MANAGEMENT INTERNAŢIONAL

Transcripción

1 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE MANAGEMENT INTERNAŢIONAL Suport de curs Conf.univ.dr. Radu FILIP Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI 2012 B U C U R E Ş T I, 2012

2 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE MANAGEMENT INTERNAŢIONAL - SUPORT DE CURS - Conf.univ.dr. Radu FILIP Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI BUCUREŞTI

3 CUPRINS: CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ÎN CONTEXT INTERCULTURAL Managementul: o definire Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural Conceptul de cultură în management CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE ŞI CONTROL ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE Procesul planificării Strategiile de organizare în managementul internaţional Controlul în afacerile internaţionale CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE Analiza posturilor şi planificarea necesarului de personal Procesul de recrutare şi selecţie Pregătirea managerilor internaţionali Motivarea personalului CAPITOLUL IV: DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN CONTEXT MULTICULTURAL Conţinutul şi etapele procesului decizional Tipologia deciziilor CAPITOLUL V: COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL Rolul informaţiei în comunicare Dimensiunile comunicării în management Procesul comunicării internaţionale Eficienţa comunicării CAPITOLUL VI: ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL Managerul moral în context internaţional Conduita etică a managementului societăţilor multinaţionale BIBLIOGRAFIE

4 CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ÎN CONTEXT INTERCULTURAL Dezvoltarea afacerilor în lumea de azi se realizează într-un mediu - economic, politic, social - complex, definit pe două coordonate esenţiale: raportul naţional-internaţional, pe de o parte, şi dimensiunea culturală, pe de altă parte. În ceea ce priveşte prima coordonată, o tendinţă multiseculară a dus la lărgirea progresivă a câmpului de acţiune a firmei pe seama procesului de internaţionalizare şi globalizare a vieţii economico-sociale. Pe cealaltă direcţie, se impune în prezent, recunoaşterea marii diversităţi culturale a lumii şi a necesităţii de a lua în considerare valorile culturale specifice în strategia managerială şi practica de afaceri pe plan mondial. Dacă în urmă cu două-trei decenii, literatura de management era axată aproape exclusiv pe prima dimensiune, începând cu anii 80 se remarcă un interes deosebit pentru abordările interculturale. Managementul firmelor care desfăşoară activităţi pe piaţa mondială este acum un management internaţional în context intercultural Managementul: o definire Sensul noţiunii Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi măsură în care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa socială. Produs al secolului XX, de provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, ceea ce poate însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea acestui concept s-a realizat esenţialmente în şcolile din SUA, iar pe de altă parte, că este necesară o interpretare unitară a conţinutului său. În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, parte a sferei ştiinţelor sociale. În primul rând, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaţii (grup de persoane care acţionează pentru un scop comun) în vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management îşi are originile în latinescul manus (mână) şi este o substantivizare a verbului a mânui (în italiană maneggiare,în engleză to manage), adică a manevra cu o anumită îndemânare şi, prin extensie, a dirija o organizaţie, a coordona grupuri umane. Echivalentul românesc cel mai potrivit pentru acest înţeles este noţiunea de conducere sau sintagma conducere ştiinţifică (aceasta din urmă a fost integrată în deceniile şapte şi opt în arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explică, probabil, reticenţa în a o folosi în prezent). În sensul de mai sus, managementul este o artă (engl. art), adică o activitate practică desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare, experienţă ori calificare pentru a coordona munca altora. De altfel, în literatura anglo-saxonă, pentru a desemna personalul de conducere se foloseşte tot termenul management sau sintagma management staff (în română, cadre de conducere, după cadres, din franceză). Aceasta permite distincţia, în cadrul organizaţiei, între cei care conduc (managerii) şi cei care execută (lucrătorii). În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (un domeniu al cunoaşterii) care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei. 3

5 Evoluţia conceptului Managementul este o ştiinţă în devenire: prinzând contur la începutul veacului sau chiar în urmă cu un secol şi jumătate, această disciplină a parcurs mai multe etape în procesul formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp, dezvoltându-şi obiectul de studiu. Un prim moment în evoluţia conceptului de mangement îl constituie apariţia a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odată cu publicarea în Statele Unite a lucrării The Principles of Scientific Management, aparţinând lui Frederick W. Taylor (1911). Abordarea tayloristă urmăreşte în principal sporirea productivităţii muncii prin utilizarea de metode şi tehnici ştiinţifice (de aici denumirea din limba engleză). Ea a fost inspirată din, şi se adresează mai ales, activităţilor productive din industrie şi are în vedere creşterea eficienţei muncii la nivelul lucrătorilor operativi (de aici denumirea din limba română), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raţionalizare, control etc). În paralel, în Europa se conturează o ştiinţă a conducerii/administraţiei, care interpretează teoretic o îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă să stabilească principiile generale de conducere a oricărui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie generală a birocraţiei, definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale: specializare, ierarhie, reguli şi norme, disciplină, promovare pe bază de competenţă. Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management) are în vedere în principal creşterea eficienţei utilizării resurselor umane în cadrul a ceea ce se numeşte management staff. Pe fondul celor două abordări se conturează şi o concepţie funcţională de management, aşa numita teorie a managementului operaţional (engl. operational management) sau ştiinţa conducerii operative. Iniţiatorul acestei orientări este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa Administration Industrielle et Générale (1916). Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă industrială (tehnice sau de producţie, comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de conducere), Fayol defineşte funcţiile managementului - planificare, organizare, comandă, conducere, control - şi arată că ele se regăsesc în toate formele de organizaţii (de unde, denumirea de management funcţional). Managementul funcţional încearcă să răspundă la întrebarea: ce trebuie să facă managerii? În acest fel, se deschide drumul pentru formarea ştiinţei conducerii, plecându-se de la identificarea principiilor generale de management. Abordările tehniciste, industrială şi administrativă, interesate de creşterea eficienţei activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar, dacă nu ignorau, personalitatea umană (lucrătorul sau mangerul, ca atare). În consecinţă, o sursă pentru elaborarea unei concepţii mai cuprinzătoare de management au constituit-o ştiinţele comportamentale (engl. behavioral sciences), care îşi propun să explice locul şi conduita omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup. Această orientare behavioristă a dus la conturarea unei noi componente a ştiinţei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management). Pe aceste premise, în perioada postbelică managementul îşi defineşte mai exact obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum şi graniţele domeniului investigat. Astfel, managementul situaţional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni relativi. Această orientare postulează că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă, de un set dat de circumstanţe, de situaţia de fapt. Nu există reguli absolute pentru acţiunea mangerială, ci numai răspunsuri raţionale şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la situaţiile concrete; managementul se realizează într-un mediu în schimbare. 4

6 Abordarea sistemică, în vogă în anii '60 şi '70, se reflectă şi în domeniul managementului, ca expresie a cerinţei de depăşire, în egală măsură, a păcatului analitic, care ignoră ansamblul şi se concentrează asupra elementelor, ca şi abordarea holistică, centrată pe întreg şi ignorând părţile sale componente. Organizaţiile sunt sisteme formate din elemente în interdependenţă, astfel încât alcătuiesc entităţi complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca operarea unui sistem în vederea ducerii la bun sfârşit a activităţilor sale, în condiţiile în care aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevăraţii manageri. Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar pe de altă parte, structura ce-i este subiacentă. O orientare relativ recentă o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl. comparative management); iniţiate începând cu anii '60, abordările comparative între un prim avânt, urmat în anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dacă managementul situaţional arată importanţa relativizării ştiinţei şi practicii conducerii în raport cu circumstanţele acţiunii manageriale, managementul comparat vrea să releve importanţa luării în considerare a specificului mediului în care se dezvoltă organizaţia. Mai precis, el se referă la practica de management, aşa cum aceasta s-a afirmat istoric în diferite ţări, în funcţie de specificul naţional sau cultural al acestora; aşa se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez. De dată recentă este şi abordarea în termenii managementului intercultural (engl. cross-cultural management). La fel ca în managementul comparat se pleacă de la recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al specificului mediului în care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul anterior diferitele sisteme naţionale sunt privite în mod izolat, fără comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere caracteristicile conducerii atunci când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. În studiile comparatiste, cultura este considerată un parametru, în timp ce în cele interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă. Managementul afacerilor Domeniul originar de aplicare a conducerii ştiinţifice şi cel care, în continuare, îi solicită cu precădere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o disciplină de prim interes în zilele noastre. O dovadă în acest sens o constituie proliferarea, atât în Vest, cât şi, mai nou, în Est, a şcolilor şi formaţiunilor de administrare a afacerilor (ex. MBA=Master s of Business Administration). Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al ştiinţei conducerii, prin câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizaţie - întreprinderea economică (firma); urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, în esenţă, subsumate scopului maximizării profitului; are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile pieţei; ţine seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă întreprinderea. În practică, sistemul managerial al întreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai întâi, sistemul de valori al firmei, adică universul axiologic propriu comunităţii umane care formează firma respectivă. Este ceea ce în literatură se denumeşte cu expresia cultura firmei (engl. corporate culture). Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigură comunicarea dinspre manageri înspre lucrători a hotărârilor luate în vederea implementării obiectivelor urmărite de firmă: decizii strategice, tactice şi operative. În sfârşit, sistemele care rezultă din delimitarea funcţiilor managementului planificare, organizare, coordonare şi control, pe de o parte, şi a funcţiilor întreprinderii producţie, marketing, finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc., pe de altă parte. Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei există o strânsă interdependenţă, 5

7 managementul fiind implicat prin toate componentele sale în ansamblul activităţilor pe care le desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferind informaţii pentru perfecţionarea managementului. În cadrul funcţiei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi cele mai avantajoase căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează decizia economică, plecând de la principiul evaluării variantelor decizionale în raport cu cerinţele eficienţei ridicate. Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile în vederea valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură încadrarea lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă. Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii corespunzătoare atât la nivelul managerilor, cât şi la cel al lucrătorilor, precum şi o definire clară a atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei. Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul, de măsuri corective. În ceea ce priveşte funcţiile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc în firmă, fiind centrate în jurul activităţii de bază pe care o desfăşoară organizaţia, respectiv producţia. Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferenţiază prin specializare în sectoare ale economiei reale (industrie, agricultură, comerţ, transporturi etc) sau ale economiei simbolice (bănci, asigurări, societăţile valori mobiliare etc), sau se dezvoltă pe bază de integrare orizontală, verticală sau prin conglomerare. Funcţia de marketing asigură legătura dintre firmă şi mediul ei de afaceri, piaţa. În vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de marketing, se urmăreşte combinarea raţională a elementelor din domeniile definitorii acestei activităţi - produsele, distribuţia, promovarea şi preţul, respectiv mixul de marketing. Funcţia financiară asigură realizarea componentei simbolice a activităţii firmei, prin mobilizarea resurselor băneşti şi alocarea lor judicioasă pe activităţi şi controlul utilizării fondurilor. Funcţia resurse umane are în vedere selectarea, formarea şi motivarea personalului firmei în vederea realizării obiectivelor de afaceri. Putem, prin urmare, vorbi după cum rezultă şi din Figura 1.1 de management al marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), după cum putem să ne referim numai la sistemul de organizare a activităţii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizării resurselor umane (F4) etc. 6

8 Figura 1.1: Sistemul managerial al firmei Modificări Sistemul de valori Modificări Sistemul decizional Sistemul de planificare Sistemul de organizare Sistemul de coordonare Sistemul de control A B C D E F Producţie Marketing Finanţe Contabilitate Cercetare Dezvoltare Resurse umane 1.2. Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural Strategia de internaţionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinţei de angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece nu există o strategie de internaţionalizare optimă aplicabilă în toate cazurile, întreprinderea are la dispoziţie mai multe opţiuni. Configuraţia internaţională a întreprinderii va evolua, de asemenea, în timp, în funcţie de modificările ce intervin în viaţa economică - oferind condiţii favorabile sau, dimpotrivă, riscante - şi de variaţiile în viaţa internă a întreprinderii. Gradul de incertitudine crescând, ce caracterizează cadrul internaţional impune managerului o analiză riguroasă a deciziei de internaţionalizare. Prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în materie de internaţionalizare şi adoptarea deciziilor şi verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa în continuare. Etapele unei analize strategice Elaborarea unei strategii relevă misiuni fundamentale atribuite managementului internaţional. In acest sens trebuie să se ţină seama de evoluţia mediului economic mondial şi de elementele proprii ale întreprinderii punctele sale tari dar şi cele slabe pentru a-i determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine 7

9 oportunităţile care se oferă la scară internaţională, încercând să prevină şi să depăşească în cele mai bune condiţii obstacolele care apar. Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne şi externe. Datele interne privesc resursele disponibile şi avantajele în materie de produse, piaţă, tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenţei întreprinderii, iar cele externe se referă la procurarea de informaţii, analiza nevoilor şi a cererii solvabile, analiza concurenţei, determinarea dificultăţilor de acces pe piaţă, evaluarea riscului de ţară, pentru a evidenţia gradul ce atractivitate şi tipologia pieţelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va încerca să evidenţieze elementele esenţiale ale lanţului de relaţii cauzăefect în spaţiul multinaţional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va trebui pus pe coerenţa logică a demersului. Observarea mediului Analiza mediului internaţional este dificilă din prisma distanţelor geografice sau culturale a multor ţări şi a calităţii, deseori improprii, a informaţiilor disponibile. Dificultăţile în captarea informaţiilor provin, în primul rând din faptul că elementele mediului internaţional sunt numeroase şi foarte variate, ca de exemplu: concurenţa altor firme, naţionale sau internaţionale, circuitele de distribuţie şi legăturile lor cu producătorii, legislaţia, regulile şi practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală, influenţa factorilor psihologici, sociologici sau religioşi. În al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluţie continuă ce nu exclude apariţia de modificări radicale sau brutale. În al treilea rând, calitatea informaţiei este legată de prezenţa personală pe teren, chiar dacă numărul instituţiilor publice, cabinete de consultanţă, organizaţii profesionale sau bănci care oferă informaţii internaţionale este impresionant, ca şi calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informaţiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul apariţiei sau în cursul circulaţiei, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele neoficiale, iar etica afacerilor, care face obiectul atenţiei generale, se pierde în corupţie fără a clarifica situaţia. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului şi obţinerea informaţiilor în detaliu la nivelul cerut. Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competenţe, cunoştinţe şi un grad de angajare pe piaţa internaţională într-un domeniu de activitate specific, creându-şi o imagine proprie, încadrându-se într-o reţea subtilă de relaţii şi conexiuni. Diagnosticul întreprinderii Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocaţie internaţională depinde, pe de o parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistenţa indicatorilor folosiţi. Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utilizând una sau o combinaţie a următoarelor metode: - Diagnosticul este realizat de o echipă din afara firmei, un cabinet de consultanţă, sau de specialişti ai firmei înseşi. Obiectivitatea observatorilor este pusă în balanţă cu competenţa specifică a actorilor. - Diagnosticul poate fi realizat permanent (analizând evoluţia în timp a unei game de indicatori) sau ocazional (în cazul luării unei decizii importante). - Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra şi date calitative, nu mai puţin importante, dar subiective. - Diagnosticul poate analiza situaţia prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul prospectiv: prezentul este măsurabil, în timp ce viitorul este aleatoriu şi dependent de temperamentul mai mult sau mai puţin optimist al responsabilului studiului. Totuşi a 8

10 dirija înseamnă a conduce. Domeniile avute în vedere se schimbă chiar şi în cazul întreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevăzut schimbarea bruscă în cererea pentru modelele mari, conformiste în locul maşinilor Mercedes sport. Cazul Daimler-Benz arată faptul că adaptarea trecută la vectorii tehnologie-produs-piaţă poate să conducă la performanţe reduse, chiar la pierderi. Se impune înnoirea permanentă a resurselor, ceea ce înseamnă că diagnosticul punctelor tari şi slabe ale întreprinderii trebuie să fie reanalizat în mod similar, asigurând flexibilitatea întreprinderii. Evaluarea internă va trebui făcută în funcţie de costul de adaptare caracteristic întreprinderii. - Diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o formează constrângerile pieţelor externe. O tehnologie sofisticată şi fragilă nu este avantajoasă într-un mediu economic mai puţin evoluat; o încadrare metodică şi riguroasă poate veni în contradicţie cu elementele culturale baroce. Punctele tari şi cele forte ale întreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate într-un sens favorabil sau nefavorabil în contact cu datele externe. Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producţie, comercial, financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe şi luându-se în considerare structurile, stocurile şi fluxurile întreprinderii. În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiţiile de acces la materiile prime şi bunurile intermediare), condiţiile de creditare şi finanţare, potenţialul logistic, circuitele de comunicare şi informare din interiorul întreprinderii, fluxul de ieşire (capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri şi servicii); fluxul de angajare de forţă de muncă calificată. În ceea ce priveşte structurile întreprinderii proporţiile şi relaţiile între diversele elemente ale unui ansamblu acestea au în vedere relaţiile financiare, stilul, metodele şi mijloacele structurilor organizaţionale, relaţiile întreprinderii cu sindicatele, administraţiile, organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependenţa de o anumită calitate cerută de clientelă, structura costurilor de distribuţie etc.). Analiza, luând în consideraţie stocurile, reflectă experienţa, avantajul dobândit de întreprindere cu ocazia acţiunii pe anumite pieţe sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientelă. Avem în vedere: resursele umane (expansiunea unei întreprinderi este legată de capacităţile, anvergura de extindere şi de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe şi realiza în timp util produse industriale, comercializabile şi rentabile şi arta de a găsi soluţii originale pentru a răspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producţie, în scopul de a îndeplini normele de calitate şi de preţ cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia şi de a încheia contracte), atenţia şi arta de a întrevedea noi şanse. Decizia de internaţionalizare Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de internaţionalizare; este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o perioada de pregătire colectivă a acţiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a managerului dar prezintă un risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, însă, că o alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problema evoluţiei configuraţiilor internaţionale. Instrumentele de luare a deciziei În materie de internaţionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare şi matricile de analiză concurenţială. 9

11 Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei şi facilitează procesul de gândire, permiţând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite ţări luate în analiză pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul ţărilor rămase în analiză este determinat în funcţie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul între maximizarea câştigurilor şi minimizarea riscurilor se va desfăşura după viziunea strategică globală a întreprinderii. Metoda matriceală se inspiră din lucrările originale ale lui Boston Consulting Group, îmbunătăţite ulterior de alte birouri de consultanţă şi management americane, ca McKinsey şi Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General Electric, Shell, Ford). Matricea BCG pune în relaţie două variabile: creşterea pieţei şi partea pieţei care permite lansarea unei tipologii de activităţi a firmei, denumite sugestiv: pietre de moară, dileme, vedete, vaci cu lapte. Luând în consideraţie f1uxurile nete de lichidităţi caracteristice fiecărui stadiu de evoluţie a produsului, BCG sugerează un demers strategic bazat pe echilibrul între activităţile care sunt surse de lichidităţi şi cele care utilizează mai multe lichidităţi decât produc. Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei întreprinderi în funcţie de atractivitatea pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care firma are o forţă relativă şi a gradului de atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea structurală a firmei. De aici se deduce poziţionarea favorabilă a întreprinderii pe pieţele internaţionale. Modelul A.D.Little este asemănător: combină poziţia concurenţială a întreprinderii cu gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ţinând seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă diferitele ţări ale lumii Conceptul de cultură în management Există, după unii autori, peste 300 de definiţii ale termenului de cultură. Aproape 200 se pot întâlni în cărţile de antropologie. Iar în literatura de management şi marketing numărul acestor definiţii a crescut semnificativ în anii `90. În mod obişnuit, noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizaţie. Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice, (civilizaţie vs. cultură), cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societăţii. Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge între un sens restrâns al noţiunii de cultură ( rafinament al minţii ) şi un sens larg, corespunzând conceptului din antropologia culturală (tipare de gândire, simţire şi acţiune). Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre câteva elemente de bază. În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau unei naţiuni. Ea este constituită dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezintă următoarele caracteristici principale: - Are un caracter dobândit: Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele biologice ale persoanei; ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă socială. - Are un caracter colectiv: Cultura este împărtăşită de membrii unui comunităţi (grup 10

12 social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului solitar, dar nici o persoană nu poate să scape complet de cultura sa. - Are un caracter simbolic: Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură. - Are un caracter structurat: Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul ( engl. pattern) său structural. - Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate, de la o generaţie la alta. - Are un caracter dinamic: Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună schimbării. Fiinţa umană (individul) se defineşte din punct de vedere spiritual prin apartenenţa la o anumită cultură, genul proxim al profilului său spiritual; iar diferenţele specifice care ţin de datele sale naturale, moştenite şi de elementele culturale asimilate fac din individ o personalitate unică. În al doilea rând, cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori, care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă. Astfel, cultura naţională definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat se află în interacţiune cu culturile regionale sub- şi supranaţionale, configurate de factori geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi de religie. În Franţa, de exemplu, diferenţa dintre cultura bretonă, din nord-vest şi cea provensală, din sud, ţine în principal de limbă şi istorie (origine celtică, respectiv latină); pe de altă parte, se poate vorbi de o cultură flamandă incluzînd regiuni din Franţa şi Belgia şi avînd o bază lingvistică comună. Religia joacă un rol important în afirmarea unor trăsături culturale transnaţionale şi chiar transcontinentale: catolicismul explică similarităţile dintre ţările Europei latine şi cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul Mijlociu şi Africa de Nord etc. Cultura industrială (sau de ramură), care evidenţiază specificul unei ramuri (industrie, agricultură, bănci, asigurări) sau al unor subramuri (industrie uşoară vs. industrie grea etc.) este determinată de factori cum sunt: natura procesului decizional (există industrii adverse la risc şi altele permisive la risc), dinamica tehnologică (industrii de vârf vs. industrii tradiţionale), gradul de intervenţionism statal etc. Câteva exemple pun în lumină importanţa culturii industriale: cumpărarea de către cunoscuta firmă japoneză din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures în cadrul valului de achiziţii şi fuziuni de la începutul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un caz de succes (succes story) din cauza lipsei de experienţă a firmei japoneze în domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firmă elveţiană în domeniul farmaceutic, a fost confruntată cu probleme similare când a încercat să intre, cumpărând Air Wick, în domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile când a intrat în domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a întâmpinat mari dificultăţi când a cumpărat banca de investiţii Kidder Peabody. Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, în timp ce omul de marketing este mai preocupat de cerinţele consumatorilor, pentru omul de finanţe principala problemă o constituie recuperarea şi randamentul investiţiei, iar pentru specialistul în cercetare progresul tehnologic. Strâns legată cu cultura funcţională este cultura profesională, care ţine de modul în care persoana este educată, pregătită şi motivată pentru muncă. Valorile culturii profesionale se prezintă sub formă de uzanţe larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduită etc. 11

13 A devenit o regulă practica firmelor (în speţă cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau exclusiv) în funcţii de creaţie sau manageriale absolvenţi ai unor universităţi prestigioase, cum sunt Harvard şi Stanford în SUA, Cambridge şi Oxford în Marea Britanie etc. În Franţa Ecole Nationale d Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funcţiunea publică, iar enarcii (absolvenţii ENA) formează o categorie socială aparte, cu o cultură proprie. În alt plan, cultura funcţională şi cea profesională se combină în producerea unei alte categorii sociale: experţii. Deveniţi inconturnabili în ultimul timp, fie că este vorba de expertiză contabilă, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea situaţiilor de criză, experţii de marcă sunt în egală măsură profesionişti ai unui domeniu şi persoane cu imagine publică, staruri. A crede că te poţi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare în masă sunt cele care ne consacră, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, ]. În sfîrşit, cultura de întreprindere sau cultura corporaţională este determinată de valorile promovate de fondatorii firmei şi, apoi, de conducerea acesteia, de aşa-numita moştenire administrativă (structură organizatorică, proceduri etc.), ca şi de domeniul de activitate şi natura produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei. Iată două exemple privind modul în care cultura de întreprindere influenţează performanţele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume ( angajaţi, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, ), dar, în acelaşi timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaţii (în ultimul deceniu acţiunile GM ai fost cu 70% mai puţin performante decât media pieţei). Printre cauze: neadaptarea culturii de întreprindere la noile realităţi, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal). Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari, capitalizare bursieră 346 miliarde de dolari- L'Expansion, ). Microsoftiştii, cum sunt numiţi angaţii firmei, beneficiază de un mediu cultural modern, flexibil şi motivant: circa 5000 de angajaţi au devenit milionari (în dolari) datorită opţiunilor pe acţiuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un preţ mediu de 24$ (la sfârşitul lui 1998 acţiunea cota 140 $). Cultura fiecărei persoane este reflectarea în conştiinţa individuală a datelor culturale din mediul în care aceasta trăieşte şi munceşte. Altfel spus, în cultura personală se vor regăsi trăsături ale culturii naţionale, dar şi elemente din cultura regională (exemplu, apartenenţa la o comunitate etnică dintr-o ţară - cultură subnaţională, sau la o religie transfrontalieră- cultură supranaţională), din cultura firmei (valori şi practici culturale asumate de angajaţi), din cultura de ramură, cea funcţională sau profesională. Cultura personală prezintă o anumită variabilitate în raport cu mediul culturalcomplex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; în esenţă, ea exprimă datele de bază ale acestui mediu, chiar dacă identificarea culturală se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale ale acestuia (naţionale, religioase etc.). În al treilea rând, cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem, construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. În cazul culturii naţionale, intră aici, de exemplu, proverbele şi zicătorile autohtone, stema şi imnul naţional, marile opere intelectuale şi marile personalităţi naţionale etc. Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, portul, dar şi regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii (tineri vs. bătrâni), relaţiile dintre 12

14 sexe (femei vs. bărbaţi), relaţiile familiale (fii vs. părinţi) etc. În acest sens a fost definită cultura ca un model de comportament împărtăşit de membrii unei comunităţi. Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt, din punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi esenţiale, din punctul de vedere social, în cadrul unei culturi. Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaţa individului (naşterea botezul, căsătoria nunta, moartea înmormântarea) sau a colectivităţii (ziua naţională, aniversarea firmei, etc.). Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria practicilor culturale. Un alt nivel, mai profund, al culturii îl reprezintă valorile, respectiv cunoştinţele dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social. Analiza aspectelor evidenţiate în literatura de management, arată că sfera valorilor culturale cuprind două tipuri de elemente, şi anume: - Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formează nucleul dur al culturii (adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând viziunea despre lume şi viaţă, filosofia acelei societăţi; - Valorile practice (sau opţiunile/ipotezele fundamentale), care reprezintă soluţii comune ale membrilor societăţii respective la problemele existenţiale (adaptare externă şi integrare internă) şi care determină comportamentul lor social. Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieţii sociale (ce trebuie şi ce nu trebuie să facă membrii acelei comunităţi), normele de comportament (cum ar trebui să se poarte), în raport cu ele se formează atitudinile (ce este de aprobat şi ce este de dezaprobat). Valorile se formează şi se modifică sub influenţa unui complex de factori: istorici, geografici, etnici, religioşi etc. O influenţă mai puternică sau mai slabă, trecătoare sau durabilă asupra culturii poate avea ideologia politică (exemple: nazismul, comunismul), dar şi ceea ce se poate numi moda culturală (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (războaie, catastrofe naturale etc.). Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se produc transferuri culturale, adaptări, noi creaţii culturale. Există o relaţie tensionată între nevoia de păstrare a autenticităţii culturii proprii şi impulsul spre preluarea unor date culturale străine. Formele extreme ale acestei relaţii sunt, pe de o parte, ostilitatea culturală (de exemplu, extremismul naţionalist) şi respectiv, servitutea culturală (colonialismul în cultură). Cultura naţională şi cultura de întreprindere Cultura naţională exprimă un ansamblu structurat de practici şi valori culturale împărtăşite de indivizii şi grupurile care aparţin unui stat naţional. Formarea şi dezvoltarea culturii naţionale a fost favorizată de limbă, de etnicitatea naţională definită de factori istorici, geografici, politici de spiritualitatea şi viaţa economico-socială comună, toate ducând la omogenizarea culturală a naţiunii respective. Nu este mai puţin adevărat faptul că există culturi naţionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanţa de identificare individuală este mai degrabă o sub-cultură (etnică, de exemplu) sau există forme de identificare transnaţională (ex. religioasă). Principalii factori care asigură integritatea culturii naţionale sunt: limba (mijlocul de comunicaţie), etnicitatea (conştiinţa apartenenţei), religia (spiritualitatea comună) şi instituţiile politice şi sociale (existenţa comună). Limba este mijlocul de comunicare între membrii comunităţii şi, prin aceasta, factorul de coeziune internă al sistemului. Ea are însă rădăcini profunde în conştiinţa de grup - 13

15 respectiv conştiinţa naţională şi în spiritualitatea specifică acelei culturi reflectând cultura în integritatea sa (Cf. Nichita Stănescu: Limba română e patria mea ). Etnicitatea reprezintă faptul şi conştiinţa apartenenţei la o anumită comunitate etnică şi, prin aceasta, factorul de asigurare a solidarităţii membrilor acelei comunităţi. În istoria modernă şi contemporană etnicitatea s-a manifestat îndeosebi prin dezvoltarea vieţii şi conştiinţei naţionale şi afirmarea statelor-naţiune. Religia, respectiv spiritualitatea comună, este, alături de etnicitate, sursa regulilor fundamentale de existenţă în comunitate şi reprezintă temeiul concepţiei despre lume şi viaţă în societatea respectivă (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent împărtăşită de membrii unei comunităţi, ea dă o dimensiune în acelaşi timp transpaţială şi transtemporală culturii (şi implicit, existenţei) acelei comunităţi. Instituţiile politice pot duce la întărirea coeziunii naţionale, după cum o arată, de exemplu, afirmarea în secolele XIX-XX a statului naţiune. Viaţa economică, relaţiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaţiu naţional reprezintă baza materială a definirii conştiinţei de grup şi a identităţii naţionale. Atracţia pe care o exercită regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranţi arată că adagiul latin Patria ubi bene nu trebuie abordat doar dintr-o perspectivă etică. Limba, naţionalitatea, religia, instituţiile îşi pun amprenta asupra practicilor şi valorilor culturii naţionale. Totodată, conţinutul culturii poate fi influenţat şi de factori cum sunt: situarea geografică (Nord vs.sud), spaţiul fizic al unei naţiuni (mentalitate de insulă de exemplu, Japonia vs. spirit de frontieră de exemplu SUA), ideologia dominantă (capitalism vs. comunism), clima (ţări reci vs. ţări calde ) etc. O cultură se poate caracteriza printr-un grad mai înalt sau mai redus de omogenitate, respectiv eterogenitate. O ţară cu o mare diversitate în componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este considerată ca având o cultură eterogenă; în fapt o astfel de ţară cuprinde un anumit număr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de altă parte, o ţară cu diversitate redusă în ceea ce priveşte limba, etnicitatea şi religia este o ţară omogenă din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia şi Arabia Saudită. Cultura naţională este factorul major de identificare individuală (persoane fizice) şi de grup (firme) în condiţiile formării şi consolidării statelor-naţiune (sec. XIX-XX). Totodată, mai ales din a doua jumătate a secolului actual, un plan de identificare individuală tot mai important devine cultura de întreprindere, numită şi cultură corporaţională sau organizaţională (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise). Cultura de întreprindere reprezintă ansamblul de practici şi valori care caracterizează din punct de vedere cultural o anumită firmă. Prin urmare, cultura de întreprindere constă într-un set de reguli, norme şi valori, care au drept finalitate: să definească profilul cultural specific al firmei; să asigure consistenţa internă a acesteia, prin programarea culturală a relaţiilor interpersonale ale membrilor organizaţiei; să asigure menţinerea compatibilităţii externe prin reglementarea comunicării cu mediul de existenţă al firmei. Cultura organizaţională este formată din elemente cum sunt cele de mai jos: - un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, argoul firmei, ritualurile specifice; - un ansamblu de norme, cum ar fi volumul de muncă şi gradul de cooperare între management şi lucrători; - un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea înaltă a produselor şi serviciilor, menţinerea unui absenteism redus şi asigurarea eficienţei ridicate; - o filosofie a firmei privind modul în care trebuie să fie trataţi angajaţii şi clienţii; - reguli care stabilesc ce trebuie şi ce nu trebuie să facă angajaţii în domenii ca productivitatea, relaţiile cu clienţii, cooperarea intergrupuri; 14

16 - un climat organizaţional, adică atmosfera generală în firmă, reflectată de modul în care angajaţii interacţionează, se comportă cu clienţii, simt că sunt trataţi de către conducere. O importanţă specială se acordă în literatură studierii culturii corporaţionale a societăţilor multinaţionale. Există trei aspecte ale funcţionării firmei care au o semnificaţie deosebită în determinarea culturii organizaţionale a unei multinaţionale: a) relaţia generală dintre angajaţi şi companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul managerilor şi al subordonaţilor; c) concepţia generală a angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi locul pe care ei îl au în cadrul acesteia. Studiind culturile organizaţionale în raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identifică patru tipuri diferite de culturi organizaţionale, şi anume: a) Cultura de tip familial, caracterizată prin accent pus pe ierarhie(managementul îşi asumă un rol paternalist faţă de angajaţi) şi orientare către persoană (respect, grijă, îndrumări faţă de indivizii care alcătuiesc firma); b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumeşte cercetătorul olandez), caracterizată prin accent pe ierarhie şi orientare către scop (relaţii impersonale, statutul individului depinde de slujbă şi sarcinile sunt îndeplinite cât mai eficient şi după carte ); c) Cultura de proiect (sau rachetă teleghidată ), orientată spre scop (colective care lucrează la un proiect comun) şi cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se tratează ca egali pentru că fiecare are nevoie de contribuţia celorlalţi). Acest tip de cultură de firmă s-a dezvoltat în organizaţiile din domeniul tehnologiile de vârf (de exemplu, NASA), unde au fost înfinţate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforică); d) Cultura de afirmare ( sau de incubator ) caracterizată prin accent pus pe egalitate în relaţiile dintre participanţi şi orientare spre persoane (stimularea creativităţii). Această cultură este bazată pe ideea că rolul organizaţiei este de a servi ca incubator pentru exprimarea şi împlinirea profesională a membrilor săi şi se întâlneşte frecvent în cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California). Globalizarea vieţii de afaceri în anii `80 şi `90 şi creşterea importanţei în economia mondială a societăţilor multinaţionale a făcut pe unii cercetători să afirme că asistăm la reducerea impactului, (dacă nu chiar încetarea rolului), culturii naţionale datorită afirmării culturii corporaţionale. S-a spus, astfel, că dacă o multinaţională americană îşi stabileşte filială operaţională în Franţa, nu după mult timp angajaţii francezi vor începe să gândească a l'americaine. Alţi autori arată că însă în zilele noastre constatăm persistenţa rolului culturilor naţionale în condiţiile existenţei unei puternice culturi corporaţionale. Verificările empirice din ultimii ani arată că ipoteza convergenţei culturale totale, până la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoanestandard care poartă jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmăresc CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mănâncă la McDonald's şi se distrează într-un bar karaoke ) nu se verifică. Dimpotrivă, s-ar părea că tocmai tendinţa contrară de întărire a importanţei culturii naţionale este confirmată de studiile empirice. O cercetătoare găseşte, de exemplu, că atunci când lucrează pentru o companie multinaţională, se pare că nemţii devin mai nemţi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi şi aşa mai departe. Între cultura naţională şi cultura de întreprindere există însă diferite forme de întrepătrundere şi interdependenţă care dau naştere unor modele culturale complexe. De exemplu, în unele cazuri societăţile multinaţionale pot să-şi impună cultura de întreprindere în detrimentul culturilor naţionale din unele ţări gazdă; la alt pol, se poate produce o fuziune între cultura corporaţională şi cea naţională, ceea ce duce la crearea corporaţieinaţiune. 15

17 Dimensiunile culturale În anii `80-`90 o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare studiilor interculturale prin utilizarea unor cercetări de teren. Compararea capătă acum o bază cantitativă prin evaluarea (măsurarea) datelor empirice culese, în general, prin sondaje de opinie sau anchete. O abordare de referinţă în domeniu aparţine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârşitul deceniului şapte şi începutul deceniului opt, pe grupuri-ţintă formate din angajaţii locali în filialele din 40 de ţări ale unei societăţi multinaţionale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conţinea întrebări referitoare la stilul de management şi condiţiile de muncă, Hofstede ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază. Pe baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale ţărilor în funcţie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai întâi pentru 40 de ţări, ulterior pentru 53 de ţări). a) Distanţa faţă de putere. Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate socială). Ţările în care oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distanţă faţă de putere; (autorul exemplifică cu ţări ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotrivă, ţările care se caracterizează printr-un grad mai ridicat de egalitate socială au un indice scăzut al distanţei faţă de putere (SUA, Marea Britanie). Hofstede ajunge la concluzia că distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea geografică a ţării (cu cât este mai în nord cu atât distanţa este mai mică), cu numărul de locuitori ( număr mare de locuitori, distanţă mare) şi cu veniturile (ţările bogate au o distanţă faţă de putere mai mică). Cu alte cuvinte, în ţările bogate din Nord gradul de egalitate în societate este mai ridicat decât în ţările sărace din Sud. b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune reflectă măsura în care oamenii preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din punct de vedere emoţional de grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Ţările cu indice ridicat de individualism tind să acorde o importanţă mare iniţiativei individuale, eticii muncii şi exigenţelor pieţei, în timp ce în ţările colectiviste oamenii preferă să aparţină unor grupuri şi să se întrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ţări din America de Sud). c) Masculinitate vs. femininitate. Această dimensiune arată înclinaţia spre valori masculine, cum ar fi dominaţia, competiţia, materialismul sau spre valori feminine, ca grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul comunităţii. În ţările cu un indice ridicat de masculinitate (de exemplu, Japonia) se pune un mare preţ pe câştiguri, recunoaştere socială şi competiţie. Ţările cu un indice scăzut de masculinitate (de exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanţă cooperării, climatului prietenesc şi siguranţei economice. d) Evitarea incertitudinii. Această dimensiune se referă la măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând predictibilitatea şi stabilitatea. Ţările în care populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o puternică nevoie de securitate şi o mare încredere în experţi şi cunoştinţele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca şi Marea Britanie). 16

18 Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstedeincertitudinea este considerată un aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar, societatea dovedind toleranţă faţă de ideile şi comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un pericol care trebuie combătut, existând numeroase reguli menite să protejeze comunitatea împotriva ameninţărilor incertitudinii; ideile şi comportamentele neortodoxe sunt combătute şi se manifestă rezistenţă la nou. Un grup de cercetători din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu într-un sondaj realizat printre studenţi din 22 ţări. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele numite individualism-colectivism, distanţă faţă de putere şi masculinitate-femininitate, dar nu au confirmat dimensiunea evitarea incertitudinii. În schimb ei au identificat o nouă dimensiune, numită dinamismul confucianist, întemeiată pe valori tradiţionale ale societăţii chineze (respectul, economia, loialitatea şi angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus în propriul model (1991) această dimensiune sub denumirea de perspectiva temporală pe termen lung. Dinamismul confucianist este explicat prin modul de gândire oriental, care are un caracter sintetic şi este subsumat căutării virtuţii, în timp ce gândirea occidentală are un caracter analitic (de tip cartezian) şi este subsumată căutării adevărului. Culturile occidentale s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate. Forma extremă a acestei orientări se manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariţiei unor crize financiare, de miopia bursei. Culturile orientale se caracterizează prin orientare pe termen lung; persistenţa, construcţia durabilă a afacerii prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate rapidă. Este ilustrativă strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu rata profitului. În Tabelul 1.1 sunt sintetizate trăsăturile de bază ale culturilor caracterizate prin orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung. Tabelul 1.1: Orientare în raport cu timpul Termen scurt - Aşteptarea unor rezultate rapide - Spiritul de competiţie - Înclinarea spre consum, rata acumulării redusă - Atitudinea activă faţă de schimbare - Valoarea supremă: Adevărul Termen lung - Perseverenţa pentru obţinerea de rezultate pe termen lung - Spiritul de cooperare - Înclinarea spre investiţii, rata acumulării ridicată - Atitudinea pasivă faţă de schimbare - Valoarea supremă: Virtutea. Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 şi '90 studii asupra diferenţelor între culturile naţionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazată pe răspunsurile a peste de angajaţi din 46 de ţări. Faţă de demersul lui Hofstede, eşantionul lui Trompenaars include zece state ex-comuniste, în principal din Europa de Est. Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, şapte dimensiuni culturale, fiecăreia corespunzându-i o scală a gradului de intensitate (de exemplu, de la universalism, la o extremă, la particularism la cealaltă extremă) şi determină poziţia ţărilor luate în analiză pe acea scală. a) Universalism vs. particularism: Este vorba de diferenţa între culturile în care se consideră că ideile şi practicile pot fi aplicate în orice condiţii fără modificări şi cele 17

19 în care se consideră că circumstanţele dictează modul în care ideile şi practicile trebuie să fie aplicate. În culturile cu grad înalt de universalism (de exemplu, după rezultatele analizei, SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie să fie strict respectate, în timp ce în culturile particulariste (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se dă mai mare importanţă relaţiilor interumane decât regulilor formale. b) Individualism vs. colectivism: Această dimensiune, elaborată şi utilizată de Hofstede, este analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenaars, acesta confirmând rezultatele la care a ajuns predecesorul său. În culturile individualiste (SUA, ex- Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei înşişi ca fiind persoane independente, în timp ce în cele colectiviste (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia, Franţa) oamenii se definesc ca membri ai unui grup. c) Egalitate vs. ierarhie:rrespectiv segregarea între culturile în care indivizii sunt trataţi în mod egal, astfel încât ei să poată fi evaluaţi în funcţie de merit şi culturile în care nivele ierarhice superioare au deplină autoritate de decizie, putând stabili poziţia social-profesională a indivizilor în funcţie de alte criterii decât meritul (vârsta, afilierea politică, apartenenţa la un clan etc.). O cultură de merit (engl. achievement) este aceea în care oamenilor li se acordă un statut după cât de bine îşi realizează sarcinile (funcţiile); o cultură de poziţie (engl. ascription) este aceea în care statutul este în funcţie de cine sau ce este persoana respectivă. În primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveţia, Marea Britanie) dobândesc un statut înalt cei care au performanţe ridicate, în al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vârstă, sex sau relaţiile personale de care se bucură individul respectiv. d) Secvenţial vs. sincronic, în raport cu timpul: În culturile secvenţiale oamenii încearcă să facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali şi urmăresc cu stricteţe planurile de lucru (exemplu, SUA). În culturile sincronice oamenii tind să facă mai multe lucruri,într-o perioadă dată de timp, datele întâlnirilor pot fi schimbate în ultimul moment şi planurile sunt în general subordonate relaţiei interumane (exemplu, Mexic). e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: În culturile orientate spre exterior managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în culturile orientate spre interior aceştia consideră că mediul este factorul dominant. De exemplu, în SUA, managerii cred că ei sunt stăpânii propriului destin şi aceasta explică atitudinea lor dominantă în raport cu mediul; în schimb, multe culturi asiatice consideră că lucrurile evoluează în mod natural şi că omul trebuie să meargă cu valul, să fie flexibil şi în armonie cu natura. f) Specific vs. difuz. Analiză specifică vs. analiza unor totalităţi integrate, distinge după cum o cultură se caracterizează mai degrabă printr-o abordare analitică specifică, (fenomenele sunt studiate pe părţi şi elemente componente) sau una integristă, difuză (identificarea structurilor, relaţiilor şi contextelor mai largi). Într-o cultură specifică indivizii au un spaţiu public larg, deschis altora, şi un spaţiu privat restrâns, în care au acces numai cei apropiaţi. O cultură difuză este cea în care spaţiul public şi cel privat sunt similare ca mărime, iar accesul în spaţiul public este păzit cu stricteţe, pentru că el deschide drumul spre spaţiul privat. Autorul găseşte că Austria, Mare Britanie şi Elveţia sunt culturi specifice, pe când Venezuela, China şi Spania sunt culturi difuze. g) Neutru vs. afectiv: O cultură neutră este cea în care oamenii îşi stăpânesc sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură afectivă se caracterizează prin faptul că emoţiile sunt exprimate firesc şi deschis (exemplu, 18

20 Mexic, Olanda, Elveţia, după rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparţinând unei culturi neutre încearcă să nu-şi arate sentimentele, acţionează cu stoicism şi îşi menţin calmul. Dimpotrivă, în culturile afective oamenii zâmbesc sau se încruntă în timpul discuţiilor, vorbesc tare când se înfierbântă şi sunt plini de efuziune când se întîlnesc. Una din criticile care s-au adus abordărilor de tipul celor evocate mai sus se referă la amprenta lor occidentală: ele se bazează pe metodologii elaborate în Vest şi sunt realizate de cercetători de şcoală occidentală. Afinităţile culturale Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci şi a asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care împărtăşesc valori comune şi descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii. Geert Hofstede utilizează modelul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin combinarea a câte două dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în plan) o serie de hărţi culturale, cu evidenţierea unor grupuri de ţări (engl. country clusters) ce au trăsături culturale comune sau apropiate. Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru dimensiuni, câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenţional ca mai jos: - Cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la individualism, evitarea incertitudinii, masculinitate şi indice scăzut al distanţei faţă de putere; fac parte din această grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă, Canada; - Cultura nordică: individualistă, feministă, cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţa redusă faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda); - Cultura latino-americană: colectivistă, masculinistă, cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţă mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, precum şi Mexic şi Ecuador). Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica şi alte zone de afinitate culturală, şi anume: - Cultura Europei (occidentale) latine (Franţa, Belgia, Italia): caracterizată prin distanţă (relativ) mare faţă de putere şi indice (relativ) mare de individualism, precum şi, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternică şi indice (relativ) mare de individualism; - Cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizată prin indice redus de individualism şi evitare a incertitudinii slabă. Fons Trompenaars utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a identifica grupuri de afinitate culturală propunând cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. în viziunea lui Trompenaars, sunt următoarele: a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaţii neutre (excepţie SUA, cu relaţii afective) şi specifice, statut în funcţie de merit; b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism, particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie; c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepţie Venezuela, colectivism), particularism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de poziţie. De notat că Brazilia, inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse celorlalte ţări din America Latina studiate; d) Grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaţii specifice (exepţie Italia), relaţii afective, statut în funcţie de poziţie. Spania prezintă caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că, după acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv; 19

21 e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia, Cehoslovacia): colectivism (excepţie Austria), universalism, relaţii specifice (exepţie Germania), relaţii afective (excepţie Austria), statut în funcţie de merit (excepţie Elveţia). Diferitele zone de afinităţi culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în condiţii de izolare. Culturile se află în interdependenţă şi comunică între ele. Valorile culturale şi practica de management Identificarea valorilor culturale şi analiza diferenţelor şi afinităţilor culturale în studiile de specialitate urmăresc, în ultimă instanţă, evidenţierea relevanţei acestora pentru practica de management şi negociere internaţională. O primă modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea în lucrări apărute de la începutul anilor '60 până în prezent dimensiunilor culturale şi analiza comparativă a diferitelor ţări în raport cu acestea. O altă modalitate de identificare şi comparare a valorilor culturale este prin evidenţierea a ceea ce unii autori numesc opţiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic assumptions) ale unei comunităţi, cele care asigură integritatea internă a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum şi raporturile spaţio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi împărţite în valori integrative, adaptative şi relaţionale. Valorile integrative sunt cele care asigură integritatea internă a unei comunităţi şi se referă la atitudinea faţă de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea faţă de persoană (individualism vs. colectivism), atitudinea faţă de terţi (competiţie vs. cooperare), precum şi la natura relaţiilor interumane (universalism vs. particularism), natura umană (fundamental bună vs. fundamental rea) etc. Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de acţiune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realităţii (materială vs. imaginară), natura adevărului (raţional vs. afectiv), statutul în societate (merit vs. poziţie) etc. Valorile relaţionale se referă la modul în care se defineşte o comunitate în raport cu timpul ( monocronic vs. policronic ), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaţiul (public vs. privat), modul de comunicare şi natura limbajului (explicit vs. implicit) etc. Valorile integrative şi adaptative au fost studiate, după cum am arătat, de către cercetătorii care au analizat diferenţele în raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars). În cele ce urmează vom trece în revistă o serie de valori care au relevanţă pentru afacerile internaţionale, într-o abordare ce pune în evidenţă reperele timpul, spaţiul, omul, acţiunea în raport cu care se definesc valorile respective. Timpul. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi şi implicit în practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezintă, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, putând exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de altă parte, timpul reprezintă o resursă economică specifică, de a cărei judicioasă utilizare depinde succesul în afaceri. În ceea ce priveşte concepţia despre timp, în literatură se distinge între culturile de tip monocronic şi culturile de tip policronic. În culturile monocronice ( secvenţiale, la Trompenaars) timpul este perceput într-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se întinde din trecut, prin prezent, spre viitor şi care este segmentat (etape) şi ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice oferă ţările din Europa nordică şi America de Nord. Această concepţie se transpune în planul relaţiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: - planificare riguroasă a activităţilor; lipsa de plan, acţiunile întâmplătoare etc. sunt tratate cu circumspecţie sau dezaprobare; 20

22 - operativitate în realizarea sarcinilor/activităţilor; tărăgănarea, amânările repetate sunt percepute negativ; - punctualitate în relaţiile de afaceri; întârzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lipsă de interes pentru afaceri; - perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopului; într-o anumită perioadă de timp se angajează o singură acţiune şi aceasta trebuie terminată înainte de angajarea unei noi acţiuni. Culturile policronice ( sincronice ) au o perspectivă diferită asupra timpului (timpul relativ), raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfăşurarea evenimentelor, a faptelor de viaţă. Exemple oferă America Latină şi Orientul Mijlociu. În aceste condiţii, două sau mai multe activităţi pot fi desfăşurate în paralel, în mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activităţilor este determinată mai degrabă de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale, decât de un plan de derulare prestabilit. În culturile policronice capătă mai mare importanţă: menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale; corespondenţa cu climatul cultural general, cu mediul etc.; satisfacerea intereselor tuturor părţilor implicate; respectarea imaginii partenerului, asigurarea unor relaţii cordiale. În ceea ce priveşte valoarea economică a timpului, acesta este perceput ca o resură rară, în culturile monocronice şi, respectiv, ca o resursă abundentă în cele policronice. Culturile occidentale (America, Europa de Vest) consideră timpul ca o resursă rară şi limitată, care trebuie utilizată în mod eficient. Adagiul time is money exprimă această concepţie: fiecare persoană dispune de un stoc limitat de timp viaţa fizică a individului şi acesta trebuie să fie folosit în mod raţional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.). Culturile orientale (Orientul Mijlociu, Asia) consideră timpul ca o resursă abundentă şi fără sfârşit caracterul nelimitat al vieţii comunităţii. De aici, o abordare mai flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programată a operaţiunilor, respectarea scadenţelor etc.). Spaţiul. Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea în jur, spaţiul fizic de existenţă, distanţa. În literatură se vorbeşte despre deosebiri între culturi induse de spaţiul fizic de existenţă al acestora: mentalitatea de insulă vs. spiritul de frontieră. Culturile de insulă (Japonia, Marea Britanie) se caracterizează prin introvertire şi autoreferenţialitate, ceea ce se transpune într-un anumit conservatorism, o oarecare rezistenţă la schimbare. Culturile de frontieră (SUA, Rusia) sunt mai degrabă extravertite şi dinamice; ele se caracterizează prin tendinţe expansioniste în zonele limitrofe, dar şi prin capacitate mai mare de inovare. Totodată, în diferite culturi distanţa are o semnificaţie diferită, ceea ce are implicaţii în procesul de comunicare. Există chiar o disciplină proxemica (engl. proxemics) care studiază modul în care oamenii utilizează spaţiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, în Statele Unite există patru tipuri de distanţe între persoanele care comunică faţă în faţă: intimă, atunci când se transmit informaţii confidenţiale; personală, în raporturile cu membrii familiei şi prietenii apropiaţi; socială, utilizată în relaţiile de afaceri; publică, atunci când se prezintă o expunere unui grup. O problemă majoră de comunicare interculturală între nord americani şi sud americani, de exemplu, provine din percepţia diferită a distanţei, ceea ce face ca primii să apară în ochii ultimilor ca fiind prea rezervaţi, iar ultimii să fie consideraţi de primii drept prea îndrăzneţi. Pe de altă parte, în Japonia spaţiul are o valoare deosebită ţinând seama de faptul că populaţia este obligată să trăiască într-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaţiul personal este păzit cu străşnicie. În SUA, însă, nu există o restricţie similară privind spaţiul 21

23 fizic. Ca atare, americanii sunt mai puţin preocupaţi de apărarea spaţiului personal, mai deschişi spre comunicare, mai mobili. În relaţia dintre japonez şi american, primul apare rezervat şi ultimul îndrăzneţ. Limbajul. Cultura se caracterizează printr-un anumit grad de complexitate după cum procesul de comunicare a mesajelor şi modul de interpretare a acestora implică mai multă sau mai puţină informaţie contextuală (Vezi Tabelul 1.2). Tabelul 1.2: Tipurile culturale în funcţie de limbaj Culturi înalt contextuale - Relaţiile între persoane sunt durabile, indivizii implicându-se emoţional în mod profund - Comunicarea este frecvent implicită, iar oamenii învaţă de timpuriu să interpreteze mesajele implicite - Persoanele instituite cu autoritate răspund personal pentru acţiunile subordonaţilor - Acordurile tind să fie mai degrabă orale decât scrise - Accesul în grupurile culturale este dificil pentru străini Culturi slab contextuale - Relaţiile personale sunt relativ puţin durabile, indivizii neimplicându-se profund din punct de vedere emoţional - Mesajele sunt explicite, iar oamenii învaţă de timpuriu să spună ceea ce cred - Autoritatea are un caracter difuz în cadrul sistemului birocratic şi răspunderea personală este greu de evidenţiat - Acordurile sunt mai degrabă scrise decât orale - Accesul unui străin într-un grup cultural este încurajat. Într-o cultură cu complexitate ridicată sau înalt contextuală (exemplu, China, Japonia, America Latină, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai multă informaţie pentru a înţelege relaţiile sociale. Şi cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru cei din afară să interpreteze corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă. Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveţia) sunt mai clare şi mai deschise în procesele de comunicaţie şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi directă; iar relaţiile interpersonale tind să aibă un caracter temporar şi, uneori, superficial. Dimpotrivă, în culturile intens contextuale, comunicarea şi interacţiunea socială sunt implicite şi indirecte. O mare cantitate de informaţie este transmisă prin mijloace nonverbale sau este interiorizată în oameni; iar, fără familiarizarea cu această informaţie ascunsă, interpretarea mesajelor va fi incompletă sau incorectă. Relaţiile interpersonale, odată stabilite, tind să devină durabile şi intense. 22

24 Internaţionalizarea afacerilor (cunoscută şi sub denumirea de internaţionalizarea firmelor) se referă la procesul de extindere a activităţilor productive, comerciale şi financiare ale companiilor peste graniţele ţărilor de origine, în vederea exploatării unor avantaje competitive. Astfel, internaţionalizarea afacerilor este o consecinţă firească a globalizării vieţii economice. În ceea ce priveşte natura procesului internaţionalizării firmei, primul element care trebuie stabilit sunt dimensiunile internaţionalizării, respectiv: metoda de operare pe pieţele străine, obiectul vânzărilor, pieţele ţintă şi capacitatea organizaţională de care beneficiază compania care doreşte să se internaţionalizeze. Mecanismele internaţionalizării firmei sunt identificate în literatura de specialitate conform unei serii de teorii sau modele stadiale, dintre care merită menţionate cel puţin următoarele trei: teoria ciclului de viaţă al produsului (exportul din ţara de origine, în faza de lansare şi creştere; debutul producţiei în ţara importatoare, în faza de creştere şi maturitate; exportul din ţara importatoare, în faza de maturitate; importul în ţara de origine, în faza de declin), modelul explicativ în 3 stadii al dezvoltării firmei pe plan internaţional (internaţionalizarea iniţială; implantarea în ţara gazdă; multinaţionalizarea şi globalizarea) şi modelul explicativ în 7 stadii al dezvoltării firmei pe plan internaţional (răspunsul la comanda externă; exportul activ; exportul direct; sucursala şi filiala de comercializare; asamblarea în străinătate; producţia în străinătate; integrarea filialelor străine). Motivaţiile internaţionalizării firmei se împart în două categorii: motivaţii reactive (presiunea concurenţei; scăderea vânzărilor pe piaţa internă; excesul de capacitate; supraproducţia; şi apropierea faţă de clienţi) şi motivaţii proactive (accesul la resurse; reducerea costurilor; avansul tehnologic; implicarea managerială; şi dezvoltarea reţelei de informaţii şi telecomunicaţii). În vederea formulării unei strategii optime de internaţionalizare a firmei, trebuie parcurse succesiv o serie de etape: determinarea principalelor faze ale strategiei de internaţionalizare; analiza strategică a orientării internaţionale, respectiv studierea mediului internaţional, analiza diagnostic a potenţialului firmei, identificarea factorilor de internaţionalizare şi determinarea obiectivelor internaţionale ale firmei; analiza alternativelor strategice de internaţionalizare a firmei, ce vizează segmentarea pieţelor şi selectarea partenerilor, stabilirea metodelor de operare (operaţiunile comerciale internaţionale, alianţele strategice şi cooperările internaţionale şi investiţiile directe şi implantările în străinătate) şi identificarea modalităţilor de adaptare pe piaţa internaţională (standardizarea, adaptarea selectivă şi diferenţierea); luarea deciziei de internaţionalizare a firmei, pe baza grilelor de evaluare a potenţialelor ţări sau pe baza metodelor matriceale (matricea BCG, matricea McKinsey, matricea A.D. Little sau matricea Ball-Lorange). Tipologia strategiilor de internaţionalizare a firmei evidenţiază, în principal, două mari clasificări: 1. strategiile în funcţie de raţiunile internaţionalizării strategiile de marketing internaţional (de smântânire a pieţei; de pătrundere pe piaţă; de dumping; de explorare) şi strategiile multifuncţionale (aplicate în faza de internaţionalizare iniţială; în faza de implantare în străinătate; în faza de multinaţionalizare) şi 2. strategiile în funcţie de tipul firmei care se internaţionalizează strategiile firmelor mici şi mijlocii (a nişei; a concentrării; a diferenţierii; mixtă) şi strategiile societăţilor multinaţionale (a filialeisursă; a filialei cu autonomie funcţională; de integrare complexă; tehnico-financiară; globală). 23

25 Cultura, în general, este modul specific de existenţă spirituală şi de comportament social al unui grup, comunităţi sau societăţi. Caracteristicile principale ale culturii sunt: caracterul dobândit, colectiv, simbolic, structurat, persistent şi dinamic. Cultura se manifestă la nivelul a şase sfere diferite: cultura naţională, cultura industrială, cultura funcţională, cultura profesională, cultura organizaţională şi cultura personală. Cultura este un sistem integrat, care cuprinde atât practicile culturale (simbolurile, normele de comportament şi ritualurile), cât şi valorile (valorile fundamentale convingerile fundamentale şi valorile practice opţiunile sau ipotezele fundamentale). Dintre componentele principale ale culturii merită amintite cel puţin următoarele: limba, etnicitatea, religia, instituţiile politice şi sociale, viaţa economică, alţi factori (situarea geografică, spaţiul fizic, ideologia dominantă, clima etc.). Pe plan internaţional, se manifestă afinităţi şi diferenţe culturale, care îşi pun pregnant amprenta asupra conduitei companiilor multinaţionale. Cele mai accentuate diferenţe culturale pe plan internaţional se manifestă între Occident (SUA) şi Orient (Japonia). Astfel, pentru o succintă exemplificare, în Occident accentul se pune pe individ, succesul şi profitul sunt cei mai importanţi indicatori ai oricărei organizaţii de afaceri, societatea este una sistemică şi extravertită, concurenţa şi afirmarea omului de succes sunt deosebit de importante, ierarhia este una convenţională, iar adevărul este cea mai importantă valoare. La polul opus, în Orient, accentul se pune pe grup şi comunitate, datoria şi munca ghidează activităţile oricărei organizaţii, societatea este una holistică şi introvertită, armonia de grup şi acceptarea celui mai bun sunt criteriile care contează cu adevărat, ierarhia este una naturală, iar virtutea este cea mai importantă valoare. În ceea ce priveşte dimensiunile culturale, cercetătorul olandez Geert Hofstede a identificat cinci criterii în funcţie de care ţările se aseamănă sau se deosebesc, cu importanţă şi aplicabilitate deosebită în domeniul managementului internaţional: distanţa faţă de putere, individualism vs. colectivism, masculinitate vs. feminitate, gradul de evitare a incertitudinii şi orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt. Ulterior, pe baza acestor dimensiuni culturale, G. Hofstede a identificat principalele zone de afinitate culturală de pe glob (clustere culturale): cultura anglo-saxonă, cultura nordică, cultura latino-americană, cultura latino-europeană, cultura sud-est asiatică. Pe de altă parte, un alt cercetător olandez, Fons Trompenaars, a identificat şapte dimensiuni culturale: universalism vs. particularism, individualism vs. colectivism, egalitate vs. ierarhie, secvenţial vs. sincronic, orientare spre exterior vs. orientare spre interior, specific vs. difuz şi neutru vs. afectiv. Zonele de afinitate culturală identificate de acesta sunt următoarele: grupul anglo-saxon, grupul asiatic, grupul latino-american, grupul latino-european şi grupul germanic. Valorile culturale (integrative, adaptative şi relaţionale) influenţează practica de management mai ales pe următoarele coordonate: percepţia timpului (culturi monocronice vs. culturi policronice) şi a spaţiului (culturi de insulă vs. culturi de frontieră ), limbajul (culturi slab contextuale vs. culturi înalt contextuale), formalismul (culturi formale vs. culturi informale), atitudinea faţă de individ (culturi individualiste vs. culturi colectiviste) şi acţiune (culturi active vs. culturi pasive). Modelul european de management se caracterizează prin: orientarea către persoană, negocierea internă, managementul diversităţii culturale, armonizarea extremelor, orientarea prioritară spre produs şi gradul mai redus de formalism. 24

26 Cultura organizaţională (numită, adesea, şi cultura de corporaţie sau cultura corporativă) este ansamblul specific de valori, credinţe, opţiuni, semnificaţii, practici, norme şi comportamente împărtăşite la nivelul unei organizaţii şi care o caracterizează din punct de vedere cultural. Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: comportamentul firmei, normele interne, valorile dominante, filosofia firmei, regulile interne şi climatul organizaţional. În literatura de specialitate s-au consacrat o serie de tipologii ale culturilor organizaţionale, dintre care merită amintite cel puţin următoarele patru. Tipologia culturilor organizaţionale după F. Trompenaars identifică patru tipuri diferite de culturi, luând în considerare criteriul ierarhie vs. egalitate şi criteriul persoană vs. scop : cultura de tip familial (cu accentul pus pe ierarhie şi persoană), cultura de tip piramidal sau Turn Eiffel (cu accentul pus pe ierarhie şi scop), cultura de tip proiect sau Rachetă teleghidată (cu accentul pus pe egalitate şi scop) şi, în sfârşit, cultura de tip afirmare sau Incubator (cu accentul pus pe egalitate şi persoană). C. Handy identifică patru tipuri de culturi organizaţionale: cultura de putere, cultura de rol, cultura de sarcină şi cultura de persoană. În ceea ce priveşte tipologia culturilor organizaţionale după A. Carmazzi, se pot evidenţia: cultura blamării, cultura multidirecţională, cultura mulţumirii de sine, cultura mărcii congruente şi cultura leadership-ului. În sfârşit, R. Cooke identifică trei tipuri de clustere culturale (culturile constructive, culturile pasivdefensive şi culturile agresiv-defensive), cărora le corespund 12 tipuri de culturi, ce pot fi aplicate atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional. Dezvoltarea firmei în context intercultural se bazează pe modelele culturale sau abordările culturii organizaţionale identificate de K. Fatehi: abordarea etnocentrică (mentalitatea ţării de origine), abordarea policentrică (mentalitatea ţării-gazdă), abordarea centrocentrică (mentalitatea globală clasică) şi abordarea geocentrică (mentalitatea supranaţională). Pe de altă parte, în funcţie de modul de aculturalizare, gradul de integrare al străinilor, gradul de discriminare şi gradul de identificare cu organizaţia, se pot identifica trei etape în dezvoltarea culturală a firmelor internaţionale: firma monolitică, firma pluriculturală şi firma multiculturală. Printre beneficiile pe care multiculturalismul le aduce firmelor ce îşi desfăşoară activitatea la nivel global se pot enumera: reducerea costurilor, procurarea de resurse, obţinerea de avantaje în planul marketingului, stimularea creativităţii, luarea de decizii optime şi instaurarea flexibilităţii organizatorice. Firma în context internaţional şi multicultural poate fi cel mai bine definită de clasificarea realizată în funcţie de stadiile internaţionalizării şi abordarea culturală. În acest sens, se evidenţiază: firma naţională (internaţionalizare iniţială; etnocentrism), firma internaţională (implantare în străinătate; policentrism), firma multinaţională (multinaţionalizare; centrocentrism), firma globală (globalizare; geocentrism). Influenţele culturale în management se manifestă cu predilecţie la nivelul următoarelor elemente: decizii centralizate vs. decizii descentralizate, siguranţă vs. risc, motivare individuală vs. motivare de grup, proceduri formale vs. proceduri informale, loialitate ridicată vs. loialitate scăzută, cooperare vs. competiţie, orientare pe termen scurt vs. orientare pe termen lung, stabilitate vs. inovare. 25

27 CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE ŞI CONTROL ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE 2.1. Procesul planificării Orice acţiune se desfăşoară în vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebeşte o lume raţională de o lume neraţională este capacitatea de a gândi aceste acţiuni, cu alte cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde însă în mod hotărâtor de obiectivele pe care le-am stabilit. Dacă aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi greşit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să înceapă prin stabilirea unor obiective clare, precise şi, cel mai important lucru, posibile, pasul următor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. Pentru managementul oricărei companii, procesul planificării reprezintă elementul primordial. Înaintea acestui proces nu există decât o situaţie prezentă şi un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anume forţă de muncă care trebuie coordonată într-un anume fel şi de anumite forme de control. Toate acestea reprezintă funcţii ale managerului, dar, pentru a putea fi îndeplinite eficient, în primul rând trebuie planificate. Planificarea reprezintă prima sarcină a unui manager, şi este cea care îl deosebeşte de un simplu administrator. Aşa cum se poate observa în Figura 2.1, într-o companie procesul planificării este un proces complex şi logic care se desfăşoară la toate nivelele, începând cu nivelele care reprezintă conducerea superioară a firmei. La aceste nivele se stabileşte misiunea firmei. Pornind de la această misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice şi cele operaţionale. Pentru ca acest proces să se poată desfăşura eficient, este esenţial pentru conducerea firmei ca această misiune, care reprezintă de fapt raţiunea de a fi a acelei firme, să fie foarte bine înţeleasă de către toţi angajaţii acesteia. Din această figură se poate observa de asemenea că întregul proces al planificării se desfăşoară în cadrul unui context. Fără înţelegerea corectă a acestui context în care va acţiona firma, managerii săi nu vor reuşi să realizeze o planificare eficientă. Pentru a putea supravieţui, orice companie trebuie să caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reuşi acest lucru are nevoie de o serie întreagă de resurse care provin din acelaşi context. În acelaşi timp, acest context nu este constant ci se află într-o dinamică permanentă. De altfel aici apare şi diferenţa între planificarea activităţii unei companii interne şi cea a unei companii internaţionale. Deşi procesul planificării este acelaşi, în cazul planificării activităţii internaţionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele ţărilor gazdă, ratele de schimb, competiţia cu firmele locale, diferenţele legislative şi, nu în ultimul rând, diferenţele culturale. 26

28 Figura 2.1: Procesul de planificare Misiunea firmei În stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie să puncteze foarte clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile şi direcţiile de acţiune, plecând de la contextul în care vor acţiona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt cheie: calitate. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde plecând de la premisa că acest lucru reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în care concurenţa este foarte ridicată şi puternică. Valorile pe care se bazează această misiune sunt atât resursele materiale, financiare şi umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, cât şi capacitatea de organizare. În acest context, direcţiile de acţiune sunt foarte clare, urmărind asigurarea calităţii atât pentru produsele cât şi pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficienţă a resurselor şi prin programe de pregătire a personalului foarte bine puse la punct. În realizarea misiunii oricărei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest lucru înseamnă că toate obiectivele şi scopurile acestora trebuie să se armonizeze între ele şi să fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de către fiecare departament în parte, este imperios necesar ca fiecărui angajat să îi fie foarte clar în minte misiunea companiei, să o înţeleagă şi să o accepte. Din acest motiv, toţi angajaţii ar trebui să participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci şi la elaborarea ei. În caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficientă a resurselor. De exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dacă angajaţii departamentului de producţie al unei filiale nu ar înţelege şi accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide să producă echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considerând că astfel vor fi mai eficienţi şi compania va încasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil, însă pe termen lung compania va începe să piardă din clienţi. 27

29 Pe de altă parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea care oferă imaginea companiei. Din acest motiv, neînţelegerea acesteia de către angajaţi poate avea ca rezultat şi pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. În plus, pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicată şi tuturor potenţialilor parteneri. Scopurile firmei Odată cu stabilirea misiunii companiei începe procesul de organizare a acesteia şi de stabilire a strategiilor care vor fi urmate. În acest context, compania trebuie să stabilească o serie de scopuri care urmează a fi atinse la fiecare nivel al companiei. Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite şi urmărite de către conducerea superioară a companiei şi vizează aspectele de ansamblu. Astfel, în cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai bună calitate a produselor şi serviciilor sale, un scop strategic îl poate constitui implantarea în zone care asigură resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bună calitate. Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecărui departament, având ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare în 4 ţări în următorii cinci ani. Acest scop este propus şi realizat de către departamentul de relaţii internaţionale al firmei. În acelaşi timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii promoţionale pentru fiecare din aceste pieţe şi atragerea unor noi segmente de consumatori. După stabilirea şi aducerea la cunoştinţă a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru îşi va stabili propriile scopuri operaţionale în vederea realizării obiectivelor tactice. De exemplu, în cadrul departamentului de relaţii internaţionale, în vederea implantării în fiecare ţară au fost stabilite drept scopuri operaţionale contactarea partenerilor locali şi negocierea condiţiilor de implantare. Pentru a reuşi atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing şi-au stabilit drept scopuri operaţionale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific şi implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai eficiente. După cum se poate observa, o companie trebuie să îşi stabilească scopuri multiple şi variate la nivelul fiecărui departament şi unităţi de lucru. De multe ori, în lipsa unei coordonări eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producţie al firmei Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei calităţi superioare a pantofilor săi sport. Scopul a fost foarte bun şi ar fi putut duce la o sporire a vânzărilor firmei. În acelaşi timp însă, scopul departamentului de marketing a fost de păstrare a liniei actuale, neţinând cont de schimbările în preferinţele cumpărătorilor. Acest lucru a permis un avans firmei Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar şi în concordanţă cu cerinţele modei. După observarea erorii, departamentul de marketing şi-a corectat scopul tactic, Nike reuşind în final să îşi recâştige poziţia pe piaţă. Acesta a fost un caz în care nu a existat un conflict între scopuri ci doar o necorelare. În cazul companiei American Express a apărut însă în 1994 un conflict între scopul acestei companii de a-şi promova relaţii bune cu băncile care acceptă cardurile sale şi scopul utilizării cardurilor sale prin unităţi proprii, oferind dobânzi mai bune decât cele practicate de bănci. În aceste condiţii o parte din bănci au început să refuze colaborarea cu American Express. Pentru a evita astfel de situaţii, managerii trebuie să pună în balanţă scopurile pe care şi le propun şi să încerce o optimizare a acestora, în aşa fel încât atingerea lor să reprezinte un beneficiu pentru companie şi să contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia. Stabilirea scopurilor companiei reprezintă elementul de bază în procesul planificării. Practic, acestea dau obiectul planificării. Ele sunt esenţiale din patru motive. În primul rând, 28

30 aceste scopuri se constituie într-un ghid şi dau o direcţie clară de urmat pentru angajaţii companiei. Cunoaşterea scopurilor face mult mai uşoară înţelegerea direcţiei în care se îndreaptă compania şi importanţa ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a achiziţiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toţi angajaţii să înţeleagă cum vrea compania să ajungă pe primul loc în privinţa calităţii produselor sale. Cel de-al doilea motiv este dat de strânsa interdependenţă care există între stabilirea obiectivelor şi realizarea efectivă a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi pieţe şi realizarea eficientă a acestuia, de exemplu, poate duce la un nou obiectiv care să vizeze câştigarea supremaţiei pe acele pieţe. În al treilea rând, scopurile oferă o motivare serioasă angajaţilor. Este mult mai uşor să acţionezi atunci când ştii încotro vrei să te îndrepţi. În plus, motivarea este şi mai mare dacă atingerea acestor scopuri este însoţită şi de o recompensă. Nu în ultimul rând, stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă esenţială a procesului de control şi de evaluare. Ceea ce se controlează este tocmai gradul de realizare al acestor obiective. Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci când tuturor le este clar unde trebuie să ajungă, poate începe procesul de planificare a activităţilor care să conducă la realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea cărora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice şi planuri operaţionale. Vom vedea în continuare în ce constau aceste planuri, cum se elaborează şi cine sunt cei care trebuie să le elaboreze. Planurile strategice Planurile strategice reprezintă cea mai importantă categorie de planuri realizate în cadrul firmei. Aşa cum rezultă şi din Figura 2.1, aceste planuri au la bază misiunea şi scopurile strategice ale companiei, prin ele realizându-se întreaga strategie a firmei. Urmărind aspectele majore ale activităţii de bază a companiei, planul strategic trebuie să realizeze alinierea capacităţilor companiei cu situaţia prezentă şi cu cea anticipată a mediului extern în care acţionează. Dacă evaluarea şi monitorizarea capacităţilor interne ale firmei reprezintă lucruri relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complexă. Până prin anii `70 nu se vorbea despre planificare strategică ci despre o planificare pe termen lung. Astăzi întâlnim în literatura de specialitate ambii termeni, dar există între ei o deosebire în modul de abordare a problemei. Planificarea strategică reprezintă în fapt o planificare pe termen lung, ea putând fi realizată pentru perioade de cca de ani. Până la marea criză energetică care a izbucnit în 1970, strategiile se elaborau plecând de la premisa că mediul extern se află într-o schimbare continuă şi că această schimbare este lineară şi ascendentă. Astfel, strategiile de viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimistă a prezentului în viitor, considerându-se că viitorul nu poate fi mai rău decât prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul şi a dus la o schimbare radicală a concepţiei despre strategie şi despre modul de elaborare al acesteia. Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile şi elaborarea unor strategii eficiente, astăzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilităţilor interne ale companiei şi analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta în continuare. Analiza SWOT Numele acestei metode provine din abrevierea engleză a celor patru elemente studiate în cadrul său: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunităţile mediului extern (engl. Opportunities) şi ameninţările din mediul extern (engl. Threats). În mod logic, în urma unei astfel de analize, o strategie eficientă 29

31 trebuie să valorifice punctele tari ale firmei, să profite de oportunităţile mediului, să evite punctele slabe şi să neutralizeze ameninţările din mediul extern. Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi interne reprezentate de resursele firmei sau de capacităţile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest obiectiv strategic a fost elaborat plecând de la capacităţile şi priceperea celor din firmă. Dacă şi-ar fi propus drept obiectiv strategic producţia de automobile, de exemplu, priceperea de care dau dovadă în domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi constituit unul din punctele slabe ale firmei. În analiza punctelor sale forte, orice companie trebuie să ia în considerare în mod distinct două categorii de puncte tari. O primă categorie este reprezentată de punctele tari comune. Acestea reprezintă aptitudini comune mai multor firme concurente din acelaşi domeniu. Revenind la firma Rank Xerox, aceleaşi aptitudini în realizarea de copiatoare există şi la firme precum Minolta, Agfa, etc. O companie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge însă, doar un nivel mediu de performanţă. Din acest motiv, firmele trebuie să caute şi să îşi dezvolte în interiorul lor ceea ce se cheamă competenţele distinctive. Calitatea înaltă atât a produselor, cât şi a serviciilor oferite sau preţul de cost mult mai scăzut pot fi competenţe distinctive. În industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv faţă de firmele americane. Deşi folosesc aceeaşi tehnologie, competenţa distinctivă a firmelor japoneze constă într-o mai bună organizare a producţiei. În practică, după demonstrarea acestor competenţe distinctive se constată o tendinţă firească de imitare a lor şi de către alte companii, în speranţa obţinerii unor rezultate similare. În momentul în care astfel de competenţe distinctive nu pot fi imitate, compania respectivă capătă o competenţă distinctivă susţinută. Imitarea competenţelor distinctive poate fi însă destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dacă este posibilă imitarea acestora trebuie analizate condiţiile în care au apărut aceste avantaje competitive. Ele pot apărea fie datorită unor circumstanţe istorice, aici putând exemplifica cu avantajele competitive obţinute de firmele americane după încheierea celui de-al doilea război mondial, fie datorită diferenţelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o înaltă precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bună coordonare a resurselor. În fine, aceste competenţe distinctive pot fi greu de imitat şi datorită faptului că firmele deţinătoare păstrează cu străşnicie secretul acestora. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi care sunt de natură să împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezintă un moment destul de dificil în cadrul acestei analize, datorită reticenţei de care pot dovadă managerii în recunoaşterea acestora. Din acest motiv se recomandă ca această analiză a capacităţilor interne să fie realizată de către o echipă din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite şi trebuie încercată înlăturarea lor. Firma Sony, de exemplu, plecând de la obiectivul său principal de a deveni nu numai producător ci şi utilizator al aparaturii sale video, a constatat că un punct slab al său îl constituia lipsa resurselor interne pentru producţia de film şi de spectacole de televiziune. Pentru a înlătura acest punct slab a achiziţionat firma Columbia Pictures, o firmă recunoscută deja pentru competenţele sale distinctive în acest domeniu. În analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forţe al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci forţe externe care se iau în calcul sunt: nivelul competiţiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninţarea substituenţilor şi ameninţarea unor noi competitori. Când toţi aceşti factori au valori mari, oportunităţile de pe acea piaţă sunt reduse, iar ameninţările sunt mari. 30

32 Această analiză se poate prezenta sub forma unei matrici, aşa cum se poate observa în Figura 2.2. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, în funcţie de situaţia în care se află compania. Figura 2.2: Matricea SWOT Factori externi Factori interni Puncte tari (Strengths) S Puncte slabe (Weaknesses) W Oportunităţi (Opportunities) O Ameninţări (Threats) T Strategia SO (Maxi-Maxi): Utilizează punctele tari ale firmei pentru a profita de oportunităţile mediului Strategia ST (Maxi-Mini): Utilizează punctele tari ale firmei pentru a elimina ameninţările din mediu Strategia WO (Mini-Maxi): Vizează eliminarea punctelor slabe ale firmei pentru a putea folosi oportunităţile mediului Strategia WT (Mini-Mini): Vizează eliminarea punctelor slabe ale firmei şi a ameninţărilor mediului prin lichidări, creări de societăţi mixte, restructurări Această matrice, aşa cum se prezintă acum, analizează situaţia companiei la un moment dat. Pentru a se face o analiză eficientă, având în vedere dinamica accentuată a mediului extern, este necesară realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, în funcţie de previzionarea care poate fi realizată. Matricea BCG Realizată în anii `70 de către Boston Consulting Group, matricea BCG este cea de-a doua metodă folosită pentru elaborarea unei strategii eficiente. După cum se va putea observa, această metodă nu o înlocuieşte pe prima ci priveşte situaţia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, matricea analizează firma prin prisma ratei sale de creştere comparată cu poziţia deţinută pe piaţă. Dacă compania se află situată în primul cadran, între stele, atunci strategia actuală trebuie menţinută, firma având o rată de creştere ridicată şi o cotă de piaţă ridicată. Dacă se află în cadranul semne de întrebare, acest lucru impune o strategie bazată pe o activitate promoţională puternică şi pe un influx de capital investit pe acea piaţă. Firmele situate în cadranul vaci de muls au o poziţie puternică pe piaţă, însă o rată de creştere redusă. Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediată a profiturilor obţinute pentru sporirea ratei de creştere. Pentru firmele situate în cadranul câini se recomandă schimbarea totală a obiectivelor strategice deoarece nu au nici piaţă şi nici rată de creştere. După stabilirea exactă a poziţiei companiei în cadrul mediului extern, faza următoare o constituie formularea şi implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de produs şi la nivel de firmă. 31

33 Formularea şi implementarea strategiei la nivel de produs În decursul timpului au fost dezvoltate o serie întreagă de clasificări ale strategiilor ce pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificări din cele pe care le vom prezenta, consideră că o companie poate alege între o strategie bazată pe diferenţierea produselor, o strategie bazată pe reducerea costurilor şi o strategie bazată pe concentrarea producţiei fie pe un grup de pieţe, fie pe un grup de consumatori. Alţi doi cercetători, Raymond Miles şi Charles Snow au realizat o clasificare care, analizată atent, se poate constata că urmăreşte ciclul de viaţă al produsului. Potrivit acestei clasificări, strategia prospectivă se bazează pe inovaţie, căutare de de noi pieţe şi oportunităţi, încurajează riscul. Această strategie este optimă în faza de creare şi de lansare a unui produs nou. Când acesta se află în faza de creştere, având o piaţă deja formată, strategia prospectivă se va transforma într-o strategie protectivă prin care se încearcă menţinerea acestei pieţe. În faza de maturitate, în momentul în care cererea începe să scadă, firma va trebui să treacă la o strategie analitică prin care va încerca pe lângă păstrarea actualelor pieţe, fie inovarea produsului, fie găsirea unor pieţe. Ultima strategie, cea reactivă ar corespunde fazei de declin, atunci când compania mai are încă produsul pe piaţă dar se află aproape de momentul în care va renunţa la el. În această situaţie, până în momentul scoaterii de pe piaţă, firma va adopta o strategie de răspuns la manifestările pieţei. Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă La nivel de firmă există două mari categorii de strategii: strategia unui singur produs şi strategia diversificării. Firmele care practică strategia unui singur produs îşi axează toate resursele şi eforturile pe acest produs pe care îl poate desface pe o singură piaţă sau se poate extinde pe mai multe pieţe. Avantajul acestei strategii îl constituie faptul că centrarea tuturor eforturilor pe acest produs îl poate face foarte competitiv. Datorită însă faptului că însăşi existenţa firmei depinde de evoluţia acestui unic produs, această strategie este foarte riscantă, iar în condiţiile mediului actual atât de dinamic şi de schimbător, foarte puţine companii preferă să îşi asume acest risc. Totuşi, această strategie este recomandată firmelor mici, în faza de început sau celor care au o competenţă distinctivă susţinută şi o cerere constantă. După obţinerea unui succes cu acest produs şi obţinerea unor fonduri şi resurse suplimentare se recomandă totuşi, o diversificare imediată a activităţii. Strategia diversificării poate cunoaşte şi ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie de diversificare pe orizontală sau pe verticală. O strategie de diversificare pe verticală presupune o lărgire a activităţii, fie în aval, fie în amonte. Această diversificare pe verticală pleacă de la ideea asigurării resurselor de materii prime, în cazul diversificării în amonte sau a asigurării desfacerii, în cazul diversificării în aval. Un exemplu al unei astfel de diversificări îl constituie achiziţionarea de către firma suedeză Electrolux a companiei Granges, producătoare de aluminiu, materie primă de bază în producţia de electrocasnice. O diversificare în aval a fost prezentată mai sus, în cazul achiziţionării firmei Columbia Pictures de către firma Sony. Strategia de diversificare pe orizontală este recomandată în următoarele situaţii. - Când se poate folosi aceeaşi tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la televizoare la friteuze şi filtre de cafea; - Când se poate folosi aceeaşi reţea de distribuţie: firma Procter&Gamble are produse de cosmetică şi articole de băcănie; - Când are un nume de marcă; în acest caz strategia de diversificare trebuie aplicată cu mare atenţie, ţinând cont de posibilităţile firmei. O greşeală ar putea distruge acest nume de marcă, 32

34 - Când se adresează aceloraşi clienţi: Firma Merck produce şi vinde o serie întreagă de produse aceleiaşi categorii de clienţi (spitale, farmacii, doctori). Principalul avantaj al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii de scală şi prin utilizarea mult mai eficientă a resurselor existente. Planificarea tactică şi operaţională Planurile tactice sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice. Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice şi de la scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul câtorva planuri tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins între 1-3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numărul unu în domeniul său de activitate. Planul tactic trebuie să specifice clar prin ce metode, ce activităţi sunt necesare şi în cât timp pot fi realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane necesare. În cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a câtorva unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să specifice toate resursele necesare, câte din acestea sunt disponibile şi în ce mod precum şi durata de finalizare a acestor noi unităţi. O alternativă la acest plan tactic poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente, plan care şi el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de timpul necesar fiecăruia din acestea. După realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde în totalitate de modul său de implementare. În cursul acestui proces, şeful departamentului trebuie să evalueze în permanenţă cursul fiecărei acţiuni pentru a vedea dacă se rezultatul acesteia corespunde scopului final. De multe ori, teoretic, pe hârtie, pare un plan perfect însă la punerea sa în practică apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. În acelaşi timp trebuie să se asigure că toţi angajaţii implicaţi în executarea sa au la dispoziţie toate resursele şi informaţiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele şi acţiunile ineficiente, acelaşi manager trebuie să asigure un sistem eficient de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală. Planurile operaţionale sunt realizate la nivelul unităţilor operative, sunt cele mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile. În multe cazuri acest termen se poate reduce la câteva zile sau chiar la câteva ore. Elaborarea acestor planuri operaţionale trebuie să ţină seama de planurile tactice şi de scopurile operaţionale. Există două mari categorii de planuri operaţionale: planurile unice şi planurile permanente. Planurile unice sunt elaborate pentru acele activităţi care nu se vor repeta în timp. În general acestea sunt planurile operaţionale din cadrul planului tactic de achiziţionare a unor filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele şi proiectele. Programele reprezintă planuri unice care cuprind un serie întreagă de activităţi operative din aceeaşi categorie. Un astfel de program a fost realizat de către firma Black&Decker în momentul achiziţiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producţie a uneltelor mici. Această achiziţie a însemnat convertirea a 150 de produse de la marca General Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o muncă uriaşă de refacere a designului şi de reintroducere pe piaţă sub noul nume. Toată această activitate de convertire a fost realizată prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemănătoare programelor, dar sunt de o întindere şi o complexitate mult mai mică. De obicei sunt părţi componente ale 33

35 programelor, dar pot fi realizate şi proiecte distincte. În cadrul programului de convertire realizat de Black&Decker, convertirea fiecăruia din cele 150 de produse a fost realizată prin câte un proiect. Toată această activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde concluzia că nu întotdeauna planurile operaţionale se traduc prin planuri de scurtă durată. Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activităţi care cunosc o repetabilitate în timp, în general pentru operaţiile de rutină. Realizarea unor planuri de desfăşurare pentru aceste activităţi duce la sporirea eficienţei datorită dispariţiei necesităţii unui întreg proces decizional la fiecare nouă apariţie a aceleiaşi situaţii. Avem trei tipuri de planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare şi regulile şi regulamentele firmei. Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă. De exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franşiza lor posesorilor unor restaurante care servesc şi alte tipuri de fast food. Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaţiunile de rutină desfăşurate în diversele departamente. De fiecare când apare necesitatea unor astfel de activităţi, acestea se vor desfăşura după un tipar prestabilit. În cadrul fiecărui departament există câte un manual care descrie toate aceste operaţiuni standard. Datorită strategiei sale de a produce acelaşi tip de mâncare în toate restaurantele pe care le deţine pe glob, compania McDonald's are un manual care descrie în amănunt procedeul de pregătire al celebrilor Big Mac. În general, procedurile standard de operare sunt stabilite şi folosite îndeosebi în departamentele de producţie şi financiar-contabil. Regulile şi regulamentele reprezintă cele mai stricte planuri permanente. Aproape întotdeauna aceste reguli şi regulamente au provenit în urma constatării repetabilităţii unei anumite probleme în cadrul unui departament. Dacă rezolvarea acesteia a fost eficientă, atunci această modalitate se va transforma în regulă. Spre deosebire de procedurile standard de operare, care spuneam că se aplică în special în interacţiunea dintre om şi maşină, regulile şi regulamentele se aplică în relaţiile umane. O regulă destul de dură poate fi penalizarea cu 5% din salariu pentru trei zile consecutive de întârzieri la serviciu. Se poate constata la o analiză a acestor reguli şi regulamente că acestea, de obicei, sunt restrictive în ceea ce priveşte anumite acţiuni. Dar, în acelaşi timp se poate observa că instituirea acestor reguli şi regulamente are un rol pozitiv în întărirea disciplinei angajaţilor. În final, se poate constata că toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezintă mai mult decât o simplă planificare, ele substituindu-se practic deciziilor Strategiile de organizare în managementul internaţional Atingerea scopurilor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizaţie presupun desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu, interdependente şi complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare şi de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi şi departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe de o parte cerinţelor interne şi ale mediului extern în care acţionează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere şi de autoritate ale fiecărui membru. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte liniile de comunicaţie din cadrul firmei. Varietatea activităţilor companiilor, precum şi complexitatea mediului în care acţionează au condus la apariţia unor structuri organizatorice variate. Înainte însă de a trece la 34

36 analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie să vedem care sunt premisele care stau la baza alcătuirii unei structuri organizatorice. Punctul de plecare îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi şi departamente necesare pentru realizarea acestuia precum şi stabilirea mărimii acestora. Din acest moment începe practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficienţa activităţii, managerul trebuie să ia decizii în ce priveşte numărul şi categoriile posturilor care vor fi incluse în cadrul fiecărui departament şi să realizeze legăturile funcţionale între aceste departamente. Orice companie foloseşte aceste premise în realizarea structurii sale organizatorice. Aşa cum spuneam însă, structura organizatorică trebuie să urmărească strategia firmei. Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv organizarea trebuie privită mereu în dinamică şi concepută cât mai flexibil, pentru a se putea evita situaţia desfăşurării unei activităţi noi fără un suport organizatoric. Departamentalizarea Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl constituie gruparea activităţilor care au caracteristici şi funcţii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Această grupare se poate face în funcţie de şase criterii: aptitudini similare, procese de producţie similare, timpi de producţie, produse, clienţi şi locuri de producţie sau de comercializare. În momentul în care o firmă ia decizia de a-şi internaţionaliza activitatea, în funcţie de strategia de internaţionalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaşte modificări. Cu cât gradul de internaţionalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările produse în organizare. Activitatea desfăşurată dincolo de graniţele naţionale implică luarea în considerare a unor noi elemente. În încercarea de a profita la maxim de avantajele pieţelor externe, firma va trebui să realizeze coordonarea activităţii tuturor unităţilor sale, atât a celor din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea pot îmbrăca diverse forme, de la simple birouri comerciale până la societăţi mixte, având propria structură organizatorică, structură care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale cât şi integrării în strategia globală a firmei mamă. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte nu numai distribuţia puterii şi a autorităţii în cadrul firmei, dar arată şi importanţa acordată diferitelor aspecte ale activităţii. O structură în care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstrează un interes redus pentru activitatea internaţională, în timp ce o structură globală orientată pe clienţi demonstrează interesul firmei în satisfacerea nevoilor acestora. Trecerea de la un tip de structură organizatorică la alta are loc odată cu evoluţia gradului de internaţionalizare al firmei. La rândul ei, această evoluţie urmăreşte îndeaproape ciclul de viaţă al produselor. În faza de lansare a acestuia, producţia este destinată în primul rând pieţei interne. În acest moment însă, pe piaţa externă nu există concurenţă, iar produsul poate fi impus fără modificări. Pentru a profita de această oportunitate şi pentru a testa piaţa, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent, această modalitate lăsând neschimbată structura organizatorică, contractarea făcându-se de către directorul de vânzări. Odată cu sporirea profiturilor obţinute din export, organizarea acestei activităţi crescând în importanţă se impune a fi realizată prin intermediul unui departament nou, departamentul de export. În principiu, tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional este următoarea: structuri organizatorice internaţionale, structuri organizatorice globale şi structuri organizatorice complexe. 35

37 Structura organizatorică cu un departament de export Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională. Departamentul de export este format din specialişti în tranzacţiile internaţionale şi, aşa cum se poate observa din Figura 2.3, poate raporta directorului general (varianta a) sau poate fi subordonat serviciului de marketing (varianta b). Rolul său principal este de a derula exporturile firmei, prin îndeplinirea acestui rol el realizând în fapt două funcţii: una de cercetare a pieţei externe şi obţinere de informaţii care să contribuie la strategia viitoare a firmei şi o a doua funcţie, operativă, de selectare a clienţilor şi realizare de profit. Figura 2.3: Structura organizatorică cu un departament de export Avantaje: În condiţiile în care activitatea internaţională a firmei este redusă, dar aduce profituri bune, firma este interesată în a elimina comisioanele acordate unor agenţi sau firme specializate de comerţ exterior. Pe de altă parte, existenţa unui departament specializat în cadrul firmei asigură o corelare şi un control mai bun asupra întregii activităţi. Dezavantaje: Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea faţă de departamentul de marketing. Aceasta implică pe de o parte, lipsa unei relaţii directe cu departamentele de producţie, financiar şi cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea faţă de un sector axat în principal pe piaţa internă. Luând în considerare aceste avantaje şi dezavantaje, structurile organizatorice cu un departament de export servesc cel mai bine firmele care au o linie mică de produse, care nu necesită mari modificări, de obicei se află în faza de lansare, iar veniturile din această activitate sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă. Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale Dacă activitatea de export a fost încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea activităţii internaţionale va creşte. În acelaşi timp, produsul aflându-se acum în faza de creştere va începe să se confrunte cu o concurenţă. Pentru a combate cu succes această concurenţă firma va trebui să se implice mai mult la faţa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societăţi mixte. În acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu celelalte departamente funcţionale şi apare necesitatea creării unui nou departament, cel de relaţii internaţionale, care 36

38 va trebui să coordoneze activitatea unităţilor externe. Această nouă structură organizatorică se poate observa în Figura 2.4. Figura 2.4: Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale Datorită creşterii complexităţii şi importanţei operaţiunilor externe, departamentul de relaţii internaţionale se află acum pe acelaşi nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de interacţiune şi de influenţă fiind mărit. Rolul său este de a centraliza toate operaţiunile internaţionale, directorul său raportând rezultatele acestora directorului general al companiei. Acest rol are ca efect reducerea autonomiei sucursalelor din străinătate, deciziile aparţinându-i directorului acestui departament. Crearea departamentului de relaţii internaţionale separă în această structură, activitatea internă de cea internaţională, coordonarea de ansamblu fiind realizată de către directorul general. Avantaje: Gruparea tuturor operaţiunilor internaţionale într-un singur departament permite companiei realizarea unui concept unic şi cuprinzător al activităţii sale internaţionale, lucru esenţial în încercarea de globalizare a activităţii sale. Se poate spune că acesta este primul pas în această direcţie. Un alt avantaj prin crearea acestui departament îl constituie formarea unui cadru de manageri internaţionali experimentaţi. Dezavantaje: Separarea activităţii internaţionale de activitatea internă poate duce la formarea a două tabere cu interese divergente. În condiţiile în care în acest stadiu, accentul este pus pe activitatea internă, iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine şanse de a avea prioritate. În cadrul acestei structuri, un grad de internaţionalizare ridicat face foarte dificilă coordonarea şi alocarea resurselor la nivel global. În concluzie, acest tip de structură este recomandat a fi utilizat în fazele de început ale internaţionalizării activităţii firmei, în condiţiile în care volumul exporturilor este destul de redus, aria geografică limitată şi există puţini specialişti în relaţii internaţionale. Cucerirea de noi pieţe şi sporirea profiturilor provenite din activitatea internaţională a companiei au ca rezultat creşterea importanţei acordate acestei activităţi. Conducerea superioară a companiei începe să nu mai diferenţieze producţia internă de cea pentru export şi să considere piaţa internă doar ca una din pieţele pe care acţionează. Compania intră acum într-o nouă fază a procesului de internaţionalizare, faza în care activitatea sa este văzută la 37

39 nivel global. Această globalizare are loc în cea de-a treia etapă din ciclul de viaţă al produselor, în faza de maturitate a acestora. Coordonarea activităţii la nivel global implică sarcini şi responsabilităţi sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. În acelaşi timp, globalizarea impune şi modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Toate aceste schimbări necesită în mod clar o nouă structură organizatorică, o structură globală. În realizarea acesteia orice companie internaţională urmăreşte trei elemente: ce gamă de produse are, în câte regiuni geografice acţionează şi de câte departamente funcţionale are nevoie pentru realizarea activităţilor sale. În funcţie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografică sau funcţională. Structura organizatorică globală pe produs În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură funcţionează departamente distincte pentru fiecare produs, aşa cum se poate observa în Figura 2.5. Fiecare din aceste departamente reprezintă o unitate de producţie semiautonomă, cu propriile departamente funcţionale, managerul având responsabilitatea producţiei la scară globală. Autonomia se referă la relaţia de independenţă faţă de celelalte departamente de producţie. Ele trebuie însă să funcţioneze ţinând cont de strategia generală a corporaţiei. Conducerea superioară le sprijină şi le controlează activitatea, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activităţii unui departament în funcţie de rezultatele acestuia. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate în dezvoltarea şi promovarea liniei sale de produs. Figura 2.5: Structura organizatorică globală pe produs Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi a know-how-ului de la firma-mamă către sucursalele sale din străinătate. Independenţa departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii de produs fără a disturba restul activităţilor. De asemenea, structura permite un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte un anumit produs. Nu în ultimul rând, acest tip de structură promovează planificarea producţiei pe plan global. 38

40 Dezavantaje: Aşa cum se poate observa şi în organigramă, un dezavantaj major îl reprezintă dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce duce la o schemă de personal încărcată şi la costuri sporite. În acelaşi timp, există posibilitatea ca un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii pentru diversele produse în care acesta este interesat. O altă problemă a acestui tip de structură o reprezintă managerii acestor departamente, care, de multe ori sunt tentaţi să ia în considerare mai mult piaţa internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potenţial pe termen lung. În concluzie, acest tip de structură se recomandă a fi utilizat de către companiile care au o gamă largă de produse, se adresează unor clienţi variaţi, iar strategia lor este de diversificare continuă a produselor. În acelaşi timp, se recomandă a fi folosită pe pieţele unde nu există cunoştinţele tehnice necesare, pentru a se putea profita de avantajul circulaţiei rapide a acestora. Analizând toţi aceşti factori se poate constata că structura globală pe produs este cea mai potrivită pentru firmele care utilizează tehnologie avansată. Structura organizatorică globală geografică Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente regionale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate desfăşurată de companie în acea zonă. Aşa cum se poate observa în Figura 2.6, activităţile firmei sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a acelei zone în care acţionează compania. Activitatea fiecărui departament regional trebuind să se înscrie în strategia generală a companiei, directorii de zonă sunt subordonaţi directorului general al companiei, care, prin departamentele funcţionale situate la cartierul general, realizează planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament regional. Principala caracteristică care deosebeşte acest tip de structură de cel al structurii cu un departament de operaţiuni internaţionale (în fond, tot o structură geografică) o reprezintă faptul că piaţa internă reprezintă doar una din multiplele pieţe ale companiei, aflată la egalitate ca importanţă, sau chiar mai puţin importantă decât altele. O companie optează pentru o astfel de structură în momentul în care produsele lor se află în faza de maturitate, atunci când nu mai deţin o superioritate absolută, concurenţa este puternică, iar cerinţele pe zone sunt foarte diversificate. 39

41 Figura 2.6: Structura organizatorică globală geografică Avantaje: În condiţiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerinţelor unei anumite pieţe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile avantaje ale acestui tip de structură, ea având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a canalelor de distribuţie. Un alt avantaj îl constituie cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. În momentul în care apar probleme într-o anumită ţară directorul de zonă poate găsi şi implementa soluţii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. În acelaşi timp, dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piaţă, directorul de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele existente este cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă. Dezavantaje: În condiţiile în care compania are o gamă largă de produse, fiecare departament regional fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere a eficienţei şi la o creştere a costurilor. Al doilea dezavantaj major îl constituie lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau în cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecărui departament regional este de a aduce cât mai mult profit imediat companiei, neglijându-se aspectele de perspectivă. Având în vedere toate aceste aspecte, pentru a se putea profita de avantajele sale, structura globală regională se recomandă a fi utilizată de către companiile care au o linie mică de produse, în momentul în care acestea se află în faza de maturitate. În principal, acestea sunt companii care aparţin industriei farmaceutice, de cosmetice, alimentare. Structura organizatorică globală funcţională În cadrul acestui tip de structură directorii fiecărui departament funcţional de la nivelul cartierului general răspund de activitatea internaţională a departamentului şi sunt subordonaţi directorului general, aşa cum se poate observa în Figura 2.7. Departamentul de producţie, de exemplu, răspunde de realizarea întregii producţii internaţionale, având în structură direcţii de producţie pentru piaţa internă şi pentru pieţele străine. 40

42 Figura 2.7: Structura organizatorică globală funcţională Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la nivel global a firmei poate fi condusă şi controlată cu un număr redus de manageri. În acelaşi timp, controlul se exercită în mod direct şi centralizat. Prin folosirea structurii funcţionale dispare dezavantajul tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dublării funcţiilor, acest fapt ducând la creşterea eficienţei activităţii. Dezavantaje: Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcţionale fiecare departament funcţionează independent, coordonarea activităţii acestora devine un lucru foarte dificil. Într-o astfel de structură responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine aproape în întregime doar directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative în funcţie de rapoartele primite de la departamentele funcţionale. Pe de altă parte, există posibilitatea apariţiei unor conflicte destul de dese între departamente, în special între cel de producţie şi cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general. În prezent, structura funcţională globală este cel mai puţin utilizată. Această structură este potrivită unei firme care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită modificări şi a căror cerere este constantă. În principal acestea sunt firmele din industria extractivă şi din cea energetică. Structurile organizatorice globale mixte Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune dominantă: produsul, aria geografică sau funcţiile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele şi dezavantajele sale. Însă, după cum se poate observa, dezavantajele unei structuri se transformă în avantajele alteia. În realizarea unei structuri organizatorice cât mai eficiente orice companie trebuie să ia în calcul toate aceste avantaje şi dezavantaje. Uneori, companiile constată că nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinţele de eficienţă şi, în aceste condiţii încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin realizarea unor structuri mixte care să îmbine, de exemplu, cerinţele de produs cu cele regionale. 41

43 Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi cele de produs; cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile de produs (vezi Figura 2.8); cele constituite pe dimensiunea funcţională şi geografică. Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza integrarea şi interacţiunea componentelor funcţională, regională şi de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară, experienţa privind piaţa, cu experienţa în domeniul tehnologic şi funcţional. Figura 2.8: Structura organizatorică globală mixtă După cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord îi este subordonat directorului departamentului care se ocupă cu întreaga activitate a companiei în zona Americii de Nord şi, în acelaşi timp, directorului departamentului care se ocupă de întreaga producţie internaţională de produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj major al acestor structuri organizatorice, şi anume acela al dublării liniei de comandă. Structurile organizatorice matriceale Chiar de la apariţia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici, atât de teoreticieni cât şi de manageri. Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest lucru înseamnă dispariţia principiului unităţii de comandă, prin care fiecare subordonat are un singur superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei canale de comandă, ceea ce poate crea confuzii în rândul directorilor de filiale care trebuie să se subordoneze către mai multe departamente centrale. Pentru ca o asemenea structură să poată funcţiona cu succes, în primul rând trebuie să i se înţeleagă foarte bine mecanismul, să fie gândită foarte bine şi să se bazeze pe o foarte bună colaborare între departamente. Din experienţa de până acum s-a constatat că pentru a putea funcţiona în condiţii optime, aplicarea ei trebuie să fie însoţită de schimbarea întregii culturi organizaţionale, lucru dificil de realizat, care necesită timp, dar nu imposibil. 42

44 Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi recuperate foarte repede prin eficienţa dată de noua structură (vezi Figura 2.9). Structura matriceală prezintă similarităţi cu structura globală mixtă, dar are o serie de caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea într-o abordare strategică şi organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor axelor matriceale structurii internaţionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară şi dominantă apriori, firma adaptându-şi strategia în funcţie de specificul şi evoluţia mediului global de afaceri; controlul strategic al întregii structuri prin care se asigură integrarea organizaţională şi unitatea de comandă la nivel de firmă capătă un rol esenţial. Principalele axe matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona geografică, linia de produs, funcţia firmei, segmentul de clienţi. Figura 2.9: Structura organizatorică matriceală Avantaje: Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură şi posibilitatea modelării structurii astfel încât să se obţină maximum de eficienţă. În al doilea rând, permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară. Informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât şi cele orizontale de comunicare. Legăturile directe şi simultane care există acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare activităţii de coordonare. Dezavantaje: Existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilităţii. Deseori se poate ajunge în situaţia în care când oricine este responsabil, nu este responsabil nimeni, iar vina este pasată de la unul la altul. Un alt dezavantaj major îl constituie tensiunile şi conflictele care pot apărea din dorinţa unui director de departament de a avea mai multă autoritate, având în vedere că trebuie să împartă acum acelaşi set de resurse cu alte departamente. Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru a lua deciziile în comun. 43

45 Decizia de a implementa o astfel de structură trebuie să fie foarte bine gândită, mecanismul acesteia fiind foarte delicat. În luarea unei asemenea decizii, o companie trebuie să fie sigură că îndeplineşte o serie de condiţii obligatorii: are o strategie care presupune diversificarea atât a produselor cât şi a zonelor geografice, este nevoită să răspundă simultan atât cerinţelor pe produs, cât şi celor ale diverselor zone geografice, iar situaţia resurselor de care dispune impune partajarea acestora între mai multe departamente. Structurile organizatorice nontradiţionale Structurile organizatorice bazate pe unităţile strategice de afaceri În încercarea de a-şi organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus destul de recent un nou concept de organizare, concept care are la bază unitatea strategică de afaceri. Acest concept constă în separarea afacerilor firmei în unităţi distincte care au drept sarcină producerea, dezvoltarea şi comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod de organizare a activităţii asigură că fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeaşi importanţă. Pentru a putea fi tratată ca o unitate distinctă în cadrul firmei, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de criterii: (1) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unităţi din firmă, (2) să se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unităţi, (4) să dispună de resurse proprii. Managerul unei asemenea unităţi este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia, pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane şi terminând cu producţia şi comercializarea şi răspunde în faţa managerului general al companiei. Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un balast de care compania trebuia să scape. În urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că principala cauză pentru care acestea deveneau o problemă nu era faptul că nu mai aveau piaţă ci faptul că au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În acest fel, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reuşeau să depăşească marile companii. Din această analiză a pornit ideea privirii acestor afaceri în mod distinct, ca şi cum ar fi realizate de mici companii. Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mult mai bună concentrare a activităţii, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unităţi. Un alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs sau linii de produse. Nu în ultimul rând, sarcinile managerului acestei unităţi fac să dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având acum de condus o întreagă afacere. Dezavantajul unităţilor separate poate fi constituit de dublarea funcţiilor manageriale. Având însă în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un avantaj datorită specializării acelui personal. În consecinţă, acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de produse diversificate. Structurile organizatorice de tip reţea O altă modalitate nontradiţională de organizare o reprezintă cea de tip reţea. Aceasta constă de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă de organizare este întâlnită în Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care au utilizat acest sistem de organizare. În urma înfrângerii suferite în cel de-al doilea război mondial, japonezilor li s-a interzis de către Statele Unite existenţa companiilor mari, fiind 44

46 obligaţi să le desfiinţeze. Japonezii au fost nevoiţi să fărâmiţeze aceste companii uriaşe în companii mult mai mici. Soluţia găsită pentru continuarea unei activităţi competitive a fost cooperarea între aceste mici companii fără a exista însă relaţii de autoritate între ele. Interesul care le uneşte este faptul că fiecare din aceste mici companii deţine un anumit număr de acţiuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern îl constituie grupul Mitsubishi (vezi Figura 2.10), format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, compania prin care se realizează comercializarea produselor grupului. Puterea acestor grupuri se poate observa din faptul că deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange le aparţine. Figura 2.10: Structura organizatorică de tip reţea (exemplul Mitsubishi) Succesul acestor grupuri a făcut ca el să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul său de reorganizare a activităţii, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe partea de cercetare-dezvoltare participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de producţie deţinerea de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori. Avantajul principal al acestei structuri îl constituie posibilitatea realizării unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forţele proprii. Acestă structură se recomandă pentru firmele cu obiective mari şi care nu au toate resursele necesare. Mai mult decât o structură, aceasta este o formă de cooperare indispensabilă în condiţiile actuale. După cum am văzut, există o multitudine de forme în care poate fi organizată activitatea unei companii. Departamentalizarea nu reprezintă un scop în sine ci doar o metodă 45

47 de organizare a activităţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse într-un mod cât mai eficient. Fiecare tip de structură organizatorică are avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune că există un tip de structură care să poată fi considerat optim pentru orice companie în orice situaţie. Companiile trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile fiecărui tip de structură şi, în funcţie de condiţiile interne şi de cele ale mediului extern să încerce să profite de avantajele fiecăreia şi să evite sau să minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, în practică nu este folosit un singur tip de structură, ci o combinaţie a acestora. Cu cât o firmă are o activitate mai complexă, cu atât structura sa organizatorică va fi mai complexă. O companie poate folosi, de exemplu, o structură globală pe produs pentru un produs al său deja standardizat şi impus astfel pe diferitele pieţe şi o structură geografică pentru restul produselor sale care necesită o diversificare. Obiectivul departamentalizării nu este de a construi o structură organizatorică rigidă, în care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structură flexibilă, care să ţină cont de toate aspectele care pot interveni în activitatea firmei şi să poată fi modelată în permanenţă în funcţie de evoluţia acestora Controlul în afacerile internaţionale Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazează, aşa după cum am văzut în capitolele anterioare pe analiza posibilităţilor interne ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului în care aceasta va acţiona. Toţi aceşti factori se află însă într-o dinamică permanentă, fapt care implică nu doar analiza curentă ci şi luarea în considerare a posibilelor evoluţii ulterioare. Din acest motiv se realizează mai multe variante de planuri. Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială. După cum se poate observa, cele două funcţii, de planificare şi de control sunt interdependente. O planificare bună trebuie să asigure un sistem de control care să monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment informaţii despre stadiul de realizare a acestora. În funcţie de aceste informaţii se poate lua decizia continuării conform planurilor iniţiale sau se poate lua decizia modificării acestora. Datorită complexităţii activităţilor sale, controlul într-o companie multinaţională devine una din cele mai importante funcţii. Orice companie multinaţională urmăreşte realizarea unei activităţi integrate şi coordonate. Un alt rol al controlului îl constituie depistarea şi rezolvarea problemelor care pot apărea în calea realizării acestui obiectiv. Astfel de probleme pot fi faptul că obiectivele operaţiunilor externe sunt în conflict cu obiectivele firmei, sau că obiectivele societăţii mixte diferă de obiectivele societăţii mamă. Pot apare probleme datorate faptului că experienţa şi competenţa în domeniul planificării sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei. O altă categorie de probleme urmărite sunt cele ale conflictelor ce pot apărea datorită diferenţelor culturale. Etapele procesului de control Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău. Aceste standarde derivă din obiectivele stabilite în plan. Dacă, de exemplu, obiectivul îl constituie creşterea vânzărilor la filiala X, aceasta având în prezent vânzări de de dolari pe lună, în urma analizelor care se fac 46

48 se stabileşte un standard de de dolari pe lună. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie să fie întotdeauna exprimate în termeni măsurabili. Pentru a putea stabili însă anumite standarde, în primul rând trebuie să fie foarte bine conturate şi grupate activităţile ce urmează a fi controlate. În acest moment, în funcţie de tipul activităţii se va stabili unitatea de măsură pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de producţie va putea fi controlată prin măsurarea cantităţii de produse realizată într-un anumit interval de timp sau a cantităţii de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi măsurată prin numărul de lucrări realizate într-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu necesar efectuării unei lucrări. Activitatea unui manager este apreciată de obicei în funcţie de gradul de satisfacţie al angajaţilor sau de gradul de absenteeism. În acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente. O altă problemă în această primă etapă o constituie stabilirea unei ierarhii de importanţe în ceea ce priveşte activităţile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient să se stabilească standarde pentru fiecare activitate desfăşurată în firmă. Activităţile considerate de bază sunt cele care necesită o monitorizare permanentă şi stabilirea unor standarde foarte clare şi precise folosindu-se indicatori de performanţă relevanţi pentru acea activitate. Activităţile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate în momentul în care, în urma controlului activităţii de bază se constată că aceasta a fost influenţată negativ de una din aceste activităţi secundare. În funcţie de obiectivele pe care le are de atins, managerului îi revine responsabilitatea de a stabili această ierarhie de importanţă a activităţilor firmei. Cea de-a doua etapă în realizarea controlului o reprezintă măsurarea performanţelor realizate efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, în funcţie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important în acest moment îl constituie faptul că aceste măsurări, cantitative sau calitative, trebuie să fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, în care vânzările trebuiau să crească de la dolari pe lună la standardul de dolari pe lună, dacă controlul se va face trimestrial şi se vor măsura vânzările trimestriale, acestea sunt irelevante faţă de standard. Multe activităţi sunt greu de evaluat în termeni cuantificabili. De exemplu, este greu de transformat în cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe moment numărul de interviuri realizate şi numărul de noi angajaţi sau concediaţi, dar este dificil să controlezi în acel moment eficienţa acestei activităţi. În condiţiile în care indicatorii de performanţă pentru o serie de activităţi nu pot fi exprimaţi în termeni măsurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activităţi, trebuie să intervină indicatorii subiectivi. Deşi au limitele lor, dacă activităţile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicată apelarea la aceşti indicatori decât ignorarea controlului acestora. Compararea performanţelor cu standardele reprezintă etapa în care are loc practic evaluarea rezultatelor obţinute. În urma acestei evaluări se poate constata că realizările sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului îl constituie stabilirea clară a gradului de toleranţă admis faţă de standarde. Stabilirea acestui grad de toleranţă este din nou una din responsabilităţile managerului. În faza de evaluare, un alt aspect care se urmăreşte este unghiul din care se face această evaluare. Performanţele pot fi evaluate în funcţie de evenimentele petrecute şi putem vorbi de un control de răspuns sau pot fi evaluate în funcţie de evenimentele care se anticipează că se vor petrece, caz în care putem vorbi de un control preventiv. Dacă primul tip de control rezolvă problemele, cel de-al doilea le previne. Având în vedere mediul foarte dinamic în care acţionează companiile, acestea trebuie să utilizeze ambele tipuri de control. Preponderenţa o deţin controalele de răspuns, însă cu cât controalele preventive vor fi mai 47

49 eficiente, cu atât va scădea numărul controalelor de răspuns. Condiţia necesară pentru ca un control preventiv să fie eficient o reprezintă un foarte bun sistem informaţional şi de comunicare în cadrul firmei. În urma comparării rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapă a controlului o reprezintă corectarea deviaţiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare conform planului iniţial. Dacă diferenţa între rezultate şi standarde este însă mare, managerul are de optat între două decizii: fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corectă managerul va trebuie să analizeze standardele stabilite. Dacă acestea au fost depăşite cu uşurinţă sau, dacă dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit imposibilă la toate filialele sau de către toţi angajaţii, atunci este clar că acestea vor trebui modificate. Dacă însă, lucrând în aceleaşi condiţii, unii le-au putut atinge şi alţii nu, atunci va trebui acţionat pe linia atingerii acelor standarde prin măsuri de corecţie, utilizând fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, în funcţie de cauza nerealizării standardelor. Un aspect foarte important al activităţii de control îl reprezintă dimensiunea umană a acesteia. În cadrul oricărei companii, controlul nu se realizează automat ci este determinat de către oamenii care se află în conducerea acelei companii pe baza informaţiilor obţinute de la angajaţi. Din acest motiv, în afara unui sistem foarte bun de comunicaţii, eficienţa activităţii de control constă în primul rând în înţelegerea sensului şi necesităţii acesteia de către toţi membrii organizaţiei. Tipurile de control Controlul direct presupune contacte personale, faţă în faţă, între conducerea companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale. Multe companii multinaţionale mari realizează lunar astfel de întâlniri. International Telephone and Telegraph Corporation convoacă în fiecare lună la sediul său central din New York pe toţi managerii filialelor sale. Fiecare din aceştia trebuie să prezinte un raport privind toate performanţele realizate şi problemele apărute. În ceea ce priveşte problemele apărute, raportul trebuie să conţină o descriere detaliată a modului în care au apărut, a cauzelor acestora precum şi soluţiile propuse pentru rezolvarea acestora. Această modalitate de control direct are avantajul provocării unor discuţii între managerii diferitelor filiale şi oferirii unor soluţii noi bazate pe experienţele acestora. În acelaşi timp, se poate evita apariţia acestor probleme la alte filiale. Conducerea filialei mamă poate organiza şi vizite periodice la filialele sale, în special pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concurenţă, care necesită o decizie la faţa locului. Principalul dezavantaj al acestor două modalităţi de control direct îl constituie costurile foarte mari necesitate de aceste întâlniri. O altă modalitate de control direct, mult mai puţin costisitoare, poate fi considerată politica de personal a companiei mamă. De multe ori numirea unor manageri din ţara mamă are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceşti manageri ştiu care este politica firmei mamă şi practică stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mamă este că astfel devierile faţă de planurile sale vor fi mai mici. Un control direct poate fi realizat şi prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor departamente regionale în cadrul unor structuri pe produs, se încearcă scurtarea distanţei dintre sediul central şi filiale, acest lucru facilitând controlul asupra operaţiunilor externe. 48

50 Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către companiile mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Pentru orice companie performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi. Spre deosebire de filialele unei companii naţionale, filiala din străinătate a unei companii multinaţionale trebuie să trimită către firma mamă trei seturi de astfel de rapoarte. Un prim set trebuie să fie realizat conform standardelor naţionale din ţara gazdă, pentru a putea fi posibilă comparaţia cu firme similare din ţara gazdă. Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ţara mamă pentru a se putea realiza o comparaţie între performanţele relative ale filialelor din diferitele ţări ale companiei. Pentru a se putea realiza o situaţie financiară de ansamblu a companiei, este necesar un al treilea set de rapoarte în care toate datele financiare trebuie exprimate în moneda ţării mamă. Această evaluare este necesară şi în cazul societăţilor mixte, în care fiecare companie acţionară trebuie să îşi înregistreze cota de profit sau de pierderi. În condiţiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. Acesta se realizează de obicei lunar, controalele directe realizându-se anual sau, cel mult de două ori pe an. Obiectul controlului Întreaga gamă de performanţe supuse controlului poate fi grupată în trei categorii mari: performanţe financiare, performanţe de calitate şi performanţele personalului. Performanţele financiare sunt măsurate, aşa cum am văzut în paragrafele anterioare, prin intermediul profitului obţinut. Spre deosebire de companiile naţionale, al căror profit depinde exclusiv de activitatea desfăşurată şi de condiţiile locale existente, companiile multinaţionale pot profita de diferenţele de mediu în care acţionează filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaţionale dispun de o gamă mult mai largă de măsuri care pot fi luate în scopul creşterii profiturilor acestora. Dacă, de exemplu, o companie multinaţională are o filială în ţara A şi o filială în ţara B, în ţara A taxele fiind mult mai mici, compania mamă poate profita de această situaţie pentru maximizarea profiturilor sale, în condiţia în care cele două filiale se află într-o relaţie de afaceri una cu cealaltă, prin practicarea de către filiala din ţara A a unor preţuri mult mai mari către filiala din ţara B. În fapt, acest lucru reprezintă un transfer al fondurilor din ţara B, unde ar fi fost impozitate mai mult către ţara A, cu o fiscalitate mai scăzută. O altă situaţie în care firmele practică acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ţară cu o monedă slabă într-o ţară cu o monedă puternică. Un alt element luat în calculul performanţelor financiare îl reprezintă inflaţia dintr-o anumită ţară. Într-o ţară în care valoarea monedei fluctuează foarte mult este greu să iei în calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficienţa managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaţionale evită să investească direct în astfel de ţări. După cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus ţin de mediul extern în care acţionează firma şi nu pot fi influenţate de către aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor sale, compania constată situaţia de fapt şi încearcă să profite cât mai mult de situaţia existentă. Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa mondială, unul din atu-urile principale ale oricărei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Mulţi cercetători ai fenomenului japonez s-au întrebat ce 49

51 stă la baza succesului firmelor japoneze în faţa unor firme concurente cu tradiţii vechi în domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie înaltă şi cu o situaţie financiară mai bună. În urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia că un punct forte îl reprezintă atenţia continuă pe care firmele japoneze o acordă calităţii, calitate corelată în permanenţă cu o reducere a costurilor. Japonezii sunt cei care au introdus controlul calităţii prin aşa-numitele cercuri de control al calităţii. Ulterior au început şi alte companii multinaţionale să folosească această metodă. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă de fapt întâlniri periodice ale unui grup de muncitori, în cadrul cărora aceştia discută problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare ale acestora. O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul calităţii o reprezintă şi modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate. Aceste informaţii sunt strânse în permanenţă de către departamentul de calitate, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui trend. În plus, departamentul de calitate împarte problemele apărute în probleme de rutină şi probleme urgente. Cel mai important lucru însă, este faptul că aceste informaţii şi aceste trenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa muncitorilor, cel mai adesea prin afişarea lor în atelierele de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului de calitate. Spre deosebire de companiile japoneze, atât companiile americane cât şi cele europene culeg informaţiile legate de calitate la fel de riguros ca şi cele japoneze, însă, aceste informaţii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie în funcţie de experienţa pe care o au. Dintr-o dată este îngrădită la un singur om plaja soluţiilor posibile pentru ridicarea calităţii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferenţa între culturile colectiviste şi cele individualiste. Performanţele resurselor umane influenţează performanţele financiare şi cele de calitate ale unei companii, dat fiind faptul că acestea două din urmă sunt realizate de către personalul unei companii. Din acest motiv, poate că înaintea performanţelor amintite, trebuie realizată o evaluare a personalului. Cu cât această evaluare este mai corectă şi mai eficientă, cu atât va scădea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de îndeplinit îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă acestea au fost îndeplinite şi, mai ales, modul în care au fost îndeplinite. În cazul companiilor multinaţionale, evaluarea activităţii personalului devine o problemă destul de dificilă. Deşi obiectivele de îndeplinit sunt aceleaşi, eficienţa realizării acestora este măsurată diferit de la o ţară la alta. Acest lucru porneşte de la diferitele accepţiuni ale muncii. În Japonia, de exemplu, este apreciată activitatea unei zile de muncă indiferent de câte obiective au fost realizate efectiv în acea zi de către un angajat, în timp ce în SUA este apreciată strict realizarea obiectivelor. O a doua diferenţă în ceea ce priveşte controlul personalului constă în modul diferit de apreciere a rezultatului obţinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firmă din ţaragazdă poate nu avea aceeaşi valoare în viziunea companiei din ţara-mamă. În momentul în care controlul activităţii personalului unei filiale este realizat de către manageri expatriaţi apar probleme de evaluare corectă. De obicei, angajaţii provenind din ţara-gazdă capătă calificative inferioare faţă de angajaţii expatriaţi. O problemă de evaluare apare şi datorită diferenţelor de mentalitate existente între culturile individualiste şi cele colectiviste. În culturile colectiviste, controlul urmăreşte şi apreciază activitatea întregului grup, în timp ce în cadrul celor individualiste este urmărită activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate apărea în momentul în care un manager expatriat, provenind dintr-o cultură individualistă, apreciază în mod pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultură colectivistă. 50

52 Cu toate aceste diferenţe, procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se desfăşoară similar aproape în orice ţară. În afara evaluării periodice a activităţii, o evaluare obligatorie are loc în momentul angajării sau al promovării pe un alt post. Această evaluare se realizează, de obicei, pe baza scrisorilor de recomandare şi a CV-urilor, în cazul noilor angajaţi, sau a rapoartelor şefilor, în cazul celor ce urmează a fi promovaţi. Companiile multinaţionale au creat, însă, o serie de centre de evaluare, unde sunt aduşi candidaţii selectaţi pentru angajare şi angajaţii propuşi pentru promovare. Indiferent din ce ţară provin, programul acestor centre de evaluare este identic, constând dintr-o serie de simulări care urmăresc evaluarea capacităţilor profesionale şi manageriale. Aceste centre au început să ia amploare atât ca număr, cât şi ca dimensiuni, în urma constatării eficienţei acestora faţă de criteriile mult mai subiective ale unor referinţe sau interviuri. 51

53 Planificarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului internaţional, alături de organizarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul activităţilor corporative. Activitatea de planificare începe cu stabilirea misiunii firmei, la care contribuie o clară definire a obiectivelor, premiselor, valorilor şi direcţiilor de acţiune ale companiei. Planificarea include stabilirea scopurilor (unde se doreşte să se ajungă nivelul de performanţă vizat) şi a planurilor aferente (cum se va atinge scopul vizat măsurile efectiv întreprinse) în vederea atingerii scopurilor propuse. Orice plan, pentru a fi corect definit, include: măsurile necesare, intervalul de timp vizat (durata), resursele necesare (materiale, financiare şi umane) şi responsabilul cu îndeplinirea respectivului plan. Astfel, planificarea în cadrul unei companii se poate realiza la trei nivele distincte: planificarea strategică la nivelul conducerii centrale, planificarea tactică la nivelul departamentelor şi planificarea operaţională la nivelul birourilor (unităţilor operative). În ceea ce priveşte planificarea strategică, aceasta include stabilirea unui scop strategic, ce vizează întreaga activitate a companiei, şi a unui plan strategic, ce cuprinde analiza SWOT, matricea BCG, strategia de firmă şi strategia de produs. Analiza SWOT are rolul de a pune în balanţă punctele tari şi punctele slabe ale companiei versus oportunităţile şi ameninţările din mediul de afaceri, implicit ale zonei/ţării în care se vizează internaţionalizarea, în vederea identificării celei mai potrivite strategii: maxi-maxi, maximini, mini-maxi sau mini-mini. Matricea BCG poziţionează companiile în funcţie de rata de creştere şi cota de piaţă, încadrându-le corespunzător în patru categorii diferite: câini, vaci de muls, semne de întrebare ( dileme ) sau stele. Strategia de firmă poate îmbrăca două forme: strategia produsului unic sau strategia diversificării (pe orizontală sau pe verticală în amonte sau în aval). Strategia de produs după M. Porter clasifică firmele în funcţie de tipul produselor oferite, fiind disponibile în acest sens trei tipuri de strategii, fiecare cu recomandările de rigoare: strategia de diferenţiere (pentru produsele scumpe, competitive prin calitate), strategia de reducere a costurilor (pentru produsele ieftine, competitive prin preţ) şi strategia de concentrare (pentru produsele specifice, competitive prin caracteristicile specifice anumitor nişe de piaţă). Pe de altă parte, strategia de produs după R. Miles şi C. Snow evidenţiază patru tipuri de companii în funcţie de faza din ciclul de viaţă al produselor oferite, ceea ce a dus la identificarea a patru strategii distincte: strategia prospectivă (adecvată în faza de lansare), strategia protectivă (adecvată în faza de creştere), strategia analitică (adecvată în faza de maturitate) şi strategia reactivă (adecvată în faza de declin). Planificarea tactică vizează stabilirea unui scop tactic la nivel de departament şi alcătuirea unui plan tactic pentru punerea în practică a respectivului scop. Planul tactic este definit de măsura (acţiunile ce vor fi efectiv întreprinse), durata de timp (de regulă, mai mare de un an), resursele necesare (financiare, materiale şi umane) şi responsabilul cu îndeplinirea acestuia. În mod analog, planificarea operaţională la nivel de birou sau unitate operativă se defineşte prin stabilirea unui scop operaţional şi a unui plan operaţional. În definirea corectă a planului operaţional sunt necesare următoarele elemente: măsura, durata, resursele, responsabilul şi identificarea tipului de plan (unic sau permanent). În sfârşit, planul de afaceri reflectă oportunitatea unui proiect, punând în balanţă costurile (studiile de piaţă) şi veniturile potenţiale (proiecţiile financiare). 52

54 Organizarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului internaţional, alături de planificarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul activităţilor corporative. Funcţia de organizare se bazează pe structura organizatorică (SO) modelul formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor, definirea întinderii puterii de control şi a autorităţii manageriale, coordonarea activităţilor. Astfel, caracteristicile principale ale SO sunt: departamentalizarea activităţilor, delegarea autorităţii şi realizarea legăturilor de comunicare. Structurile organizatorice pot fi centralizate sau descentralizate, iar factorii care influenţează centralizarea / descentralizarea autorităţii sunt: politica firmei, abordarea culturală, costul deciziilor, mărimea şi strategia firmei, experienţa şi cultura corporaţiei, disponibilitatea managerilor şi tehnicile de control. Factorii determinanţi ai structurilor organizatorice sunt factorii de mediu şi factorii corporaţionali, iar evoluţia structurilor organizatorice este influenţată de gradul de internaţionalizare al operaţiunilor de afaceri. Tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional evidenţiază trei tipuri de structuri: structurile internaţionale, structurile globale şi structurile complexe. În categoria structurilor internaţionale sunt incluse: SO cu departament de export, SO cu filialele subordonate conducerii centrale şi SO cu un departament de relaţii internaţionale. Categoria structurilor globale include: SO globală pe produs, SO globală geografică, SO globală funcţională şi SO globală mixtă. Referitor la structurile complexe, aici se evidenţiază: SO matriceală, unităţile strategice de afaceri şi SO de tip reţea. În ceea ce priveşte legătura dintre structurile organizatorice şi dimensiunile culturale, G. Hofstede a identificat patru tipuri de modele de organizare: modelul piramidal (latin), modelul firmei de piaţă (anglo-nordic), modelul maşinii performante (germanic), modelul familial (asiatic). În aceeaşi ordine de idei, valorile corporaţionale determină patru tipuri de companii: firma instituţie (cultura de rol), firma inovativă (cultura de realizare), firma monolit (cultura de dominaţie), firma paternalistă (cultura suport). Controlul reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului internaţional, alături de planificarea, organizarea şi coordonarea activităţilor corporative. Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizează: stabilirea standardelor; măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu standardele; evaluarea performanţelor şi luarea unei decizii. În funcţie de această ultimă etapă şi, implicit, de rezultatul controlului se poate decide pentru una dintre următoarele alternative: menţinerea planului iniţial dacă rezultatele obţinute sunt în conformitate cu standardele stabilite iniţial; corectarea erorilor/deviaţiilor dacă există diferenţe relativ reduse între rezultatele obţinute şi standardele stabilite iniţial; schimbarea standardelor dacă diferenţele dintre rezultate şi standarde sunt semnificative şi nici nu se întrevede o posibilitate de corectate a acestora. În ceea ce priveşte tipologia controlului, aceasta se poate realiza cel puţin după următoarele două criterii: după modalitatea de realizare a controlului control direct şi control indirect; după momentul realizării controlului control preventiv, control curent şi control de verificare. Categoriile de performanţe supuse controlului în cadrul companiilor (obiectul controlului) sunt: performanţele financiare, performanţele de calitate şi performanţele personalului. În sfârşit, referitor la eficienţa activităţii de control, cele mai importante criterii de eficienţă sunt: corectitudinea informaţiilor; oportunitatea; economicitatea; flexibilitatea; stabilirea unor standarde rezonabile; stabilirea unui sistem de control bazat pe excepţii; definirea unor criterii multiple de control; acţiunea corectivă. 53

55 CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE Câştigarea unei poziţii de vârf pe o piaţă reprezintă un obiectiv strategic pentru majoritatea companiilor care penetrează pe acea piaţă. Una din condiţiile esenţiale în atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica de personal, iar primul pas în cadrul acestei politici îl constituie recrutarea şi selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eşecul operaţiunii pe o piaţă străină Analiza posturilor şi planificarea necesarului de personal O companie internaţională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă de solicitanţi. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea efortului şi varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a necesarului de personal şi de cerinţele postului. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a candidaţilor calificaţi pentru fiecare post. Acest lucru implică o foarte clară şi completă definire a postului, realizată anterior prin ceea ce se numeşte analiza posturilor. Modificarea necesarului de posturi apare în momentul unor schimbări în planurile şi strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implică în mod automat crearea unor posturi pentru acea filială. În funcţie de tipul de structură organizatorică adoptat de către companie se stabilesc departamentele şi posturile necesare pentru ca aceste departamente să devină operative. Acelaşi lucru se întâmplă în momentul achiziţiei unei alte companii sau al creării unei societăţi mixte. În această situaţie, compania trebuie să analizeze organizarea existentă şi să propună modificările necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest lucru presupune, de obicei, desfiinţarea unor posturi şi crearea altora noi. Decizia de modificare trebuie luată însă după o analiză atentă a situaţiei locale. Trebuie luate în calcul nu doar raţiunile economice, ci şi diferenţele culturale. De exemplu, pentru filialele din ţări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe acelaşi nivel ierarhic, în condiţiile în care numărul acestora este mult mai redus decât la filialele din ţări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare. Planificarea necesarului de posturi reprezintă una din sarcinile departamentului de resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesară o colaborare strânsă între departamentul de resurse umane şi departamentul de planificare şi strategie ale companiei. În cazul companiilor multinaţionale, planificarea necesarului de posturi revine în sarcina departamentului de resurse umane al companiei mamă, care trebuie să integreze activitatea filialei sau societăţii mixte în strategia de ansamblu a firmei. Pasul următor, realizat de această dată la nivelul departamentelor de resurse umane ale filialelor, îl constituie analiza fiecărui post în parte. Această analiză reprezintă o cerinţă esenţială pentru asigurarea unei recrutări şi selectări eficiente. Întotdeauna, înainte de a începe să cauţi ceva, trebuie să ştii foarte bine ce cauţi. Analiza postului constă în identificarea rolului acestuia în cadrul mecanismului organizaţiei şi a principalelor atribuţii ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie făcut în cadrul acelui post şi cum trebuie făcut. Plecând de la acest lucru se stabilesc şi calităţile, aptitudinile şi competenţele pe care trebuie să le posede viitorul ocupant al postului. 54

56 Dacă rolul unui post şi atribuţiile sale sunt destul de uşor de stabilit, problema apare în momentul stabilirii calităţilor necesare ocupării postului. Pentru că în acest moment apar diferenţele culturale, lipsa de experienţă. Din acest motiv, analiza postului trebuie să fie realizată de către departamentul local. Aceleaşi atribuţii ale unui post pot necesita calităţi diferite în funcţie de particularităţile culturale. Pentru un post de manager de departament, de exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor căuta aptitudini de încurajare a iniţiativei personale, în timp ce pentru filiala din America Latină a aceleiaşi companii americane vor trebui căutate aptitudini de leader de echipă. O altă problemă care poate apărea în momentul analizei postului este distorsionarea artificială a postului. De multe ori există tendinţa în analiza sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească acel post, ca acestea să fie analizate separat, fără să fie corelate între ele. În acest fel, se pierde din vedere foarte uşor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. În acelaşi timp este însă foarte important ca această analiză să poată detecta şi aspectele mai puţin vizibile, consecinţele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activităţii companiei. În plus, analiza postului nu trebuie să se limiteze doar la cerinţele actuale ale postului ci, ţinând cont de dinamica crescândă a activităţilor firmei, trebuie să se axeze şi pe cerinţele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei vor fi folosite pentru proiectarea sau reproiectarea postului şi pentru legarea sa în relaţie cu celelalte posturi din cadrul firmei. Există o serie de tehnici de analiză care pot realiza acest lucru. Tehnici şi metode de analiză a postului În ultimele două decenii s-a constatat o îmbogăţire şi diversificare a acestor tehnici, evidenţiindu-se însă două abordări distincte. Pe de o parte, se realizează o analiză a postului orientată pe sarcinile acestuia, deci pe munca în sine, iar pe de altă parte, se realizează o analiză psihologică a postului orientată spre calităţile umane necesare pentru îndeplinirea sarcinilor acelui post. Practic, analiza orientată pe sarcini are drept rezultat descrierea postului, în timp ce analiza orientată pe persoană are ca rezultat specificarea persoanei. Toate metodele de analiză a postului constau, de fapt, în obţinerea informaţiilor legate de acel post dintr-o gamă variată de surse. Pentru a se obţine însă un rezultat eficient, trebuie utilizate toate sursele. În acelaşi timp, nici o sursă nu trebuie utilizată independent de celelalte. În caz contrar, analiza va fi efectuată superficial, conţinând date insuficiente despre post, majoritatea acestora fiind obţinute printr-o simplă observare. Abordarea analizei poate porni de la o perspectivă foarte mecanicistă (deci obiectivă), până la una foarte subiectivă. Scopul ei principal însă, trebuie să fie strângerea unor date de bază referitoare la postul analizat prin identificarea sarcinilor componente şi obţinerea unor date specifice referitoare la ocupantul postului şi la rolul acestuia. În acest context, analiza trebuie să determine gradul de dificultate al îndeplinirii fiecărei sarcini componente, importanţa fiecărei sarcini, precum şi timpul optim necesar rezolvării acestora. Analistul postului poate obţine aceste informaţii prin observare, prin discuţii cu ocupantul postului sau cu şefii săi ierarhici ai acestuia. Observarea. Metoda constă în întocmirea de către analist a unei liste cuprinzând toate aspectele importante sau critice observate în timpul exercitării sarcinilor postului de către ocupantul acestuia. Această observare poate fi realizată continuu sau periodic. Principala problemă a acestei metode o constituie limitarea observării la anumite categorii de posturi. Cu cât sarcinile unui post sunt mai complexe şi mai cerebrale, cu atât acestea sunt mai dificil de observat Autodescrierea. Potrivit acestei metode, angajatul furnizează informaţiile privind sarcinile care îi revin. Pentru a fi eficientă, metoda presupune un grad foarte mare de implicare din partea salariaţilor. Aproape întotdeauna apare o tendinţă de exagerare a conţinutului sarcinilor şi a timpului necesar pentru rezolvarea acestora. Din acest motiv 55

57 trebuie însoţită întotdeauna de celelalte metode de analiză. În urma corelării tuturor informaţiilor se poate aprecia astfel şi gradul de realism al angajatului respectiv. Interviul structurat. Această metodă presupune intervievarea angajaţilor de către analistul posturilor pe baza unei liste de întrebări clare legate de locul în cadrul organizaţiei, obiectivul principal al postului, îndatoririle şi responsabilităţile postului, contactele cu ceilalţi, mediul de lucru. Este o metodă care asigură obţinerea informaţiilor concrete necesare. În plus, poate asigura într-o măsură mai mare obiectivitatea răspunsurilor, acestea fiind oarecum îngrădite. Multe din întrebările interviului au răspunsuri multiple, din care angajatul trebuie să îl aleagă pe cel corespunzător postului său. Tehnica incidentelor critice. Analiza postului urmăreşte determinarea unor asemenea incidente şi efectul pe care îl au asupra comportamentului angajaţilor. Ulterior, după identificarea acestor incidente, este o tehnică deosebit de utilă în procesul de selecţie, urmărindu-se reacţia candidaţilor în faţa unui astfel de incident. Este o metodă deosebit de importantă îndeosebi pentru companiile multinaţionale. Pentru acelaşi post, cu aceleaşi cerinţe, datorită diferenţelor culturale, pot apărea incidente diferite. Aceste incidente sunt incluse, de asemenea, în cadrul asimilatoarelor culturale folosite în cadrul programului de pregătire. Analiza sarcinilor. În cadrul acestei metode, sarcinile fiecărui post sunt analizate separat şi ierarhizate. Ele sunt definite în termenii rezultatului final care va fi obţinut. Astfel, sunt stabilite standarde de performanţă şi condiţiile de realizare ale acestor standarde. Analiza capacităţilor necesare. Această metodă urmăreşte o analiză a postului privit ca proces şi mai puţin o analiză din perspectiva conţinutului acestuia. Aceste aptitudini necesare au fost categorizate de către psihologi astfel: - aptitudini fizice; - aptitudini de memorare a faptelor şi a informaţiilor; - aptitudini de planificare şi prioritizare; - aptitudini de interpretare. În ultima vreme au fost create o serie de programe de calculator care, în urma introducerii tuturor informaţiilor obţinute, realizează analiza postului, oferind în final o descriere corectă a postului, aptitudinile necesare persoanei care va ocupa postul şi care, în plus, pot indica şi cea mai potrivită tehnică de selectare, plecând de la aceste aptitudini necesare. Un ultim aspect legat de analiza posturilor îl constituie dinamica acesteia. Rezultatele unei astfel de analize nu pot fi extrapolate prea mult din următoarele motive: - Timpul determină schimbări; activitatea unei companii fiind dinamică, schimbări necesare în ceea ce privesc sarcinile din interiorul postului pot surveni destul de des; - Oamenii determină schimbări; sarcini ale aceluiaşi post pot fi realizate diferit; din acest motiv sarcinile acestuia pot fi realizate cu o mare flexibilitate, sau, dimpotrivă, cu o mare rigiditate; - Mediul determină schimbări; în cazul unor medii culturale diferite, sarcinile aceluiaşi post pot diferi considerabil. Dacă planificarea necesarului de posturi necesită o foarte bună colaborare a departamentului de resurse umane cu departamentele de planificare şi strategie, analiza posturilor necesită o foarte bună colaborare cu managerii departamentelor operative. Din acest motiv, sistemul de comunicare între toate aceste departamente are un rol vital pentru eficienţa analizei şi, în consecinţă trebuie să fie foarte bine gândit. 56

58 Descrierea persoanei În urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a ocupa acest post. Acest profil va trebui să cuprindă toate cunoştinţele, aptitudinile, atributele şi abilităţile de care trebuie să dea dovadă ocupantul ideal. În cele mai multe cazuri, în realizarea profilului se pleacă de la analiza şi descrierea postului. În practica firmelor există însă şi o altă abordare: mai întâi este creat profilul unei persoane ideale, după care se creează postul. Această abordare, din ce în ce mai folosită, se datorează rapidelor schimbări care se produc la ora actuală în mediul de acţiune al companiilor. Schimbările care au loc în strategiile firmelor impun schimbări şi în ceea ce priveşte calităţile persoanelor cerute pentru anumite posturi. De exemplu, schimbările care s-au produs în anii '80-'90 în strategiile companiilor europene prin trecerea de la strategiile de reducere a costurilor la strategii de creştere a calităţii au dus şi la schimbarea cerinţelor pentru ocupanţii posturilor de manageri. R.Evenden constata că în această perioadă calităţile cerute pentru un manager s-au deplasat dinspre aptitudinile tehnice înspre dorinţa de a experimenta, capacitatea de a-şi recunoaşte greşelile, de a fi deschis, de a încuraja ideile novatoare. Cu cât modificările strategiilor sunt mai mari, cu atât va creşte şi numărul nivelelor ierarhice afectate de aceste schimbări. Pe de altă parte, un alt element care stă la baza alcătuirii acestor profile îl constituie politica promovată de firmă şi cultura organizaţională a acesteia. Din acest motiv, orice achiziţie sau fuziune de firme are drept rezultat şi o modificare a acestor profile. De multe ori, această dinamică a schimbărilor descurajează firmele în a mai continua realizarea acestor profile. Ele stau însă la baza unei selecţii eficiente şi, de asemenea, la baza realizării unor programe de pregătire care să aibă drept rezultat oameni pregătiţi conform viziunii companiei. De obicei, realizarea profilelor ideale apare în sarcina departamentului de resurse umane. Această practică s-a dovedit însă în multe cazuri ineficientă. Aceste profile pot fi realizate cel mai bine de către cei care lucrează pe un asemenea post sau de către superiorii lor imediaţi pe scara ierarhică. Aici poate apărea însă problema subiectivismului acestora şi tendinţei de a-şi realiza propriul profil în locul profilului ideal (foarte puţini sunt cei care pot să îşi recunoască deschis lipsurile). Din acest motiv se recomandă realizarea acestor profile de către oameni care cunosc efectiv în ce constă postul respectiv, dar care nu sunt implicaţi în activitatea firmei. Pentru a fi însă eficienţi. aceştia trebuie fie să provină din acelaşi mediu cultural cu cel în care acţionează firma, fie să îl cunoască foarte bine. Planificarea resurselor umane Procesul de planificare a resurselor umane reprezintă o activitate complexă de analiză a necesarului de resurse umane şi de identificare a surselor de resurse umane. Odată stabilit necesarul de posturi şi conţinutul fiecărui post, firma trebuie să se asigure că va găsi şi oamenii potriviţi acestor posturi. Rezultatul acestei activităţi îl reprezintă elaborarea unui program pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit. După cum se poate constata din Figura 3.1, complexitatea relaţiilor existente între planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională demonstrează rolul şi necesitatea unei planificări eficiente a resurselor umane. Având în vedere complexitatea raporturilor existente între planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională, putem afirma că orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaţiei, acestea constituind baza desfăşurării tuturor activităţilor. 57

59 Adesea însă, planificarea resurselor umane este izolată de planificarea organizaţională. O eroare comună a responsabililor cu planificarea resurselor umane o constituie concentrarea acestora pe necesităţile de personal pe termen scurt, planurile pe termen lung fiind ignorate. O abordare neintegrată a politicii de personal conduce, aproape întotdeauna, la surprize care îi obligă pe cei din departamentul de resurse umane să se confrunte cu dificultăţi pe termen scurt sau cu apariţia unor situaţii de personal nedorite. Pentru evitarea apariţiei unor astfel de probleme, numeroşi specialişti în domeniu sugerează managerilor de personal următoarele: - să se asigure că toate programele de personal, care reprezintă concretizarea previziunilor de resurse umane, satisfac necesităţile organizaţiei; - să observe dacă realizarea planului de resurse umane este în concordanţă cu strategia firmei; - să identifice implicaţiile planului de afaceri al firmei asupra resurselor umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de resurse umane cu planificarea strategică a companiei; - să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal, asigurând astfel un fundament pentru planificarea strategică în domeniul resurselor umane; - să dispună în permanenţă de informaţii legate de performanţele personalului. Prin urmare, procesul de planificare a resurselor umane este un proces continuu, dinamic, care trebuie evaluat permanent pe măsură ce condiţiile interne sau externe se modifică. Figura 3.1: Raportul dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională 58

60 3.2. Procesul de recrutare şi selecţie Metodele de recrutare folosite sunt multiple şi pot fi împărţite în două categorii, formale şi informale, în funcţie de canalele folosite pentru distribuirea informaţiilor despre postul respectiv. De exemplu, afişarea posturilor vacante, publicarea acestora în presă, recrutarea din campusurile universitare reprezintă metode formale, în timp ce persoanele recomandate de către angajaţi sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare depinde însă de circumstanţele de moment, de cerinţele postului, şi nu în ultimul rând, de experienţa companiei şi a celor care realizează recrutarea. Metodele şi tehnicile de recrutare şi selectare Afişarea posturilor. Prin această metodă, recrutarea se adresează celor din interiorul firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin publicarea acestora în publicaţiile interne pentru angajaţi. În mod normal un asemenea anunţ cuprinde tipul postului, salariul şi calificările necesare. Din experienţa acumulată până în prezent s-a constatat că, pentru a fi eficientă această metodă, aceste anunţuri ar trebui să includă: - afişarea promovărilor şi a transferurilor; - anunţul să aibă o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe selecţia din exterior; - condiţiile de eligibilitate; - standardele specifice; - cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi motivele pentru care solicită un transfer sau o promovare. Ca eficienţă, un asemenea anunţ trebuie deci să cuprindă toate elementele care să ducă la evitarea înscrierii pentru selecţie a unor candidaţi necalificaţi pentru posturile respective. Anunţul în presă. Aceasta este una din cele mai utilizate metode în prezent. Studiile realizate în ceea ce priveşte eficienţa ei demonstrează însă că este una din cel mai puţin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela că într-un anunţ în presă nu poţi include toate informaţiile despre acel post. Pe de altă parte, citind acest anunţ în presă, oricât de detaliat ar fi acesta, potenţialii candidaţi sunt atraşi de către imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai cunoscută, cu atât va avea mai multe şanse de a recruta candidaţi de valoare. În concluzie, această metodă nu poate fi recomandată decât firmelor cu o puternică imagine pe piaţă. Recrutarea din campusurile universitare. Aceasta reprezintă o treia metodă de recrutare, folosită atât de companiile publice cât şi de cele private. Această activitate este coordonată de obicei de către universităţi. Companiile interesate trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenţii interesaţi. În urma acestui interviu, studenţii selectaţi sunt invitaţi pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajaţi de către aceste firme, în urma unor programe comune realizate împreună cu universităţile din care fac parte aceşti studenţi. Aceste programe permit studenţilor fie să lucreze cu o jumătate de normă, fie să lucreze cu normă întreagă o anumită perioadă a anului. Aceste programe reuşesc, pe de o parte să realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică realizată chiar la viitorul loc de muncă, iar pe de altă parte permit firmelor să-şi pregătească viitorii specialişti chiar de pe băncile universităţilor. O a patra metodă de recrutare o constituie recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă. Aceste agenţii sunt fie agenţiile de stat, unde conform tuturor legislaţiilor şomerii trebuie să fie înregistraţi înainte de a putea primi ajutorul de şomaj, fie agenţii particulare. Acestea din urmă se găsesc de obicei în marile oraşe, uneori fiind denumite şi vânători de manageri (engl. head hunters). Denumirea se datorează faptului că aceste agenţii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidaţi pentru posturi de manageri, venitul lor constând, de obicei, dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent plătit 59

61 fie de către compania care îl va angaja, fie de către cel în cauză. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de către agenţiile particulare, este fixat de obicei prin lege. Recomandările angajaţilor. Multe companii îşi implică proprii angajaţi în procesul de recrutare. Această metodă poate fi informală sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat în firmă, cel care l-a recomandat poate primi o bonificaţie sau o primă. Principalul dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că tendinţa angajaţilor, normală de altfel, este de a-şi recomanda doar rudele sau prietenii apropiaţi. Un aspect important al recrutării îl constituie însă echipa de recrutare. Aceştia reprezintă primul contact al candidatului cu firma. În firmele mari şi mijlocii există un birou de angajări în cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat în recrutări şi interviuri realizate atât la sediul firmei cât şi în afara acestuia. Dacă acest personal va trata solicitanţii în mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firmă şi relaţiile din cadrul ei va fi foarte negativă, în acest fel putându-se pierde solicitanţi de valoare. Aptitudinile de comunicare şi de relaţii interumane sunt cruciale pentru aceşti angajaţi. O dată încheiată recrutarea, începe procesul de selecţie. Un proces de selecţie obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca această selecţie să fie cât mai obiectivă, foarte importante sunt criteriile de selectare. În trecut, avându-se în vedere faptul că selectarea managerilor se făcea numai din rândul celor din ţara mamă, iar companiile aveau o politică exclusiv etnocentrică, criteriile de selecţie erau aceleaşi ca şi pentru un manager intern. Cu siguranţă, toate calităţile unui bun manager pe plan local trebuie să se regăsească în managerul internaţional. Specificul internaţional cere însă şi alte atribute suplimentare, esenţiale în succesul unei misiuni în străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare număr de eşecuri. Pentru a analiza cauza acestor eşecuri, R. Tung a pornit de la mecanismul selectării şi pregătirii viitorilor manageri, în studiul său analizând 80 de companii multinaţionale americane. În prima etapă a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager internaţional în patru mari categorii: competenţa tehnică, aptitudinile relaţionale, variabilele de mediu şi situaţia familială, identificând 18 criterii de selecţie. În acelaşi timp, Tung a realizat o clasificare a posturilor în alte patru categorii: manager general, şef de departament, specialist tehnic şi personal operativ. Umătorul pas l-a constituit intervievarea vicepreşedinţilor cu problemele internaţionale. Aceştia au fost rugaţi să indice care din cele 18 criterii au fost folosite şi foarte importante, folosite, dar mai puţin importante sau nefolosite, pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Câteva criterii, precum maturitatea şi stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice au fost folosite şi considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totuşi, în mod evident, a reieşit că pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importanţă mai mare sau mai mică. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importanţă mai mică pentru posturile tehnice decât pentru managerul general. Cu toate diferenţele evidente existente între operaţiunile interne şi cele internaţionale, un mare număr al celor intervievaţi au răspuns totuşi că au folosit aceleaşi criterii de selecţie pentru managerii generali, şefii de departamente şi lucrătorii operativi ca şi cele folosite pentru aceste posturi în ţară. O a doua cercetare importantă în domeniu a fost realizată tot în Statele Unite de către M. Mendenhall şi G. Oddou În urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaţionale, aceştia au ajuns la concluzia că în domeniul selectării managerilor internaţionali apar două probleme interdependente. Mai exact, prima problemă o constituie înţelegerea eronată a variabilelor de care depinde acţiunea unui manager internaţional, fapt care duce la a doua problemă, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecţie şi de pregătire. În încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători iau în considerare patru 60

62 dimensiuni cheie în procesul de adaptare al expatriaţilor: orientarea spre sine, orientarea spre ceilalţi, percepţia şi duritatea contactului cu o cultură diferită. Orientarea spre sine se referă la capacitatea şi la activităţile menite să ducă la o întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit. Această dimensiune are la rândul trei subfactori: (1) substituţia metodelor de reîmprospătare a forţelor, (2) reducerea stresului şi (3) competenţa tehnică. Substituţia metodelor implică înlocuirea activităţilor culturale, de recreere, de acasă, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se referă la nevoia de a se angaja temporar în activităţi diverse (hobbiuri, de exemplu) care să îi permită o adaptare gradată în timp ce ultimul subfactor se referă la încrederea pe care o are managerul în propriile cunoştinţe tehnice. Orientarea spre ceilalţi implică capacitatea şi activităţile care să întărească abilitatea managerului de a interacţiona efectiv şi eficient cu cei din ţara gazdă. În cadrul acestei dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea relaţiilor şi dorinţa de comunicare Dimensiunea perceptuală se referă la capacitatea managerului de a înţelege de ce localnicii acţionează în felul în care o fac. Această abilitate este foarte importantă deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesiguranţa relaţiilor interpersonale prin posibilitatea prevederii acţiunii viitoare a managerului localnic. Duritatea contactului cu o cultură diferită. Această dimensiune arată faptul că gradul de adaptare al managerilor depinde de ţara în care îşi vor desfăşura misiunea. Cu cât diferenţele culturale sunt mai mari, cu atât va fi mai dificilă adaptarea. Cea de-a treia cercetare care trebuie amintită aici este cea realizată în 1990 de un alt cercetător american, S. Ronen, care încorporează dimensiunile identificate de către cele două cercetări anterioare. Ronen ia în considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internaţional. În Tabelul 3.1 se pot observa aceste cinci categorii împreună cu aspectele lor specifice. Tabelul 3.1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaţional Factorii care ţin de natura postului Factorii relaţionali Factorii motivaţionali Situaţia familială Aptitudinile lingvistice Aptitudinile tehnice Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filialei Aptitudinile manageriale Competenţa administrativă Toleranţa Flexibilitatea Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatia culturală Aptitudinile de relaţii interpersonale Încrederea în misiune Misiunea face parte din carieră Interesul într-o experienţă internaţională Interesul în specificul culturii ţării-gazdă Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament şi atitudine Dorinţa soţiei de a locui în străinătate Capacitatea de adaptare a soţiei Stabilitatea mariajului Cunoaşterea limbii ţării gazdă Comunicarea nonverbală. 61

63 Există multe opinii care privesc o gamă largă de atribute considerate necesare unui manager internaţional. În funcţie de experienţa internaţională a companiei, aceasta poate stabili de la un număr de 5-6 criterii de selecţie până la câteva zeci Pregătirea managerilor internaţionali Cu toată atenţia şi timpul acordat unei selecţii cât mai eficiente a managerilor internaţionali, realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre aceştia nu au răspuns aşteptărilor. În afara costurilor implicate de înlocuirea acestora, compania poate pierde mult mai mult: contracte, desfiinţarea societăţii mixte, răcirea relaţiilor cu guvernul ţării gazdă. Principala cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de viaţă şi de muncă. Acest lucru se datorează modului superficial în care sunt privite multiplele relaţii care apar între ţara gazdă şi ţara mamă, relaţii care ar trebui să se bucure de o atenţie deosebită, atât în procesul de selecţie, cât mai ales în cel de pregătire al managerilor. În ultimii ani au fost realizate modele teoretice care încearcă să explice factorii care influenţează gradul de adaptare la mediul extern. Un astfel de model a fost realizat în 1991 de către un grup de trei cercetători în domeniul resurselor umane. Acest model surprinde două etape în procesul de adaptare: o primă etapă de adaptare înaintea plecării şi o a doua etapă, de adaptare la faţa locului, în ţara gazdă. În cadrul primei etape sunt relevate două categorii de factori: cei care ţin de individ şi cei care ţin de organizaţie. Factorii care ţin de organizaţie sunt mecanismele şi criteriile de selectare, a căror importanţă am subliniat-o mai sus. Dar, aşa cum arătam, o selecţie bună nu este suficientă pentru a asigura succesul, datorită factorilor individuali care intervin. Un prim factor individual important îl constituie pregătirea care are loc înaintea plecării. Aceasta are rolul de a reduce şocul cultural pe care îl pot avea managerul şi familia acestuia în momentul în care ajung în ţara gazdă. Cu cât diferenţele culturale dintre ţara mamă şi ţara gazdă sunt mai mari, cu atât durata şi importanţa unui asemenea program este mai mare. În general, aceste programe îmbracă forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, în cadrul cărora se prezintă informaţii de interes practic despre ţara respectivă: sistemul de asigurări, sistemul de învăţământ, sistemele de transport, poştă şi telecomunicaţii, reţelele de magazine etc. De asemenea, aceste programe pot include şi cursuri de învăţare a limbii ţării respective. Cel de-al doilea factor individual îl reprezintă experienţa anterioară. Dacă managerul respectiv a mai avut contacte cu ţara respectivă sau a cu un mediu cultural asemănător, adaptarea sa se va produce într-un timp mult mai scurt. În ţara gazdă, intervin o serie de noi factori în procesul adaptării. Unul din aceşti factori îl reprezintă situaţiile critice care pot apărea şi care trebuie tratate într-o manieră pozitivă, contactul cu cetăţenii ţării gazdă precum şi perceperea şi evaluarea corectă a valorilor şi normelor culturale din ţara gazdă. Un al doilea factor îl reprezintă postul, respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deţine în luarea deciziilor precum şi conflictele care pot apărea. Al treilea factor îl constituie cultura organizaţiei locale şi cât de uşoară este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se referă la factorii din afara organizaţiei, mai exact la cât de mari sunt diferenţele culturale şi care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului şi al familiei sale. Cel de-al cincilea şi ultimul factor identificat în cadrul acestui model îl reprezintă factorul de socializare şi se referă la abilitatea managerului de a stabili o tactică eficientă de socializare şi de a înţelege exact ce se întâmplă şi care este rolul fiecăruia în organizaţie. Din acest model se poate observa necesitatea a cel puţin două etape ale procesului de pregătire al viitorului manager internaţional: o primă etapă de pregătire înaintea plecării, în 62

64 care trebuie inclus atât managerul cât şi soţia acestuia şi o a doua etapă de pregătire la faţa locului, în ţara gazdă. Cea de-a treia etapă, care nu reiese din modelul prezentat, dar căreia practica i-a dovedit importanţa o constituie pregătirea pentru reîntoarcerea în ţara mamă. Acest moment al reîntoarcerii, datorită schimbărilor care au avut loc între timp, poate fi la fel de şocantă pentru expatriat ca şi momentul contactului cu noua cultură. În plus, imaginea sa în cadrul companiei este acum diferită. Tipurile de programe de pregătire Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să îl reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager şi care trebuie dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire. Acest lucru se poate realiza încă din faza de selecţie, prin testele şi interviurile la care este supus candidatul, sau se poate realiza ulterior selectării acestuia. În studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa şi Japonia, Rosalie Tung a descoperit că se folosesc şase categorii mari de programe de pregătire: 1. Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre geografie, climat, condiţii de cazare, şcolarizare; 2. Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile culturale şi cu sistemul de valori al ţării gazdă; 3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură; 4. Programe de învăţare a limbii; 5. Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini; 6. Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. Este recunoscut faptul că limba engleză a devenit o limbă de lucru în afaceri pe plan mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limbă engleză, dar, în acelaşi timp are şi mari dezavantaje, datorită faptului că aceşti nativi au considerat că nu mai au nevoie de cunoaşterea unor limbi străine pentru că se pot descurca oriunde cu limba engleză. Necunoaşterea limbii ţării gazdă are două mari dezavantaje pentru managerul expatriat: dificultatea comunicării şi posibilitatea pierderii unor informaţii importante privind reglementările ţării gazdă, economia şi piaţa acesteia, informaţii de ultimă oră care apar în limba ţării gazdă. Pe de altă parte, cunoaşterea limbii uşurează foarte mult integrarea în viaţa socială a managerului şi a familiei acestuia. În ceea ce priveşte modalitatea de pregătire, majoritatea companiilor preferă cursurile de limbi străine organizate de instituţii specializate şi mai puţin o pregătire în cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare. Cunoaşterea limbii ţării gazdă nu este însă suficientă pentru o integrare efectivă şi mai ales eficientă. O mare importanţă o are orientarea culturală şi asimilarea caracteristicilor culturale ale ţării gazdă. Sunt nenumărate cazurile de eşec, mai ales acolo unde diferenţele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregătire culturală cunosc însă o mare varietate de forme, de la o prezentare generală a elementelor care definesc o anumită cultură până la o prezentare de amănunt şi simularea unor situaţii concrete. Cercetările efectuate până în prezent sugerează realizarea unor programe care să îmbine partea documentară cu metodele active. Există în prezent o serie de programe de pregătire standard. Acest tip de programe nu pune accent pe însuşirea unor aspecte concrete privind anumite particularităţi culturale, ci sunt programe care urmăresc doar dezvoltarea abilităţilor cerute unui manager internaţional. Mai exact, programele standard oferă o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor stiluri manageriale, prezentarea comparată a unor aspecte culturale şi prin prezentarea unor 63

65 modalităţi de învăţare a unei limbi străine. În general, acest tip de programe este oferit sub forma unor module de către o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu. Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaţionale sunt aşa-numitele programe la comandă. Acestea sunt realizate astfel încât să corespundă specificului unei anumite ţări sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obţinute atât de la expatriaţii întorşi de acolo, cât şi de la managerii locali şi sunt oferite spre studiu viitorilor expatriaţi. Adiţional acestor informaţii, programul de pregătire poate cuprinde şi o etapă de familiarizare sistematică cu ţara gazdă prin organizarea unor întâlniri cu oficialităţi guvernamentale, discuţii cu managerii locali şi cu personalul din ţara gazdă. De asemenea, programul include cursuri de învăţare a limbii şi cursuri de adaptare a stilului managerial şi de dezvoltare a aptitudinilor necesare în cadrul acelui mediu cultural specific. Cel mai complex şi eficient program de pregătire din cadrul acestei categorii îl constituie aşa-numitul asimilator cultural. Această metodă îi prezintă viitorului manager o situaţie (un incident) cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie să aleagă. Dacă interpretarea a fost corectă se trece la episodul următor. În caz contrar i se cere să recitească episodul. Realizarea unui asemenea program nu este însă deloc uşoară. Una din principalele probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumită cultură şi trebuie inclus. Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaţie trebuie să îndeplinească cel puţin una din următoarele condiţii: - Situaţia să presupună interacţiunea între un străin şi un localnic. - Situaţia să poată da naştere la mai multe interpretări din partea străinului. - Situaţia să poată fi interpretată corect pe baza cunoştinţelor despre cultură deja dobândite. - Situaţia să fie relevantă pentru cerinţele misiunii respective. Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriaţilor întorşi din ţara gazdă, fie cu ajutorul unor localnici ai ţării gazdă. Situaţiile respective pot apărea ca fiind plăcute, neplăcute sau de neînţeles pentru viitorii expatriaţi. Pentru a fi siguri de eficienţa unui astfel de program, acesta trebuie să fie validat înainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eşantion din ţara gazdă căruia îi sunt puse la dispoziţie scenariile programului, membrii grupului fiind rugaţi să aleagă alternativa cea mai potrivită. Dacă un procent mare al acestui eşantion stabileşte că numai una din alternativele propuse este potrivită, scenariul poate fi folosit. Dacă mai multe alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit până când se ajunge la o soluţie unică, fie este abandonat. În paralel cu acest lucru, grupul este invitat să îşi exprime opinia şi în privinţa importanţei şi impactului fiecărui episod propus în scenariu, urmând a se renunţa la acele episoade considerate mai puţin importante din punct de vedere al impactului. Toate episoadele considerate importante şi având o soluţie unică sunt integrate în program într-o succesiune care grupează aspectele culturale similare, începând de la scenariile simple şi ajungând până la cele mai complexe. Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator îl reprezintă costul său foarte ridicat, în realizarea sa fiind implicat un număr foarte mare de persoane şi necesitând un număr mare de ore pentru realizarea sa. Acest cost este însă amortizat destul de repede, datorită faptului că programul nu trebuie modificat de la un an la altul. În general, acest tip de program este realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaţii non-guvernamentale), care le oferă companiilor multinaţionale interesate. Utilizarea sa este recomandată în cazul expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regulă, peste 1 an) şi pentru cazurile în care diferenţele culturale între ţara mamă şi ţara gazdă sunt foarte mari. Cerinţele pentru diferitele posturi nefiind aceleaşi, trebuie să difere şi programele de pregătire. Problema care se pune este însă cât de mult trebuie accentuate aceste programe. R. Tung pleacă de la ideea că există doi factori fundamentali, gradul de interacţiune cu o altă 64

66 cultură şi similaritatea între cultura ţării mamă şi cea a ţării gazdă, de care depind conţinutul şi rigurozitatea unui program de pregătire. În aceste condiţii, folosind o diagramă, situaţia s-ar prezenta astfel: Figura 3.2: Diagrama cerinţelor de pregătire pentru expatriaţi Gradul de interacţiune (Rigoarea programului) Conţinut scăzut şi rigoare Conţinut şi rigoare ridicate ridicată Conţinut şi rigoare scăzute Conţinut ridicat şi rigoare scăzută Diferenţele culturale (Conţinutul programului) Acest model contribuie la realizarea programelor de pregătire doar în ceea ce priveşte conţinutul acestora, mai exact în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea culturală şi în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea de specialitate; el nu poate fi însă folosit pentru alegerea celor mai potrivite metode de pregătire şi nici nu specifică ce înseamnă rigoare ridicată sau scăzută. Un model ulterior realizat de către Mendenhall şi Oddou vine să completeze modelul lui Tung. Plecând de la aceeaşi idee, aceştia propun şi o clasificare a metodelor de pregătire pe trei nivele, fiecare nivel corespunzând unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate. Primul grup de metode numit pregătire informaţională, corespunde nivelului cel mai scăzut de rigoare, este recomandat în situaţia în care interacţiunea nu va fi deosebit de mare şi cuprinde metodele de informare culturală prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio şi a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregătire ar trebui dura cel mult o săptămână. Cel de-al doilea grup de metode, numit pregătire afectivă, corespunde nivelului mediu de rigurozitate şi cuprinde metode de pregătire ce utilizează studii de caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat dacă perioada de interacţiune nu depăşeşte 12 luni, durata de pregătire fiind de cel mult patru săptămâni. În cazul în care managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în contact cu o cultură foarte diferită de cea proprie, atunci se recomandă folosirea celui de-al treilea grup de metode, numit pregătire în profunzime. Acesta foloseşte experimente practice, simulări, realizate în centre speciale de pregătire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate. Dacă diferenţele culturale sunt mari, în lipsa unei pregătiri culturale adecvate, managerul va fi înclinat spre respectarea normelor propriei culturi, executând deciziile primite de la centru potrivit acestor norme. În cadrul programelor de pregătire pentru managerii din ţările gazdă sau din ţări terţe, un element foarte important îl reprezintă prezentarea strategiei de ansamblu a companiei, pentru ca aceştia să îşi înţeleagă foarte bine locul şi rolul pe care îl au în cadrul acesteia. În acest fel vor fi evitate situaţiile în care o decizie primită de la centru şi care pare total nerezonabilă economic pentru filială să nu fie executată corespunzător deşi ea ar aduce câştiguri mari pe ansamblul companiei. Un alt capitol în cadrul pregătiri este axat pe dobândirea cunoştinţelor tehnice care lipsesc în ţara gazdă, şi se realizează de obicei la sediul filialei. Există însă destul de multe situaţii în care pregătirea are loc la sediul firmei mamă. Un caz deosebit îl reprezintă firma MacDonalds, care a creat în acest scop o universitate în adevăratul sens al cuvântului, în care se învaţă în şapte limbi şi are un număr semnificativ de studenţi sosiţi din toate ţările în care această firmă are restaurante. Ceea ce se învaţă aici sunt, pe de o parte, cerinţele de calitate ale firmei, dar în acelaşi timp li se dezvoltă şi aptitudinile manageriale. 65

67 Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezintă de fapt cel de-al doilea obiectiv al pregătirii managerilor din ţările gazdă. Un lucru care trebuie însă evitat îl reprezintă încercarea de a exporta programele de pregătire din ţara mamă fără a ţine cont că acestea trebuie în primul rând adaptate specificului cultural al ţării gazdă. Cei din conducerile companiilor multinaţionale, care recunosc importanţa pregătirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui să urmeze aceste programe de pregătire Motivarea personalului Pentru a-şi atinge scopurile propuse, orice companie trebuie să îşi planifice şi să îşi organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfăşoară prin intermediul unor angajaţi selectaţi şi pregătiţi cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi însă, organizată activitatea şi oricât de buni ar fi angajaţii acesteia, rezultatul poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora. Spre deosebire de maşini, oamenii nu lucrează în mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumită motivaţie. Kamal Fatehi defineşte motivarea ca fiind procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaţionale. După cum se poate observa, ceea ce motivează o persoană este o anumită nevoie care trebuie satisfăcută. Toate teoriile motivaţionale pleacă de la premisa că în orice moment al vieţii, omul se află într-o stare de insatisfacţie, stare care în mediul organizaţional se manifestă prin absenteism, o calitate slabă a muncii, accidente. Toate aceste consecinţe au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Având în vedere acest lucru, compania, fie prin managerii săi, fie prin departamentul de resurse umane trebuie să urmărească în permanenţă starea de spirit a angajaţilor şi să găsească căile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. Însăşi necesitatea motivării pleacă de la o insatisfacţie: cea a managerilor faţă de rezultatele obţinute de angajaţi. Satisfacerea nevoilor bază a motivării Satisfacerea nevoilor presupune un întreg lanţ care porneşte odată cu apariţia acestora. Nevoia trezeşte o dorinţă ce dă naştere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun acţiunea prin care nevoia va fi satisfăcută. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni şi a direcţiona acţiunea angajaţilor. Un asemenea angajat care, să presupunem, are nevoie de o maşină, o poate obţine ca bonus din partea firmei pentru realizările sale, o poate fura sau o poate câştiga la jocuri de noroc. Deci, îşi poate satisface această nevoie acţionând în trei moduri. Dacă o va fura ar putea fi prins şi condamnat şi atunci compania va rămâne fără acest angajat. Dacă nu va fi prins, el va fi încurajat de acest succes, iar acţiunile sale viitoare ar putea fi orientate spre această nouă modalitate de a-şi satisface nevoile, compania trecând pe un plan secundar. Dacă va încerca să o câştige, atunci timpul şi preocupările sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi acestă maşină, munca la companie trecând din nou pe un loc secundar. În concluzie, managerul, promiţându-i acea maşină ca bonus pentru realizările sale, îi va satisface nevoia, direcţionându-i în acelaşi timp acţiunea către realizarea obiectivelor companiei. Problematica nevoilor umane este însă mult mai complexă. Un om nu are doar o singură nevoie. În acelaşi timp, el poate resimţi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar şi o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori îi este dificil lui însuşi să-şi facă o ierarhizare a acestor nevoi, pe care să o satisfacă prima şi care din ele îi va produce cea mai mare satisfacţie. Din acest motiv sarcina celui care 66

68 trebuie să îl motiveze devine mult mai complicată decât părea la început, el trebuind să intuiască această ierarhie. Analizând mai profund acest lanţ al nevoii se constată că el face parte dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfăcută dă naştere unei alte nevoi care va relua lanţul. Această nouă nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independentă de aceasta, putând face parte dintr-o listă de nevoi. De exemplu, odată satisfăcută nevoia de a avea o maşină, apare o nevoie nouă, de a-i asigura întreţinerea şi benzina necesară. Problema este că, în acelaşi timp, poate apărea şi nevoia unei case. Durata de satisfacţie după îndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mică, în funcţie de intensitatea cu care a fost resimţită acea nevoie. Cert este însă că este limitată în timp. Din acest motiv şi factorii motivatori sunt limitaţi în timp. Mai exact, vor acţiona până la atingerea satisfacţiei, după care motivatorul va trebui să îşi reia munca. Pe de altă parte, se mai poate constata faptul că nu doar nevoia induce un anumit comportament, dar, la rândul său, un anumit comportament dă naştere unor anumite nevoi. În fapt, sunt destul de puţine nevoile care se nasc în fiinţa umană. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul în care aceasta trăieşte. La naştere, toţi oamenii resimt aceeaşi primă nevoie, de a mânca. După acest moment, cultura în care trăiesc îşi va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale. Influenţa culturii în motivare În orice organizaţie, oamenii muncesc pentru a-şi satisface două mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajaţi se datorează unei anumite motivări. Pentru a înţelege ce anume îl motivează pe un om trebuie să luăm în discuţie două concepte majore: munca şi persoana. Studiile au demonstrat că aceste două concepte sunt văzute foarte diferit în cadrul diverselor culturi. Atitudinea faţă de muncă Acest concept a fost şi este privit începând de la a fi total nedemn şi umilitor, la o extremă, până la a fi ceva onorabil şi demn de recunoaştere, la cealaltă extremă. A fost privit ca o obligaţie, o datorie, un rău necesar. Majoritatea culturilor privesc munca în această ultimă opţiune, de rău necesar. Cel mai elocvent exemplu îl constituie poate, cultura occidentală, în care munca este o activitate nu întotdeauna plăcută, dar care aduce avere şi dezvoltare. Doi cercetători americani, Copeland şi Griggs definesc astfel atitudinea faţă de muncă a occidentalilor: Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce priveşte munca şi a credinţei esenţiale în relaţia cauză-efect suntem atât de mândri de munca noastră... Munca ne dă o identitate; deseori ne definim pe noi şi pe alţii prin ceea ce facem. Japonezii au şi ei o accepţiune la fel de pozitivă pe care o dau muncii, însă, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câştigurile materiale, acestea fiind doar o consecinţă a muncii, ci de apartenenţa la un grup. În ambele cazuri însă, munca le dă o identitate. Diferenţa de concepţie se poate observa uşor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta întotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunând sunt doctor sau sunt inginer, în timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte, spunând sunt Tanaka de la Toyota. În alte culturi, munca are o accepţiune negativă. În America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodată să facă o muncă considerată sub pregătirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulţi bani. În acelaşi timp i-ar aduce şi dispreţul colegilor săi. Acelaşi lucru a fost constatat şi în câteva din ţările Orientului Mijlociu. În urma studiilor realizate privind importanţa muncii în cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat că Japonia se află pe primul loc, urmată la o oarecare distanţă de Israel şi 67

69 de fosta Iugoslavie, Statele Unite şi Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scăzut pentru Germania şi Olanda şi, pe ultimul loc, cu cel mai scăzut nivel, Marea Britanie. Pare ciudată poziţia Germaniei în acest clasament, ştiut fiind faptul că germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstrează tocmai faptul că motivul pentru care germanii lucrează bine nu îl reprezintă importanţa pe care o acordă muncii, ci spiritul de ordine şi de disciplină în care ei au fost educaţi. În Japonia, munca reprezintă un stil de viaţă, este mai presus decât orice. În ultimii ani însă, supramunca pe care o desfăşoară japonezii a început să fie recunoscută ca o problemă naţională datorită numărului de victime pe care a început să îl facă. Un studiu mai recent realizat de către Cabinetul primului ministru japonez a constatat că 63% din cei intervievaţi acuză o oboseală cronică şi o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, când 48% spuneau că sunt perfect sănătoşi, în 1992 au rămas doar 26% în această categorie. În Japonia a fost chiar înfiinţat şi un Consiliu Naţional de Apărare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramuncă. În concluzie, munca, considerată mai mult sau mai puţin importantă, este privită ca o necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic şi nevoia de confort social. Pentru a trăi o viaţă confortabilă şi demnă, majoritatea oamenilor trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizează prin salarii, prime, cadouri, facilităţi oferite de firmă, care să le asigure confortul necesar. Există însă şi oameni care şi-au asigurat acest confort pentru câteva generaţii şi cu toate acestea continuă să muncească. Pentru aceştia munca înseamnă o provocare, face parte din viaţa lor. Pe de altă parte, munca oferă oportunitatea socializării, a interacţiunii cu alţi oameni. Aceştia deja nu mai pot fi motivaţi cu bani sau alte facilităţi. Motivarea lor constă în oferirea unei munci cât mai interesante, mai variate şi mai solicitante sau în recompense sociale, prin recunoaşterea publică a valorii muncii acestora sau acceptarea în diverse cluburi. Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow şi Hiltrop au realizat un studiu cuprinzând Japonia, SUA şi o serie de ţări dezvoltate din Europa, pornind de la o întrebare simplă: Dacă mâine aţi câştiga o sumă foarte mare de bani, aţi continua să munciţi?. Indiferent de cultura din care proveneau, marea majoritate a intervievaţilor a răspuns că vor continua să muncească. În Japonia, procentul acestui răspuns a fost de peste 90%, în SUA de 88%, 86% în Olanda, 84% în Belgia, scăzând la 70% în Germania şi la 68% în Marea Britanie. Din păcate; studiul limitându-se doar la această întrebare, nu clarifică cât anume din această atitudine se datorează concepţiei despre munca în sine şi cât anume importanţei contactelor sociale generate de muncă. Motivarea individului în cadrul diferitelor tipuri de culturi Occidentalii spun că fiecare individ reprezintă o configuraţie unică de abilităţi, motivaţii şi valori. Aceste atribute reprezintă baza pentru comportamentul acestuia. Şi orientalii sunt de acord cu această definiţie a individului. Diferenţa apare în momentul în care această configuraţie unică acţionează. În culturile individualiste acţionează pentru sine, în timp ce în cele colectiviste acţionează în numele unui grup. Fiecare individ are însă trei faţete: un eu fizic, un eu interior şi un eu public. Prin eu-l fizic, fiecare se vede diferit şi separat din punct de vedere fizic faţă de ceilalţi. Mai exact, eu-l fizic este cel care este perceput de toţi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din gândurile, visele, sentimentele şi speranţele fiecăruia. Acesta este un eu privat, care nu poate fi cunoscut în mod direct de către ceilalţi. Eu-l public este determinat de interacţiunea cu cei din jur şi reprezintă modul în care individul vrea să apară în ochii societăţii. Din acest punct de vedere el poate apare ca o persoană independentă sau ca o persoană dependentă de 68

70 societatea în mijlocul căreia trăieşte. Toate aceste faţete sunt însă determinate de mediul cultural căruia îi aparţine individul. În scopul motivării individului, ceea ce se analizează reprezintă eu-l public al acestuia. În culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru presupune că individul are o serie de atribute personale fixe şi concrete pe care şi le va exercita indiferent de mediul în care acţionează. În acest context, pentru el mediul este doar instrumentul prin care urmăreşte să îşi atingă scopurile personale, relaţiile cu cei din jur având loc doar în măsura în care îl pot ajuta pentru aceasta. În contrast cu aceştia, indivizii aparţinând unor culturi colectiviste sunt foarte influenţaţi de mediul din care fac parte, acest lucru având ca efect eu-ri interioare foarte asemănătoare. În acelaşi timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta decât în strânsă legătură unul cu celălalt. Visele şi speranţele fiecăruia sunt legate de cei din jur. În aceste condiţii, o acţiune motivatoare aplicată unui individ poate reuşi doar dacă comportamentul indus nu implică o ieşire din cadrul colectivităţii. În acelaşi timp, motivarea se poate realiza mult mai uşor într-o cultură colectivistă datorită faptului că se poate folosi o singură acţiune motivatoare pentru un întreg grup. Pe de altă parte, există o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamării, nevoia de a-şi urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat. Teorii motivaţionale Există două categorii de teorii motivaţionale: A. teoriile de conţinut, care analizează factorii motivatori şi B. teoriile de proces, care analizează mecanismele motivării. Cele mai cunoscute teorii de conţinut, pe care le vom analiza în continuare, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria aşteptării a lui Vroom, teoria echităţii a lui Adam şi teoria stimulării pozitive a lui Skinner. A. Teoriile de conţinut Piramida nevoilor a lui A. Maslow Această teorie iniţiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa existenţei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcţie de importanţa acordată acestora. În fundamentarea piramidei sale, Maslow foloseşte două principii: principiul lipsei şi principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare atât timp cât nu este satisfăcută. Conform celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre încercarea de satisfacere a următorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate în considerare în ordinea lor ierarhică, aşa cum se poate vedea şi în Figura 3.3 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile de socializare, nevoile de recunoaştere şi, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecţionare. 69

71 Figura 3.3: Piramida nevoilor Logica lui Maslow spune că prima categorie de nevoi care trebuie să fie satisfăcută este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mâncare, apă, adăpost, odihnă. Odată satisfăcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur că această satisfacere va fi permanentă, deci nevoia de securitate. În momentul în care această siguranţă este realizată, omul simte nevoia să facă parte dintr-o societate. Fiind acceptat în această societate, 70