Optimizando el valor de su proyecto de construcción. De la estrategia a la ejecución

Transcripción

1 Optimizando el valor de su proyecto de construcción. De la estrategia a la ejecución

2 Servicios de Consultoría de Proyectos de Capital e Infraestructura de (CP&I) Combinando las habilidades de ingeniería, construcción y administración de proyectos, el equipo de CP&I atiende todo el curso de la vida del proyecto desde su estrategia hasta su ejecución. Exploración/ concepto Definir necesidades Especificar alcance Análisis de alternativas Estudio de prefactibilidad Caso de negocio Revisión de Evaluación Estudio de factibilidad, diseño y planeación Apropiación Ingeniería Construcción, ejecución y arranque Pruebas y entrega Revisión de proy. Operación, cierre y reclamos Monitoreo de beneficios 2

3 Presencia del área en el mundo EU & Canadá, 200 Reino Unido, 200 HK y China, 9 India, 290 México, 20 Centro y Sudamérica, 10 Australia,30 Sudáfrica, 23 Más de 200 profesionales de CP&I en América, de los cuales 20 están en México Australia Brasil Canadá CEE China/HK India Japón México Medio Oriente Singapur Sudáfrica España Reino Unido EU

4 Industrias y sectores a los que CP&I les presta sus servicios Energía Servicios Transporte Petroquímica Comunicaciones Entretenimiento Minería Mega-eventos Salud 4

5 Optimización del valor de sus proyectos de capital A. Por qué fallan los proyectos? B. Alineación del proyecto de capital con la estrategia corporativa C. Casos de estudio Diferenciadores en práctica 5

6 Por qué fallan los proyectos? 6

7 Por qué fallan los proyectos? Los contratos de proyectos de construcción pueden causar sobrecostos si no son evaluados adecuadamente. ha encontrado que alrededor de un 94% de los proyectos tienen sobrecostos. Los orígenes de dichos sobrecostos pueden ser: Insuficiente planeación y estimados inexactos Gobierno, gerencia y Controles de proyecto deficientes (costo y programas de obra) Errores de diseño y omisiones (incremento en alcance y retrabajos) Equipo de proyecto y de gerencia de proyecto con poca experiencia Baja disponibilidad de personal con experiencia Restricciones de presupuesto y pagos retrasados a proveedores supervisión de proyecto inefectivos Sobrecostos Escasa administración de riesgos y respuesta a la estrategia de ejecución Condiciones de sitio no previstas Diseño tardío / definición incompleta del proyecto Comunicaciones inadecuadas y proceso lento en la toma de decisiones Términos y condiciones contractuales ambiguos y falta de incentivos para el control de costos Problemas técnicos Fallas proveedores Recursos inadecuados Pobre ambiente de proyecto Falta de monitoreo Falta de objetivos claros Falta de Dirección/Gerencia (Organizacional) 4% 4% 10% 11% 15% 20% 36% 8% Aspectos Técnicos 92% Aspectos Administrativos 7

8 Únicamente 2.5% de los proyectos son concluidos dentro del tiempo y presupuesto Proyectos con sobrecostos 101% + De sobrecosto 12% % De sobrecosto 24% Menos de lo presupuestado 6% 1-25% De sobrecosto 19% 51-75% De sobrecosto 15% 26-50% De sobrecosto 24% Las causas de las fallas en los proyectos son bien conocidas, sin embargo, siguen existiendo Fuente: Análisis de sobre Megaproyectos a nivel global e investigación de la industria. Ver Correcting the Course of Capital Proyectos de Capital, Abril

9 Qué ocasiona sorpresas? Retos comunes en proyectos de capital Estrategia Gente Proceso/Sistema Falta de una estrategia clara de inversión Enfoque de proyecto por proyecto Inversión no alineada con las prioridades del negocio Falta de conexión entre bases de inversión y beneficios entregados Gastos sin autorización Presupuestación basado en personalidades Caso de proyecto de negocio inconsistente Múltiples canales de aprobación del proyecto Falta de controles del proceso y gobernabilidad Retrasos o tiempo prolongado para aprobaciones en el proyecto Falta de claridad en la definición de roles y responsabilidades No hay conexión con la gestión de riesgos Alta variación con respecto a los pronósticos Falta de precisión en la demanda de recursos Poca visibilidad en el avance y desempeño del proyecto Sistema de control de cambios poco efectivo Falta de estándares de reportes y control de documentos Flujo de efectivo impredecible 9

10 Cómo se mide el valor? n=36 75% 75% de las compañías reportaron una baja en el precio de sus acciones de 12% 90 días después de haber reportado un proyecto en problemas (tendencias o eventos significativamente negativos) 37% de los directores cree que no hay una asignación clara de responsabilidades específicas para supervisar los riesgos más importantes en la mesa y sus comités. 37% 82% n=400 82% de los directores reportó no tener o tener involucramiento limitado en los proyectos de capital. 10

11 El desempeño de los proyectos de capital puede disminuir el valor de las acciones si se maneja y se comunica mal Aeroespacial y defensa Energía Industriales/otros Metalúrgicos Minería Tecnología Servicios Promedio 11

12 El verdadero costo del fracaso El fracaso en los proyectos real o percibido va más allá del impacto directo que tiene sobre los aumentos en costos y los retrasos en el programa Pérdida de la ganancia relacionada con el incumplimiento de las metas de producción/operación Asignación del capital ineficiente y necesidad de financiamiento a corto plazo Pérdida de confianza de los accionistas Relaciones tensas con los proveedores Reclamos y disputas con contratistas 12

13 Alineación de proyectos de capital con la estrategia del negocio Ésta es una oportunidad para decir, podemos hacer más con menos? Hemos puesto un mayor enfoque en los problemas de productividad y la eficiencia del capital Los costos menores y la producción en alza pueden y deben mantenerse en un ambiente de precio menor Usaremos el menor monto de capital necesario para mantener el potencial económico de estos activos PeterMarrone, CEO Yamana Gold Yamana Annual General Meeting, April 30, 2013 Andrew MacKenzie, CEO BHP Billiton Australia Financial Review,March 08, 2013 Alec Kodatskym, CIBC World Markets Analyst National Post, May 02, 2013 Jamie Sokalsky, CEO Barrick Gold Globe and Mail, February 14,

14 Diferenciadores clave de alto desempeño Aumento en las tendencias al éxito La estrategia a través de la ejecución Ciclo de vida de proyectos Estrategia Evaluación Desarrollo Procura Ejecución Operación Disposición Planeación Ejecución Monitoreo 1. Alineamiento estratégico 2. Capacidad organizacional 3. Gobierno y controles 4. Procura y Contratos 5. Administración del alcance, programa y costos 6. Administración de riesgos 7. Administración de interesados 14

15 1. Alineación estratégica identificación de inversiones Selección y priorización de proyectos basados en criterios, restricciones y estrategia a largo plazo Pre-conceptual Conceptual Pre-factibilidad Factibilidad Implementación Métricas financieras Alineación Estratégica Riesgo Valor implícito 15

16 2. Capacidad de Organización Todos forman parte del Gobierno Supervisión Patrocinador del Proyecto Aseguramiento Comité Directivo Consultor Externo Director de Proyecto Ejecución Diseño y Construcción Cumplimiento Regulatorio Procura Construcción Gestión de la Calidad Comercial Entrega / recepción Supervisión de Ingeniería Subcontratista Fabricantes Proveedores de Material Ingenieros / Arquitectos Proveedores 16

17 2. Capacidad de Organización Preparación Operativa Integrar la planeación y ejecución de los proyectos de capital con las funciones corporativas Escalar la organización para alinearla con los proyectos planeados y activos Establecer mecanismos de transparencia y de alertas oportunas Crear mecanismos financieros para manejar el capital eficientemente Administración de Portafolio Controles y administración de proyectos Planeación Estratégica Optimización de Portafolio Planeación de proyecto Contabilidad del proyecto Normas de para los estimados del proyecto Admón. De Recursos Admón. De Contratos Normas anuales de planeación y presupuestos Administración Financiera 17

18 3. Gobierno, controles y tecnología Gobierno / Modelos de ejecución Evitar una mentalidad de un tamaño se ajusta a todos Escenarios de riesgos en la ejecución de Proyectos de Capital $ Tiempo Margin OH/Risk Capex Feed/Opex Megaproyecto Es una orden de magnitud más grande que un proyecto típico de la organización. $ Tiempo Margin OH/Risk Capex Feed/Opex Proyecto Muy Grande Los proyectos de capital no son ejecutados como una práctica común en el negocio y representan una inversión única. $ Tiempo Margin OH/Risk Capex Feed/Opex Portafolio de pequeños y medianos proyectos El programa abarca una serie de proyectos para lograr un objetivo en específico (ej. de crecimiento o regulatorio) $ Tiempo Margin OH/Risk Capex Feed/Opex Proyectos Recurrentes La base del activo para la compañía requiere una inversión de capital estable para mantener la producción. 18

19 4. Procura y Contratos Modelo de Entrega Diseño propuesta construcción (tradicional) Diseño Construcción Ingeniería, Procura y Construcción (EPC) EPCM APP Asociaciones Público-Privadas Administración de la Construcción Híbridos Modelo de Precios Precio alzado Precios unitarios Costos reembolsables Costo objetivo Método de Procura Negociación Licitación - Multi-etapas - Multi-paquetes 19

20 4. Procura y Contratos Alinear la supervisión con la estrategia de contratos Los documentos de gobierno toman en cuenta todo tipo de proyectos de capital y las estrategias de contratos de la organización Plan de Ejecución Manual de Procedimientos Políticas de Supervisión del Portafolio Plan de Ejecución (PEP) Es el plan de ejecución detallado para cada uno de los proyectos dentro del portafolio. Manual de Procedimientos (PPM) Incluye los procesos, procedimientos, estándares y requerimientos detallados. Políticas de Supervisión del Portafolio(POP) Resume y comunica los estándares corporativos que deben aplicarse a todos los proyectos comprendidos en el portafolio. El documento deberá incluir los estándares de administración del proyecto/programa. 20

21 5. Administración del alcance, programa y costo Optimización del proyecto mejor práctica de la industria curva de influencia Preconceptual Conceptual Factibilidad Ingeniería Construcción Revisión Plan de recursos Definir roles Definir criterios de éxito Definir modelos y alcance Identificar escenarios y oportunidades Clasificar riesgos Alinear objetivos Identificar ganancias rápidas Cuantificación económica Definir opciones y valorarlas según el valor, riesgo y esfuerzo Enviar el caso de negocio Ingeniería Procura Plan de operaciones Plan de riesgo Contratos Penalizaciones Construcción Plan y logística Gestión de riesgos Supervisión Evaluación Registrar los beneficios Operaciones Evaluación Monitoreo del índice clave de desempeño Corrección al plan Influencia Máxima Costo de implementar el cambio Influencia mínima 21

22 5. Administración de alcance, programa y costos Presupuesto y contingencia realistas, alineados con la definición del alcance 100% <+100% Clase 5 0%-2% Clase 4 1%-15% Adaptado del AACE Estimado Base +50% Clase 3 +30% Clase 2 +20% Clase 1 +15% 10%-40% -20% 40%-70% -15% 70%-100% -10% -30% -50% Definición del proyecto 3%-5% Diseño esquemático 15%-20% Desarrollo del Diseño 35%-45% Documentos para Construcción 90%-100% 0% 22

23 5. Administración del alcance, programa y costos Planeación y programa integrados Unidad del negocio- Supervisión de alto nivel del programa Región Programas de nivel 1 con algún tipo de integración entre proyectos. Programa Programas de nivel 2 con integración entre proyectos Proyecto Niveles 3 y 4 detallados usando códigos estandarizados 23

24 5. Administración del alcance, programa y costos Ejemplo de proyección del avance en el programa Real Planeado 24

25 5. Administración del alcance, programa y costos Análisis del programa Porcentaje de actividades Muestra la varianza entre la duración estimada (original) y la duración actual. Resalta la habilidad del contratista de estimar las duraciones con mayor exactitud Mecánico Civil/Estructural Calderas Turbinas 30% - Más o igual a la duración original 70% - Más grande que la duración original 25

26 J -1 4 D -1 3 N -1 3 O -1 3 S -1 3 A -1 3 J -1 3 J -1 3 M -1 3 A -1 3 M -1 3 F -1 3 J -1 3 D -1 2 N -1 2 O -1 2 S -1 2 A -1 2 J -1 2 J -1 2 M -1 2 A -1 2 M -1 2 F -1 2 J -1 2 D -1 1 N -1 1 O -1 1 S -1 1 A -1 1 J -1 1 J -1 1 M -1 1 A -1 1 M -1 1 F -1 1 J -1 1 D -1 0 N -1 0 O -1 0 S -1 0 A -1 0 J -1 0 J -1 0 M -1 0 A c de t iv it y Count Número actividades 5. Administración del alcance, programa y costos Análisis del programa Las gráfica de ondas muestra el número de actividades por completar en cada mes tras cada actualización del programa

27 6. Administración de riesgos y programas Su equipo de ejecución, puede responder estas preguntas? Qué tanta confianza tienen de que el proyecto terminará dentro del presupuesto? De qué forma han identificado, registrado y cuantificado los riesgos y problemas? Existe suficiente contingencia? Cuáles riesgos son los que más amenazan el éxito de proyecto? Cuál es la estrategia de mitigación y respuesta para cada uno? Las evaluaciones de riesgos cuantitativas son importantes porque indican un rango de posibles resultados en términos de probabilidad. 27

28 6. Administración de riesgos y problemas Administración de riesgos e incertidumbre de costos Contingencia Representa un total estimado de lo que el proyecto puede llegar a costar. No incluye cambios en el alcance ni escalatoria Tratado por separado No debe considerarse como un colchón % 0.1 Nivel de Confianza Un estimado basado en riesgos de eventos imprevistos que pueden afectar el alcance, tiempo o costo. Nivel de 80% Estimado de confianza base (P80) Costo estimado ($M) 28

29 6. Administración de riesgos y costos Eficiencia del costo del capital Burbuja de contingencia Asignación top-down Burbuja de contingencia para cubrir todos los pozos en sitio (p.ej. 10% en todos los proyectos) Estimado de costos a la medida - Asignación Bottom-Up La contingencia se calcula para cada pozo, según su perfil de riesgo particular

30 6. Administración de riesgos y problemas Perforación no convencional Proyecto Chico Megaproyecto $ 5 10 Mdd $ 5,000 10,000 Mdd 30

31 6. Administración de riesgos y problemas Admón. de riesgos ejemplo de perforación y terminación Concepto Optimista Esperado Pesimista Perforación Preparación del sitio 375, , ,000 Plataforma de perforación 900,000 1,000,000 1,200,000 Perforación y base 1,325,000 1,500,000 1,700,000 Casing 1,000,000 1,100,000 1,250,000 Estimulación 2,800,000 3,000,000 3,300,000 Perforación y flujo 1,100,000 1,250,000 1,550,000 Tubing y equipo de superficie 200, , ,000 7,700,000 8,500,000 9,900,000 Terminación Perforación y terminación 31

32 6. Administración de riesgos y problemas Estrategia de presupuesto alineada con el análisis de riesgos y las condiciones del mercado 90% 2.5% 80% 60% P50 1.5% 1.0% 70% P70: $674.76M 2.0% 50% P50: $653.22M Base Estimate*: $639.41M 40% 30% P30: $632.62M 20% 0.5% 10% P10: $593.63M 0% $556 $565 $574 $582 $591 $600 $609 $617 $626 $635 $643 $652 $661 $670 $678 $687 $696 $704 $713 $722 $731 $739 $748 $757 $765 $ % Total Project Cost ($Mn) 32 menos que x ) (confidence that cost = x) Discretede Probability (confianza que cueste x ) Probabilidad P90: $705.62M 100% P90 Probabilidad acumulada Cumulative Probability (confidence cost<=x) (confianza dethat que cueste igual o 3.0%

33 6. Administración de riesgos y problemas Administración de riesgos manejo de la contingencia El manejo independiente de la contingencia aporta mayor transparencia en los costos y permite acciones proactivas para la administración. Cada riesgo tiene un dueño y una estrategia de mitigación (aspecto más importante en la administración cuantitativa de riesgos). Muchas organizaciones otorgan la responsabilidad de la contingencia a un comité especializado o a un equipo de alta dirección - La PMO debe demostrar la necesidad de contingencia draw; - Se requiere liderazgo e involucramiento para las decisiones y el desarrollo del proyecto; - El manejo activo de una fuente de contingencia compartida y por separado mejora la gestión general del presupuesto. 33

34 7. Administración de los involucrados Maximización de la probabilidad de éxito, mientras se reduce la exposición a los riesgos relacionados con cada participante del proyecto. Análisis de los involucrados Identificar involucrados Analizar involucrados Segmentar involucrados Segmentar a los Identificar a los Evaluar a los afectados siguiendo involucrados individuos o grupos que tienen los siguientes rubros: afectados Nivel de basándose en o tendrán un influencia características impacto al Nivel de impacto similares y seleccionar un Nivel de posicionamiento método compromiso según los rubros alternativo de Resistencia de influencia e financiamiento. anticipada impacto. Plan y estrategia de comunicación Estrategia de comunicación Desarrollar una estrategia de comunicación para conocer las necesidades cambiantes de los participantes del proyecto a lo largo del proyecto. Preparar plan de comunicación Preparar un plan detallado de comunicación que incluya mensajes clave, tiempos, frecuencia y métodos de distribución. 34

35 Casos de estudio 35

36 Caso de estudio Proyecto en Mina de Hierro Proyecto de mineral de hierro ($6,000 mdd) llevó a cabo la evaluación de la línea base y revisiones cuatrimestrales de la inversión en una de las reservas de metal más grandes del mundo. Visitas a sitio, entrevistas a socios basadas en la definición del alcance, precisión en los estimados, estatus de avance en la ejecución, riesgos emergentes, problemas y estrategias de mitigación, y reportes al Comité por medio de tableros virtuales. Acciones Evaluación del perfil de riesgos del proyecto/las competencias del equipo de trabajo Desarrollo de un plan de revisión de 3 años, enfocado en los principales riesgos e hitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto Revisión de la estructura general del proyecto, incluyendo el equipo de trabajo del dueño del proyecto, así como la EPC y EPCM Desarrollo de análisis del programa y la verificación de las tendencias en el avance y el desempeño Resultados e impacto en el proyecto Definición del estado real del proyecto, así como sus recomendaciones para cumplir con las expectativas Mejoras en el gobierno y la supervisión Estandarización y documentación (Plan de Ejecución del Proyecto) Estrategia formal de comunicación Proceso de planeación y programación Proceso de administración de riesgos y cambios Resumen Ejecutivo presentado al Comité Directivo 36

37 Caso de estudio Actualización y modernización de refinería Una compañía del sector de Oil & Gas necesitaba confiabilidad en sus pronósticos de tiempo y costo para uno de sus más grandes proyectos de capital. Inicialmente aprobado como un proyecto de $3,800 mdd y que duraría 36 meses, estuvo proyectado para ser un proyecto de a $7,100 mdd, con duración de 5 años. La validación y el análisis de riesgos, costos y programas fueron llevados a cabo para cuantificar la probabilidad de éxito e identificar acciones para aumentar la confianza en la ejecución. Acciones Definición del diseño y el alcance Evaluaciones del gobierno de las firmas de EPCM y las PMO s Análisis del programa Creación de registro de riesgos y evaluaciones de riesgos cuantitativos para validar la contingencia Análisis de tendencias en costo y desempeño Establecimiento de un modelo analítico y predictivo ligado al programa y presupuesto Revisión de la administración de procura y contratos y del control de cambios Identificación y reporte de áreas de preocupación Resultados e impacto en el proyecto Identificación de tendencias y varianzas en el programa con una estrategia de corrección Identificación de problemas en el registro de riesgos y el control de cambios Se estableció una nueva meta de término y un modelo de costos para monitorear el avance Se establecieron controles de cambio más ajustados y una estrategia de mitigación Con la nueva fecha de término y el nuevo presupuesto se alcanzó el 90% de confiabilidad Se definió una nueva contingencia 37

38 Caso de estudio Nueva planta de generación de energía Proyecto de $35,000 mdd con un programa agresivo para construir nuevas plantas de energía, poner en servicio y ampliar las redes de distribución. Dos nuevas centrales térmicas de 4800 MW forman parte de este programa, donde se apoyó en evaluar las tendencias y el desempeño en tiempo, prediciendo riesgos en fases subsecuentes, mejorando la capacidad de ejecución y otorgando aseguramiento y supervisión. Acciones Revisión y evaluación de los principales paquetes de trabajo y de los sistemas y procesos de la admón. de proyectos vigente Establecer si los paquetes de trabajo están siendo manejados de acuerdo a las políticas, mandatos y regulaciones del contrato Estrategias de reclamaciones/disputas para minimizar la exposición a costos adicionales Apoyo en programa y presupuesto Apoyo en administración de riesgos y problemas Resultados e impacto en el proyecto Identificación de la exposición general a sobrecostos y retrasos en el programa Identificación de remedios contractuales y comerciales potenciales para recuperar los costos Planes de mitigación para sobrecostos, retrasos u otros aspectos significativos Mejoras en la administración de contratos actual, designada para controlar el aumento en el costo y tiempo 38

39 Aspectos clave/ Preguntas y respuestas Impacto directo del desempeño de los proyectos de capital en el valor de las acciones de la organización Los diferenciadores clave para agregar valor, incrementan la confiabilidad y disminuyen el riesgo 1. Alineación estratégica 2. Competencia organizacional 3. Gobierno, controles y tecnología 4. Procura y contratos 5. Administración de alcance, programa y presupuesto 6. Administración de riesgos y problemas 7. Administración de los involucrados 39

40 Contactos Anthony Caletka, PE, CCM, CFCC Francisco J. Ibáñez Cortina (55) Luis R. Infante Brett Bisaga, PE

41 Gracias Artículos que podrían ser de su interés All rights reserved. "PricewaterhouseCoopers" refers to PricewaterhouseCoopers LLP, a Delaware limited liability partnership, or, as the context requires, the PricewaterhouseCoopers global network or other member firms of the network, each of which is a separate legal entity. This presentation is protected under the copyright laws of the United States and other countries. This presentation contains information that is proprietary to PricewaterhouseCoopers LLP, and shall not be disclosed outside the recipient's company or duplicated, used in whole or in part, by the recipient for any purpose. Any other use or disclosure, in whole or in part, of this information without the express written permission of PricewaterhouseCoopers LLP is prohibited. Please see for further details. This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.