiento (1) Funciones cruzadas: procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales Vínculos con clientes y proveedores: las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes Segmentación de los clientes: productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes Nuevas hipótesis de funcionamiento (2) Escala Global: combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales. Innovación: anticiparse a las necesidades futuras de los clientes; mejora continua de los procesos. Empleados de nivel: los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. El modelo de contabilidad financiera Valoración de intangibles no incluida Pero los intangibles son críticos. La solución: complementar los indicadores financieros de la actividad pasada con medidas de los inductores de la actuación futura = CMI. El Cuadro de Mando Integral (1) Sistema de información para empleados de todos los niveles de la organización. Primera línea: comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones Alta gerencia: comprender los inductores de éxito financiero a largo plazo 2

3 El Cuadro de Mando Integral (2) CMI como Sistema de Gestión Estratégica (1) Debe transformar el objetivo (visión) y estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles Indicadores externos e internos en equilibrio: resultados de esfuerzos pasados e inductores de actuación futura Objetivo y cuantificable en equilibrio con subjetivo CMI como Sistema de Gestión Estratégica (2) CMI como Sistema de Gestión Estratégica (3) Los procesos de gestión decisivos 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4. Aumentar el feedback y formación estratégica. 3

4 La Perspectiva Financiera Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de la corporación Objetivos financieros = enfoque de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas del CMI Doble función: definen los resultados financieros que se esperan de la estrategia Sirven de medida final del resto de las perspectivas del CMI Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia Hay varias estrategias posibles. Simplificando: Crecimiento: fase temprana del ciclo de vida, el objetivo es el desarrollo Sostenimiento: la mayoría de las empresas, el objetivo es incrementar el retorno Cosecha: se ha alcanzado un fase madura, el objetivo es aumentar al máximo el cash flow Fase de Crecimiento Fuertes inversiones Creación de capacidades Posible cash flow negativo Bajos rendimientos Necesidad de financiamiento Fase de Sostenimiento Requerimientos de excelentes rendimientos sobre el capital Mantenimiento o aumento de la cuota de mercado Inversiones para solucionar problemas y mejora continua 4

5 Fase de Cosecha Sin inversiones importantes Orientadas al mantenimiento Inversiones con períodos de retorno cortos Gestión del Riesgo Necesidad de equilibrar rendimientos y riesgo Por ejemplo: Diversificación de fuentes de ingresos Más de una línea de negocios Más de una región geográfica Categorías de Acciones Financieras (1) Categorías de Acciones Financieras (2) Las acciones que impulsan a la estrategia pueden agruparse en las siguientes categorías: Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costes, aumento de productividad Utilización de activos, estrategia de inversión 5

6 La Perspectiva del Cliente Crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes Elegir los segmentos de clientes en los que se elige competir Identificar las propuestas de valor agregado adecuadas La segmentación del mercado El CMI debe identificar los objetivos del cliente de cada segmento donde se ha elegido competir. Resistir la tentación de querer satisfacer todas las preferencias de los clientes: ejemplos Ejemplo 1 No tenemos los recursos o el tiempo para hacer nada caprichoso con nuestros proveedores. Nuestro negocio se ha vuelto rabiosamente competitivo, con reducciones de precios y de márgenes en los últimos años, y tenernos la necesidad de reducir los costes donde sea posible. No podemos permitimos elegir a nadie que no sea el proveedor con los precios más bajos. Ejemplo 2 Tenemos que recortar los costes donde sea posible. Pero estamos buscando que nuestros proveedores nos ayuden a conseguir este objetivo. Es más barato y más eficaz para ellos hacerse cargo de algunas de nuestras funciones de ingeniería y hemos de dejarles que lo hagan, y reducir nuestro personal de ingeniería interno de acuerdo con esto. Además, nuestra ventaja competitiva es encontrar reservas de petróleo y de gas, refinarlas y llevarlas al mercado. No tenemos ninguna capacitación especial en la construcción submarina. Queremos proveedores que puedan sugerirnos nuevas formas de hacer negocios, y que puedan desarrollar unas tecnologías mejoradas para esta tarea. Nuestros mejores proveedores de servicios de ingeniería se anticiparán a nuestras necesidades y sugerirán formas creativas de satisfacer estas necesidades a través de nuevas tecnologías, nuevos enfoques de gestión de nuevos proyectos, y nuevos métodos de financiación. 6

7 Grupo de indicadores centrales del cliente (1) Indicadores centrales del cliente Cuota de mercado Incremento de clientes Adquisición de clientes Satisfacción de clientes Rentabilidad de los clientes Indicadores de las propuestas de valor a los clientes Indicadores Cliente Modelo Genérico Representan los atributos suministrados para crear fidelidad y satisfacción a los clientes seleccionados Valor Atributos del = Imagen producto o servicio + + Relaciones Conjunto común de atributos: Atributos de los productos o servicios La relación con los clientes Imagen y prestigio Funcionalidad Calidad Precio Tiempo 7

8 Indicadores Cliente Ejemplo Atributos del producto o servicio Imagen Relaciones Extensión de la oferta Sin errores Servicios sin problemas Informado Adecuada Asesor personal Sensible Indicadores Clave Encuesta a clientes muy satisfechos Cuota de mercado Incremento de nuevos clientes Retención de clientes 8