Baze teoretice Cooperare și Empowerment. Copyright BTS

Transcripción

1 Baze teoretice Cooperare și Empowerment Copyright BTS

2 Numele participantului: Nume peer-coach: peer-coach: Reservados todos los derechos. Esta obra no podrá ser reproducida ni transmitida ni en parte ni en su totalidad sin el consentimiento previo del editor. Copyright BTS GNFSAV21_RT_RO001

3 Index 1. Introducere 1.1) Context 1.2) Evoluția organizațională Pagină Organizații complexe 2.1) Ce este o organizație matriceală? 2.2) Avantajele unei organizații matriceale 2.3) Probleme cheie într-o organizație de matriceală (patologii) Lucrul cu colegii 3.1) De ce este important să cooperăm într-o organizație matriceală? 3.2) Comportamente care promovează cooperarea 3.3) Gestiunea conflictelor 3.4) Comunicarea 3.5) Influența Lucrul cu echipa 4.1) De ce este important să-ți împuternicești echipa într-o organizație matriceală? - Empowerment 4.2) Elemente de empowerment 4.3) Feedback ca instrument de dezvoltare 5. Notițe Copyright BTS

4 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 1. Introducere 1.1. Context Contextul de afaceri actual este complex și prezintă mai mari provocări pentru modelul de management, atât în ceea ce privește structura organizatorică (hard side) cât și la nivelul modelului relațional (soft side). Aceste provocări presupun o concurența rapidă la nivel global și răpunzând în același timp nevoilor locale; inovație cu resurse și capacitate redusă. In ultimii ani, structurile organizatorice au devenit din ce în ce mai complexe. Acest lucru necesită noi modalități de lucru, îmbunătățirea transversalității (cooperare și dezvoltarea aptitudinilor și capacităților echipelor (empowerment/abilitare), creând o organizație de înaltă performanță. CONTEXT (Lucrul într-o organizație complexă) Înțelegerea mediului înconjurător, viziune globală și angajamentul față de obiectivele Grupului, contribuind la crearea unei organizații de înaltă performanță. COOPERAREA (Lucrul cu colegii) EMPOWERMENT (Lucrul cu echipe) Leadership într-o organizație complexă Gestiune globală vs. gestiune în silozuri Colaborarea și comunicarea între colegi Bariere în calea colaborării Construirea de medii colaborative Gestiunea conflictelor Stiluri personale de conducere Delegarea, capacitarea si motivarea personalului Comunicarea în jos cu echipele Managementul performanței, coaching și feedback Dezvoltarea persoanelor și a echipelor Accountability/Răspundere 2 Copyright BTS

5 1.2. Evoluția organizatorică Organizațiile trec prin faze diferite, pe măsură ce cresc. Fiecare dintre aceste faze este de obicei marcată de o perioadă de creștere relativ calmă (evoluție), care se termină, de obicei, într-o criză de gestiune (revoluție) *. Anticiparea următoarei crize de gestiune este esențială pentru transformarea acestor crize în oportunități. Cu aceasta în minte, s-ar putea spune că forțele în dezvoltarea unei organizații sunt: 1. Vârsta companiei 2. Dimensiunea 3. Faze de evoluție 4. Faze de revoluție 5. Ritmul de creștere al industriei In graficul de mai jos sunt reprezentate diferitele faze care de obicei se observă în creșterea organizațiilor, precum și evoluțiile și revoluțiile asociate fiecăreia dintre aceste etape: Mare Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V 4. Criza Birocrației 5. Criză de? DIMENSIUNE 1. Criză de Leadership 2. Criză de Autonomie 3. Criză de Control 3. Delegare 4. Coordonare 5. Cooperare 2. Direcție Mică 1. Creativitate Tânară VARSTA Matură *Bazat pe modelul lui Larry E. Greiner Evoluție Revoluție Copyright BTS 3

6 Baze teoretice Cooperare și Empowerment Fiecare dintre faze se caracterizează printr-o structură organizatorică mai adecvată. Când vine o revoluție, ea cere adesea schimbarea structurii pentru a menține creșterea, din moment ce nici o schimbare sau adoptarea de structuri anterioare ar afecta creșterea economică. Faza I Faza II Faza III Abordare de management Producție și comercializare Eficiență operațională Extindere pe piețe Structura organizatorică Informală Centralizată și funcțională Descentralizată și geografică Faza IV Faza V Consolidare Soluționarea problemelor și inovație Divizii pe produse Matriceală 4 Copyright BTS

7 2. Organizatii complexe 2.1. Ce este o organizație matriceală? Organizațiile matriceale sunt o formă de organizare complexă. Caracteristica sa principală este că ea recunoaște două sau mai multe dimensiuni sau orientări ale organizației, implementând un sistem de responsabilități de conducere duble atribuite funcțiilor (de exemplu, de marketing, producție, inginerie) și departamentele de produse sau piețe. Organizațiile tind să adopte acest tip de organizație pentru: A răspunde simultan la două sau mai multe sectoare A opera în medii incerte și complexe ce necesită decizii agile A inova A face față constrângerilor legate de resurse Organizație Matriceală Direcția Generală C&D Producție Vânzări Produs Divizia A Produs Divizia B Produs Divizia C I I I M M M S S S Personal C&D alocat fiecărei divizii Personal de producție alocat fiecărei divizii Personal de vânzări alocat fiecărei divizii Copyright BTS 5

8 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 2.2. Avantajele unei organizații matriceale Avantajele unei organizații matriceale sunt: Echilibru între agilitate și control Echilibrul între viziune globală și acțiune locală Echilibru între flexibilitate și scală 6 Copyright BTS

9 2.3. Principalele probleme ale unei organizații matriceale (patologii) În afară de avantaje, organizațiile matriceale au o serie de probleme pe care trebuie să le cunoască și să știe cum să le gestioneze. Cele mai frecvente probleme sunt: Tendința câtre anarhie Luptele pentru putere Grupită acută Colaps în timpul crizelor economice Overhead (cheltuială operativă) excesivă Proliferarea necontrolată a straturilor Introspectie patologică Strangularea deciziilor De asemenea, cheia succesului lor depinde de existența unor controale duale și sisteme de evaluare duale; promovarea de lideri cu capacitatea de a se adapta și de a face față corespunzător în luarea deciziilor laterale; promovarea unei culturi organizaționale care încurajează negocierea conflictelor și promovează echilibrul de putere între membrii sau departamentele organizației; recunoașterea existenței diferitelor tipuri de autoritate; claritatea rolurilor în organizație și înțelegerea utilității matricei; coexistența cu situații ambigue și soluții ad-hoc, și utilizarea dialogului ca mijloc de soluționare a conflictelor. Pentru a face față schimbărilor externe frecvente și interdependenței interdepartamentale ridicate, organizația matriceală necesită legături extrem de eficiente atât în sens vertical cât și orizontal. Prin urmare, este esențial să se asigure coerența între diferitele părți ale organizației. Această încadrare și sinergie este tocmai motivul complexității sale. Sursa: Problemele organizațiilor matriceale, Harvard Business Review, mai-iunie 1978 Copyright BTS 7

10 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 3. Lucrul cu colegii 3.1. De ce este important să cooperăm într-o organizație matriceală? Organizațiile complexe presupun medii de responsabilități partajate, în care ceea ce i se cere unui lider (accountability/răspundere) este mai mare decât mediul de control direct (responsibility/ responsabilitate). Spațiul dintre responsability și accountability se numește zona de influență. Cooperarea permite obținerea unui rezultat sau obiectiv comun, cum ar fi extinderea zonei de influență necesară în medii de responsabilități comune. La rândul său, influența pe care o putem exercita asupra altora asigură cooperarea, în special în medii complexe. Responsability Accountability Sfera de influență Responsability Accountability Sfera de influență 8 Copyright BTS

11 3.2. Comportamente care promovează cooperarea Există unele comportamente cheie care ne pot ajuta să îmbunătațim cooperarea: Practică ascultare activă Gândește pe termen lung, pentru a anticipa provocările Căută oportunități pentru a împărtăși informații relevante, cunoștințe și know-how Când acestea sunt relevante, prioritizează obiectivele echipei mai presus de cele proprii Caută oportunități de a interacționa față în față Caută informații în mod proactiv Construiește o rețea de contacte amplă și diversificată Atunci când este necesar, angajează-te în mod proactiv în conflicte Caută să câștigi încredere reciprocă și respect, prin coerență între ceea ce spui și ceea ce faci Cere în mod corespunzător atunci când ai nevoie de ceva, specificând cerințele a ceea ce ceri (termeni, caracteristici,...) Copyright BTS 9

12 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 3.3. Gestiunea conflictelor Deși cooperarea este necesară, fie din cauza barierelor, fie datorită complexității organizației, de multe ori apar conflicte. Conflictul este o realitate dinamică, care trece prin faze diferite, și este una dintre provocările cu care liderii se confruntă în organizații complexe. În fața unui conflict, oamenii pot lua diferite atitudini *. Graficul de mai jos prezintă 5 atitudini diferite pe care o persoană poate adopta pe măsură ce crește îngrijorarea pentru propia persoană și / sau crește preocuparea pentru celălalt. PRECUPARE PENTRU SINE Concurență Câștig cu orice preț Evitare Amânare, retragere Angajament Situație intermediară Cooperare Alternativă optimă pentru ambele Acomodare Cedare în față celuilalt PRECUPARE PENTRU ALȚII În condiții normale, atitudinea optima pentru a rezolva un conflict este de a încerca să maximizezi interesele ambelor părți (cooperare). Cu toate acestea, eficacitatea tratamentului unei situații specifice depinde atât de nevoile conflictului respectiv precum și de abilitățile de gestiune ale fiecărei persoane. *Pe baza modelului Thomas-Kilmann 10 Copyright BTS

13 Pentru a gestiona eficient un conflict t sunt necesare: 1. Identificarea potențialelor conflicte care pot apărea. 2. Identificarea acțiunilor / instrumentelor adecvate pentru a gestiona conflictele. 3. Stabilirea unei secvențe de intervenții pentru gestionarea conflictului. Potențiale conflicte care pot apărea În general, conflictele pot fi clasificate în trei tipuri: conflicte de resurse, conflictele de obiective și conflicte interpersonale. Conflict de resurse: orice proiect sau activitate de afaceri are resurse limitate, astfel că este esențial să se definească prioritățile Conflict de obiective: oamenii pot avea obiective diferite, care împiedică dorința de a se ajuta reciproc Conflict interpersonal: cineva crede că profesionalismul său sau credibilitate sa este atacată Acțiuni / instrumente adecvate pentru a gestiona conflictul și a stabili o secvență de intervenții pentru a gestiona conflictul. Planificarea detaliată a sarcinilor Harta responsabilităților Comunicare Reiterarea/clarificarea în mod frecvent a obiectivelor proiectului Căutarea de soluții comune Stabilirea / acord asupra unui mecanism de luare a deciziilor Influențarea celeilalte părți CONFLICT Resurse Obiective Autoritate Interpersonal Copyright BTS 11

14 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 3.4. Comunicarea Într-o organizație complexă importanța comunicării capătă relevanță. Cunoașterea stilului meu de comunicare personală și cel al colaboratorilor mei este importantă pentru a crește eficiența comunicării. Există 4 stiluri de comunicare. A ORIENTAT CÂTRE REZULTAT T Detaliat Direct Bazat pe fapte Orientat pe rezultate DELIBERAT Analitic Consens Rezultate finale Energetic RAPID Colaborativ Interactiv Interpersonal Idei Noi P ORIENTAT CÂTRE OAMENI E 12 Copyright BTS

15 A Subliniază calitatea și acuratețea Îi place lucrul sa fie bine făcut de prima oară Necesită să planifice lucrurile în avans Oferă detaliile într-o formă logică și cronologică T Îi place să facă mai multe lucruri deodată Ia decizii rapide Vorbește și scrie folosind fraze scurte Apreciază rezultatele P Se concentrează atât pe sentimente cât și pe idei Îi displace sau evită conflictele Preferă să acționeze în echipă Accentuează armonia și cooperarea E Îi place să facă mai multe lucruri deodată La decizii rapide Vorbește și scrie folosind fraze scurte Apreciază rezultatele Copyright BTS 13

16 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 3.5. Influența Ca și comunicarea, influența este o pârghie cheie în organizațiile complexe. Influența este actul de a produce un efect asupra cuiva in mod indirect sau nu evident, bazându-se pe credibilitate. Pentru a influența este întotdeauna mai bine sa ai o atitudine apropiată și asertivă. Un proces care poate ajuta influența constă în 4 etape: istoria celeilalte părți, explică poziția ta și generează opțiuni. 3. CONTEXTUALIZEAZĂ 2. ASCULTĂ 1. EXPLICĂ 0. OPȚIUNI DĂ UN PAS ÎNAPOI Ce se întâmplă în mod obiectiv? Cum pot reduce temperatura? Ce factori pot influența? ASCULTĂ POVESTEA CELUILALT Care este perspectiva și care sunt interesele acestei persoane? Cum pot arăta că înțeleg povestea celeilalte persoane? SPUNEȚI POVESTEA TA Care este perspectiva mea și care sunt interesele mele? Cum pot transmite povestea mea și nevoile mele în mod constructiv? GENEREAZĂ OPȚIUNI Ce opțiuni avem aici? Cum pot construi un pod către cealaltă persoană? Cum as putea genera mai multă simpatie pentru a influența? 14 Copyright BTS

17 4. Lucrul cu echipele tale 4.1. De ce este important să îți consolidezi echipele în organizațiile matriceale? În organizațiile matriceale, este important nu numai să lucrezi cu colegii, dar, de asemenea, să lucrezi si să dezvolți echipe. De ce? Într-o organizație complexă, este esențial să faci mai mult cu mai puțin. Abilitarea/Împuternicirea echipei noastre (empowerment-ul), ne va ajuta să câștigăm autonomia și să devenim lideri de echipe de înaltă performanță. A fi manager și a conduce echipele nu este o sarcină ușoară, deoarece constă în a obține rezultate prin alții. Lider de Echipă Oameni / Echipă Afacere / Rezultate Copyright BTS 15

18 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 4.2. Elemente de empowerment Noțiunea de empowerment se poate rezuma la cum delegăm, capacităm și motivăm pe ceilalți. Pentru a face acest lucru, e nevoie să urmăm 7 pași: 1. Identifică lucrul care urmează să fie făcut, Ce trebuie să facă? 2. Explică importanța și sensul muncii, De ce trebuie sa o facă? 3. Stabilește obiectivele a fi realizate, Ce ar trebui să obțină? Când? DELEGARE MOTIVARE CAPACITARE 6. Dă dovadă de încredere în oameni: încurajează și oferă ajutor 7. Caută mecanisme de recunoaștere: individuale și colective 4. Elaborarea unui plan de acțiune, Cum trebuie să facă? 5. Stabilirea unui sistem de monitorizare, control și îmbunătățire, prin utilizarea feedback-ului, Ce a făcut și ce impact a avut? Cum se poate îmbunătăți? 16 Copyright BTS

19 Pentru a delega este important să se știe ce se deleagă (controlul asupra ariilor sau a randamentelor alocate, controlul asupra resurselor sau controlul asupra condițiilor de muncă), precum și cum se deleagă (de la a exercita putere absolută până la a acționa în calitate de facilitator), și va depinde de importanța și urgența situației precum și de maturitatea persoanei căreia i se deleagă (figura de mai jos). VREA Explicăm Încurajăm Aratăm Convingem Spunem Ghidăm Direcționăm Demonstrăm Delegăm Observăm Încredințăm Recunoaștem Ascultăm Sprijinim Colaborăm Participăm POATE Mai mult decât atât, delegarea eficientă este însoțită de o capacitare (furnizează mijloacele pentru ca oamenii noștri să fie pregătiți să facă o treabă bună, prin informare, formare și o instruire adecvată). În cele din urmă, pentru a motiva echipe, trebuie să ai încredere în oameni și să cauți mecanisme de recunoaștere. Motivația este ceva ce putem influența, dar nu și controla și în principal se disting 3 tipuri de motivație: extrinsecă (dorința de a acționa astfel încât ne așteptăm să primim în schimb), intrinsecă (dorința de a acționa pentru auto-satisfacție) și contributivă (dorința de a acționa pentru beneficiile pe care le așteptăm ca alții să le primească datorită comportamentului nostru). Copyright BTS 17

20 Baze teoretice Cooperare și Empowerment 4.3. Feedback-ul ca instrument de dezvoltare Un instrument foarte eficient de a instrui echipe este feedback-ul. Trebuie ținut cont că: Feedback-ul reprezintă informații cu privire la comportamentul din trecut al unei alte persoane, o sursă externă Feedback-ul reprezintă date sau comportamente observabile Feedback-ul este o componentă esențială pentru învățare și dezvoltare Trebuie să fie frecvent și în timp util Poate fi verbal sau scris, formal sau informal, planificat sau spontan Obiectivele feedback-ului reprezintă începerea, încetarea sau continuarea unui comportament sau acțiune 18 Copyright BTS

21 CEL CARE DĂ FEEDBACK: începe cu situația care a avut loc, descrie comportamentele dezvoltate în această situație și explică impactul acestor comportamente. Cel care oferă feedback Situație Comportament Impact CEL CARE PRIMEȘTE FEEDBACK: va trece printr-un proces numit SARA (surpriza, acreală, rezistență și acceptare). Un element important este faptul că, înainte de stabilirea în comun a Planului de Acțiune, trebuie să ne asigurăm că persoana care primește feedback l-a acceptat. Din acest moment, cel care primește feedback va fi pregătit să elaboreze un Plan de Acțiune. Cel care primește feedback S A R A Copyright BTS 19

22 Baze teoretice Cooperare și Empowerment Notițe 20 Copyright BTS

23 Notițe Copyright BTS 21

24 Baze teoretice Cooperare și Empowerment Notițe 22 Copyright BTS

25 Líder Global en Alineación y Ejecución de la Estrategia BTS es una consultora líder mundial en implantación de la estrategia. La compañía acelera la ejecución de la estrategia de negocio asegurándose que todas las personas de la organización están alineadas con la misma, que tengan la mentalidad adecuada y que cuentan con las habilidades necesarias para obtener excelentes resultados. BTS utiliza simulaciones de negocio personalizadas e iniciativas de aprendizaje basado en la experiencia para desarrollar las habilidades de liderazgo, de visión global de negocio y de ventas necesarias para una ejecución de la estrategia exitosa y ayudar al cliente lograr mejores resultados de forma más rápida. Con más de 25 años de experiencia, BTS es una consultora global líder en la ejecución e implantación de la estrategia de negocio. Ayudamos a nuestros clientes a alinear, a generar compromiso y a desarrollar las competencias que aceleran la consecución de resultados. Trabajamos con más de 400 clientes en más de 53 países, incluyendo más de 25 de las 100 mayores corporaciones del mundo. BTS cotiza en la bolsa de valores sueca, NASDAQ-OMX Stockholm, bajo el simbolo BTS B. Para más información, visite

26 Copyright BTS