Administración del Riesgo Estratégico

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Víctor Manuel Vega Gómez
hace 8 años
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1 Administración del Riesgo Estratégico

2 Las compañías ganan dinero al administrar sus riesgos de forma inteligente y lo pierden al no hacerlo

3 Cómo se crea valor? Los drivers de valor se vuelven objetivos e iniciativas estratégicas: Crecimiento de ingresos Número de clientes Productos por clientes Precio por producto Optimización de costos Costeo de producto Distribución y venta Administrativos Intereses e impuestos Efectividad de los activos Existencias Inmuebles, maquinaria y equipo Cuentas por cobrar y por pagar Atención de las expectativas Fortalezas Factores externos

clientes Productos por clientes Precio por producto Optimización de costos Costeo de producto Distribución y

4 Por qué administrar los riesgos estratégicos? La gestión de riesgos estratégicos es una técnica que permite diseñar e implementar un enfoque sistemático para administrar los riesgos estratégicos Riesgo y oportunidad en un mundo cambiante El modelo convencional de gestión de riesgos ha fallado Debemos pensar diferente sobre riesgo y oportunidad Negocios cada vez más inusuales Turbulencia Cambios pasan (Impredecibles, de repente)

para administrar los riesgos estratégicos Riesgo y oportunidad en un mundo cambiante El modelo convencional

5 Gestión de Riesgos Tradicional vs. Gestión de Riesgos Estratégicos Gestión de Riesgos Tradicional Gestión de Riesgos Estratégicos Corto Plazo Enfocado en riesgos de la ejecución estratégica Enfocado en riesgos internos Largo Plazo Enfocado en riesgos de la elección estratégica Enfocado en incertidumbres del ambiente Enfoque de Control Acciones estratégicas - Cooperación Muchos riesgos Embebido en los procesos Gerencia media Principales Riesgos Embebido en la estrategia Gerencia senior

riesgos de la ejecución estratégica Enfocado en riesgos internos Largo Plazo Enfocado en riesgos de la elección

6 Planeación Estratégica en la Práctica

7 Planeación Estratégica en la Práctica

8 Planeación Estratégica en la Práctica

9 Planeación Estratégica en la Práctica

10 Planeación Estratégica en la Práctica

11 Gestión de Riesgos Estratégicos Visión: solo 5% de los equipos de trabajo entienden la estrategia Gente: 25% de administradores tienen incentivos ligados a la estrategia 9 de 10 compañías fallan al ejecutar la estrategia Gestión: 85% de los ejecutivos invierten menos de 1 hora mensual para discutir la estrategia Recursos: 60% de la organización no tiene ligado el presupuesto a la estrategia

al ejecutar la estrategia Gestión: 85% de los ejecutivos invierten menos de 1 hora mensual para

12 Gestión de Riesgos Estratégicos Identificación Evaluación Tratamiento Monitoreo y Control Los pasos anteriores serán incorporados en el Proceso de Gestión Estratégica correspondiente al Plan Estratégico de la empresa.

anteriores serán incorporados en el Proceso de Gestión

13 Identificación La identificación de riesgos estratégicos consiste en estudiar y comprender qué riesgos pueden afectar negativamente los objetivos estratégicos de la empresa. Los riesgos podrán ser agrupados en categorías para obtener así una perspectiva general de sus posibles causas de origen. Los riesgos identificados serán plasmados en una matriz de riesgos estratégicos, la cual se constituirá en un listado de los riesgos significativos para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. El registro deberá ser actualizado ante la identificación de nuevos riesgos estratégicos.

Los riesgos identificados serán plasmados en una matriz de riesgos estratégicos, la cual se constituirá en un listado de los riesgos significativos

14 Identificación

15 Evaluación La evaluación de los riesgos estratégicos consiste en la valoración cualitativa de los riesgos identificados. Para ello se utilizarán tablas que describen el Nivel de Impacto y el Nivel de Probabilidad de los riesgos estratégicos identificados.

Para ello se utilizarán tablas que describen el Nivel de

16 Evaluación NIVEL DE IMPACTO Catastrófico 5 Imposibilitará el logro de los objetivos estratégicos en su totalidad Crítico 4 Imposibilitará considerablemente alcanzar los objetivos estratégicos Medio 3 Imposibilitará alcanzar cierta parte de los objetivos estratégicos Bajo 2 Impacto leve para el logro de los objetivos estratégicos Inmaterial 1 Sin impacto considerable para el logro de los objetivos estratégicos

Imposibilitará alcanzar cierta parte de los objetivos estratégicos Bajo 2 Impacto leve para el logro

17 Evaluación NIVEL DE PROBABILIDAD Casi Certeza 5 Posibilidad muy alta de que el evento ocurrirá en un determinado lapso de tiempo Probable 4 Posibilidad elevada de que el evento ocurrirá en un determinado lapso de tiempo Posible 3 Posibilidad moderada de que el evento ocurrirá en un determinado lapso de tiempo Improbable 2 Posibilidad baja de que el evento ocurrirá en un determinado lapso de tiempo Raro 1 Raramente el evento ocurrirá en un lapso de tiempo determinado

Posibilidad moderada de que el evento ocurrirá en un determinado lapso de tiempo Improbable 2 Posibilidad baja de que

18 Evaluación Para obtener el nivel de riesgo estratégico se realizará el siguiente cálculo: Nivel de Impacto x Nivel de Probabilidad Los resultados posibles y las categorías de medición de riesgos estratégicos asignadas según los resultados serán: Rangos Categoría de Riesgos 1 a 4 Muy bajo 5 a 9 Bajo 10 a 14 Medio 15 a 19 Alto 20 a 25 Muy alto

categorías de medición de riesgos estratégicos asignadas según los resultados serán:

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20 Evaluación

21 Tratamiento Evitar Se adoptan medidas con el propósito de prevenir la ocurrencia de eventos negativos Transferir Se adoptan medidas para transferir la probable pérdida a terceros Mitigar Se adoptan acciones con la finalidad de reducir el impacto y/o la probabilidad Aceptar Se opta por aceptar el impacto y/o probabilidad del riesgo al encontrarse dentro del riesgo aceptado

22 Monitoreo y Control El Plan de Acción y/o acción de tratamiento deberá ser congruente con la respuesta al riesgo seleccionada y deberá ser monitoreado periódicamente. Tratamiento Monitoreo Riesgo Acción de Tratamiento Actividades Área/Áreas Responsables Cargo/Cargos Responsables Fecha de Inicio Fecha de Finalización Responsable/ Responsables Seguimiento Fecha de Seguimiento Estado del Plan de Acción Comentario Estado del Plan de Acción Plan de Acción Terminado Plan de Acción en Proceso Plan de Acción Pendiente

23 Monitoreo y Control Una forma de controlar los riesgos estratégicos asociados al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa es el Tablero de Control de Riesgos Estratégicos. De acuerdo a los objetivos estratégicos y al análisis de riesgos estratégicos se establece un seguimiento a dichos objetivos con respecto al nivel de apetito por el riesgo y al nivel de tolerancia al riesgo. De esta forma, se dispondrá de una herramienta visual que permitirá la gestión y control de los riesgos estratégicos, pudiendo distinguir los estados de situación de los objetivos estratégicos seleccionados con respecto al apetito por el riesgo y a la tolerancia al riesgo: Normal: nos indica que el riesgo no se ha producido aún. Alerta: nos indica que el riesgo puede producirse o incluso ha comenzado a hacerlo. Alarma: nos indica que el riesgo se está produciendo de forma significativa.

24 Monitoreo y Control

25 Conclusiones La planeación estratégica debe ir de la mano con la gestión de riesgos estratégicos. Incluir dentro del plan de negocios las iniciativas para administrar riesgos. El mapa de riesgos estratégicos sirve como insumo para planear la gestión de riesgos de procesos y el trabajo de entes de control. Administrar crisis pero aprovechar la oportunidad. Ayudarse con herramientas y no perder de vista enfoque de riesgos. Realizar workshops o talleres de riesgos estratégicos.

26 Administración del Riesgo Estratégico

27 Grupos de Interés (Stakeholders ).- Todo grupo o individuo que podría ser afectado en forma positiva o negativa, por la consecución de los objetivos de la empresa, como son: accionistas, empleados, inversionistas, la comunidad en general, comerciantes, gobierno, grupos sociales, campesinos, vecinos, entre otros. Apetito por el riesgo.- El nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor. Tolerancia al riesgo.- El nivel de variación que la empresa está dispuesta a asumir en caso de desviación a los objetivos empresariales trazados.

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