ANÁLISIS DE LA IMPLANTACIÓN DE SECCIONES Y PRODUCTOS

Las métricas del marketing ANÁLISIS DE LA IMPLANTACIÓN DE SECCIONES Y PRODUCTOS

Ideas clave... 2 1. La circulación de los clientes (métodos cualitativos de control de la Implantación)... 2 1.1. La circulación de los clientes (métodos cualitativos de control de la implantación)... 3 1.1.1. El itinerario... 3 1.1.2. Puertas de entrada y salida... 3 2 Control de la implantación... 4 2.1. Índice de circulación... 5 2.2. Índice de atracción... 5 2.3. Índice de compra... 6 2.4. APLICACIÓN PRÁCTICA... 7 2.5. APLICACIÓN PRÁCTICA... 9 3. Análisis de la implantación de productos... 11 3.1. Métodos basados en el beneficio bruto (análisis de la rentabilidad)... 11 3.1.1. Método del Beneficio Bruto: principales fallos de rentabilidad... 12 3.1.1.1. Índice de Rotación (Ir)... 12 3.1.1.2. Índice del Rendimiento del Lineal:... 13 3.1.1.3 Productividad del lineal... 16 3.1.1.4. Coeficiente de rentabilidad... 17 31.1.5. Rentabilidad comparada... 17 3.1.1.6. Análisis de resultados... 19 3.2. Métodos basados en el beneficio directo del producto (dpp)... 22 3.2.1 Origen del DPP... 22 3.2.2. Cálculo del DPP... 23 3.2.3. APLICACION PRÁCTICA... 24 3.2.4. Expresión de los resultados... 25 3.2.5. Ventajas e inconvenientes de la aplicación del DPP... 27 3.2.6. Programas informáticos de gestión del espacio (planogramas)... 27 4. Manejo de la Hoja de Cálculo... 30 4.1. Aplicación práctica... 30 1

Ideas clave Uno de los objetivos fundamentales de la aplicación de las técnicas de implantación es aumentar las compras por impulso mediante la exposición de un buen número de productos que se presentan ele forma que generen un deseo de compra en los consumidores, El itinerario es el camino recorrido por el cliente en el interior del comercio depende de los siguientes factores: Localización de las puertas de entrada y salida. La disposición del mobiliario. La colocación de los productos. Los elementos de información sobre la ubicación de los productos. La distribución del mobiliario es la que va a condicionar los pasillos y zonas libres por las que el chonte puede circular; ésta distribución puede ser en parrilla, en espiga o libre. El control de la velocidad de circulación supone reducir la misma; es decir, que el cliente camine despacio y tenga oportunidad de visualizar los lineales de manera que perciba los impulsos que le estamos transmitiendo desde el punto de venta. Son medios para conseguirlo el estrechamiento del paso y/o el aprovechamiento de los cuellos de botella. El tiempo de permanencia de los clientes en el punto de venta está en función de la longitud recorrida y la velocidad de circulación. Para realizar el análisis de la implantación de zonas y secciones en el punto de venta se emplea el método de los índices; consistente en aplicar unos índices que nos permitirán medir la eficacia de la implantación, En la fase de análisis toca tomar decisiones y decidir si es preciso eliminar algún producto del surtido, si es necesario modificar la presentación y niveles en el lineal de algunos productos y, en última instancia, decidir si es necesario modificar toda la subfamilia. 1. La circulación de los clientes (métodos cualitativos de control de la Implantación) A la hora de analizar el rendimiento de los productos en los lineales, fruto de la implantación que se haya realizado con los mismos, es necesario, previamente, hacer una breve exposición sobre el itinerario de los clientes en el punto de venta, pues la definición del mismo, Junto con las técnicas de implantación de productos, determinarán el éxito o fracaso de la animación realizada en el punto de venta. 2

Ten en cuenta que uno de los objetivos fundamentales de la aplicación de las técnicas de implantación es aumentar las compras por Impulso mediante Ia exposición de un buen número de productos que se presentan de forma que generen un deseo de compra en los consumidores. Para conseguir el objetivo antes indicado, la combinación de implantación y recorrido del cliente por el punto de venta es tremendamente efectiva. De esta manera conseguiremos que el cliente "vea" más productos, y cuantos más productos vea más posibilidades hay de que los adquiera; de ahí la necesidad de organizar el recorrido de los clientes (de manera que los hagamos circular por toda la tienda) 1.1. La circulación de los clientes (métodos cualitativos de control de la implantación)...hay estudios que demuestran que cuanto más tiempo pasa el cliente en el punto de venta, más compra. Por eso, por ejemplo, los establecimientos suelen poner música de ambiente relajada cuando hay pocos dientes (de esta manera se genera un efecto tranquilizador que hace que "circulen'" más despacio por el establecimiento); y la música aumenta el volumen y el ritmo cuando la clientela es abundante (pues se consigue el efecto contrario y los clientes circulan más rápido). No obstante, la combinación implantación y recorrido es compleja de conseguir; ya que el cliente espera encontrar el producto que busca rápido, o en caso contrario quedará insatisfecho (con las consecuencias que esto supone para la empresa). Si se combina adecuadamente el control de la circulación del cliente por el establecimiento y la implantación de los productos, se producirá un aumento en las ventas de ios productos Una vez aclarada la relación entre recorrido del diente e implantación de productos, pasamos a desglosar las herramientas de las que dispone el profesional de la implantación para "controlar* la circulación del cliente en el establecimiento. 1.1.1. El itinerario El camino recorrido por el cliente en el Interior del comercio Depende de los siguientes factores: Localización de las puertas de entrada y salida. La disposición del mobiliario. La colocación de los productos. Los elementos de información sobre la ubicación de los productos. 1.1.2. Puertas de entrada y salida Hay establecimientos que disponen de una sola puerta, que hace las veces de entrada y salida, en otros casos los hay con dos puertas e incluso con tres. Depende de las dimensiones del local y de la propia estructura de la construcción; así, por ejemplo, locales que dan a dos calles es 3

muy habitual que tengan dos puertas de entrada-sal Ida, de manera que el acceso al punto de venta sea lo más cómodo posible para los clientes que procedan de una u otra zona, En cualquier caso, de lo que no cabe duda es que la posición de la puerta de entrada condiciona el Itinerario del cliente dentro del establecimiento. Existen estudios que demuestran que la ubicación idónea de la puerta de entrada es situada a la derecha de la sala de ventas (del local) pues la circulación "normal" del cliente en el punto de venta es Ir de derecha a izquierda. Además, si la puerta de entrada se coloca a la derecha del local se consigue que el cliente entre hada el fondo y fuego gire a la izquierda, recorriendo de esta manera la mayor parte del punto de venta. La situación de la puerta de salida viene Impuesta por la ubicación de la puerta de entrada. Si ésta se coloca a la derecha, la salida irá a la izquierda; en caso contrario, la puerta de salida se pondrá a la derecha. Los carritos de la compra de la mayoría de los supermercados e hipermercados estás diseñados de manera que resulte más fácil llevarlos con la mano izquierda que con la derecha; de esta manera se deja libre la mano derecha y está "disponible* para coger productos de los estantes e ir llenando el carro. Ten en cuenta que la mayoría de las personas son diestras, luego de esta forma se consigue que la mayoría de los dientes circulen por el establecimiento con su mano derecha libre. Si analizas lo expuesto en los párrafos anteriores, seguro que puedes constatar mentalmente que hay multitud de establecimientos que no cumplen lo indicado de colocar la puerta de entrada a la derecha y fa salida a la izquierda, Es necesario aclarar que en muchos casos las características del local y sus dimensiones son las que determinarán la ubicación de una o dos puertas. 2 Control de la implantación Un paso previo a la implantación de productos, es la implantación del propio punto de venta. Es decir, primero es necesario ubicar las distintas secciones del establecimiento, y una vez se tenga claro este punto, se procederá a la implantación de productos en los lineales. Todos los aspectos estudiados en el epígrafe l de esta unidad tienen por objeto ayudar a tomar la decisión de Implantar los distintas secciones del establecimiento. Esta implantación debe analizarse, de manera que periódicamente se realicen controles para evaluar el grado de eficacia de las acciones propuestas y la rentabilidad que se está obteniendo, con el fin de emprender las medidas correctoras necesarias. Para realizar el análisis de te implantación de zonas y secciones en el punto de venta se emplea el método de los Índices; consistente en aplicar unos índices que nos permitirán medir la eficacia de la implantación. Este método, al igual que el resto de métodos empleados en la medición de actividades comerciales, se basa en el nivel de venías de los productos como 4

indicador clave en el análisis de la implantación de secciones y productos en el punto de venta. 2.1. Índice de circulación El índice de circulación indica, en términos porcentuales, el porcentaje de personas que pasando por el establecimiento, entran en el mismo. Su fórmula es la siguiente: El índice de circulación mide el porcentaje de personas que, pasando por el establecimiento, entran en él. Por eso es tan importante la ubicación del local; de ahí, por ejemplo, que haya múltiples comercios en las zonas céntricas de las ciudades, o en sitios muy concurridos en los barrios (caso de ciudades grandes}. Se puede conocer de manera aproximada los precios de los locales en las zonas más céntricas de una ciudad, y se constatará que son muy altos. Pues bien, el elemento más importante que se tiene en cuenta a la hora de valorar esos locales es el tránsito de las personas por la zona. Cuanta más gente pase, mayor es el precio; además, el Índice de circulación será mayor (a más gente pasando por la puerta del Se local, mayor seré el número de personas que entren en el mismo).... muchos centros comerciales promovidos por grandes cadenas de hipermercados (como el Grupo Eroski, por ejemplo) generan más beneficios a estas empresas por el alquiler de los locales que por la venta de sus productos en el hipermercado. Así, un centro comercial alquila a los comerciantes los locales a unos precios muy altos; a cambio garantizan un índice de circulación muy alto para el local, pues pasa mucha gente por la puerta del mismo. Los centros comerciales garantizan índices de circulación muy altos para los comercios. La experiencia comercial indica que un buen índice de circulación es aquel que supera el 50%. 2.2. Índice de atracción El índice de atracción está directamente relacionado con la implantación de las secciones y de los productos en el punto de venta.mide el grado de atracción de los productos; para ello 5

relaciona el número de personas que "se paran"ante un producto (para coger el envase, leer la etiqueta, el precio, preguntar a un/a vendedor/a, etc.) sobre el total de personas que han entrado en el establecimiento. Su fórmula es la siguiente: Si el índice de circulación implica una ubicación buena del local (entendido en términos de estar en zonas transitadas), el índice de atracción se refiere a situaciones que se dan en el interior del punto de venta. Una vez que el cliente está dentro del local, el índice de circulación ya no mide nada.se trata ahora de constatar si las secciones están bien ubicadas y los productos implantados siguen las pautas técnicas utilizadas en la profesión. Una buena implantación de secciones y productos debe garantizar un índice de atracción alto, suponiendo en todo momento que estamos ofreciendo productos acordes con las necesidades y características de la clientela. Se considera que el índice de atracción debe tener un valor mínimo del 50%. 2.3. Índice de compra Sin ventas, no hay negocio. El índice de compra mide el número de personas, que parándose ante un producto, acaban adquiriéndolo. El índice de compra debe situarse en un valor igual o superior al 40%. Su fórmula es: 6

Una vez medidos los índices de circulación y atracción, es necesario rematar el análisis midiendo el índice de compra, que no es más que el número de personas que, habiendo entrado al local y habiéndose parado ante un producto, acaban adquiriendo el producto objeto de análisis. El análisis de la implantación finaliza con el control de las ventas de los productos Cuando se realiza el análisis de la implantación de secciones y productos en el punto de venta es necesario indicar que el análisis se puede hacer para una sección (o familia/subfamilia de productos) y/o para un producto concreto. Así, un establecimiento puede analizar el rendimiento de la subfamilia de yogures (perteneciente a la familia de productos lácteos), de manera que durante un tiempo estará midiendo los índices estudiados pana conocer la eficacia de la Implantación de la subfamilia yogures» En otros casos, a la empresa le puede interesar conocer el rendimiento de un producto concreto procediendo, entonces, al análisis de la implantación de ese producto. Esta estrategia es muy habitual en el caso de productos nuevos; cuando un comercio implanta un nuevo producto en su surtido, se suele hacer el análisis de la implantación del mismo. 2.4. APLICACIÓN PRÁCTICA A la hora de aplicar los índices para el análisis de la implantación de productos y secciones es necesario recabar información que nos permita calcular los índices. La metodología de investigación para obtener los datos es la siguiente: ELEMENTO I Se selecciona un punto fuera del establecimiento para proceder al recuento de las personas que pasan por el local. Se selecciona un punto en el interior del establecimiento para hacer el recuento de las personas que se paran (ya sea ante una sección/familla/subfamllla o ante un producto concreto, según el análisis a efectuar). Se efectúa el "recuento" de los clientes que adquieren el producto de que se trate. Se calculan los diferentes índices. Se analizan los resultados. 7

Se emprenden las acciones correctoras. ELEMENTO II Es necesario tener en cuenta que para aplicar los Índices es imprescindible "CONTAR" a las personas que pasan por el establecimiento, los que entran, los que se paran ante el producto objeto de estudio y los que compran. Para hacer esto existen diversos mecanismos: El más simple es situar a personas estratégicamente colocadas para que, durante un tiempo al día y durante vanos días, cuenten la gente que pasa por el local, entra en el mismo, se para ante el producto y compra. Normalmente lo hace más de una persona y cada uno/a en el lugar asignado (fuera del local sí es para contar la gente que pasa por la puerta del establecimiento y/o dentro si es para contar la gente que pasa, se para y compra). Aunque pueda parecer extraño, esta técnica es la más empleada: Contar a la gente de manera directa por parte de un investigador que, metódicamente, anota las personas que correspondan según el dato a recopilar (pasar, entrar, pararse y comprar}. Hay empresas que sitúan cámaras de vídeo estratégicamente, de manera que los investigadores realizan el recuento de manera más cómoda (no teniendo que estar presentes físicamente en el punto de venta), mientras visionan el vídeo. La tarea de recuento del investigador es esencial en el análisis de implantación de secciones y productos La tecnología ayuda enormemente al análisis de la implantación de secciones y productos. Muchos establecimientos en libre servicio disponen, en los mecanismos habilitados en las puertas de entrada/salida para evitar robos, de un sistema que permite contar a las personas que entran en el local; lo que facilita enormemente el análisis de la implantación. 8

En la actualidad no es necesario contar tos productos vendidos, pues los sistemas de codificación de artículos y las aplicaciones informáticas empleadas permiten conocer en todo momento las ventas de los artículos (por día, por cliente -contemplando las unidades vendidas en la misma compra-, etcétera). Además de controlar la implantación de las secciones y productos, es necesario establecer análisis periódicos del itinerario que siguen los compradores dentro del establecimiento. Al Igual que con el método de los índices, la técnica más habitual consiste en * seguir* a los dientes por el establecimiento: contemplando el recorrido que realizan, el tiempo medio de permanencia en el local, las secciones más visitadas, los lineales y mobiliario en los que más se detiene, zonas de espera, compras por impulso, etcétera. A saber, las técnicas de investigación permiten obtener multitud de datos, todos útiles para le gestión del negocio. 2.5. APLICACIÓN PRÁCTICA Vamos a analizar la forma de aplicar y comentar los índices como herramienta de análisis de la implantación de secciones y productos en el punto de venta. Para ello, vamos a analizar un nuevo producto introducido por un supermercado de alimentación. Durante una semana se realiza el proceso de recogida de datos siguiendo las pautas marcadas en la tabla adjunta. Se han elegido intervalos horarios diferentes para asegurarse de que la muestra es lo suficientemente representativa de la clientela. La metodología elegida ha sido seleccionar cuatro investigadores que, estratégicamente situados, han efectuado el recuento. Los resultados han sido los siguientes: Día Hora Circulación (pasan por la puerta) Entran Se paran compran Lunes 12-14 h 100 70 60 30 Martes 17-19 h. 180 120 60 15 Miércoles 18-20 h 290 160 90 40 Jueves 10-12 h 160 90 40 10 Viernes 18-20 h 400 330 220 45 Sábado 12-14 h 200 90 60 40 Para calcular los índices, procedemos a aplicar tas fórmulas ya conocidas; los resultados aparecen en la siguiente tabla: 9

Día Índice Circulación Índice de Atracción Índice de compra Lunes 70,00% 85,71% 50,00% Martes 66,67% 50,00% 25,00% Miércoles 55,17% 56,25% 44,44% Jueves 56,25% 44,44% 25,00% Viernes 82,50% 66,67% 20,45% Sábado 45,00% 66,67% 66,67% 64,66% 61,63% 33,96% Los datos se han obtenido de la aplicación de las fórmulas; así, por ejemplo, veamos los cálculos efectuados para el lunes: Circulan 100 Entran 70 Se paran 60 Compran 30 La "lectura" e interpretador, de los datos es la siguiente: Índice de Circulación» 70% p de cada cien personas que pasan por el establecimiento, 70 entran en el mismo. Índice de Atracción» 85,7l%, de cada cien personas que entran en el punto de venta, 85,71 se paran delante del producto objeto de análisis. Índice de Compra» 50%; de cada cien personas que se paran delante del producto, 50 lo compran. Las medias se corresponden con el valor global después de seis días de estudio; estos son los valores que van a marcar las decisiones a adoptar respecto a la implantación del producto. Veamos su aplicación: Índice de Circulación» 62,59%, de cada cien personas que pasan por el establecimiento, 62,59 entraron en el mismo. Índice de Atracción» 61,62%, de cado cien personas que entran en el punto de venta, 61,62 se paran delante del producto objeto de análisis. Índice de Compra» 38,59%; de cada cien personas que se paran delante del producto, 38,59 lo compran. A la vista de los resultados, el único indicador que se encuentra por debajo del valor establecido como normal es el índice de Compra. Ante esta situación la empresa puede tomar alguna medida, veamos algunas posibles medidas que se podrían tomar (ten en cuenta que el análisis de la implantación lo realizan personas, y pueden tomarse varias decisiones; no es una ciencia exacta, luego se trata de sugerir; aquí no hay recetas concretas y únicas): 10

Una solución, quizás la más viable, es cambiar la ubicación del producto; de manera que se sitúe en un lugar más vendible del establecimiento. En ocasiones, basta con colocarlo a otra altura en el lineal, de manera que lo situemos a nivel de ojos. Otra posibilidad es emplear elementos de información para potenciar el conocimiento del producto: cartelería, megafonía, etc. Quizás de esta manera lo dotemos de más atractivo. Por último, realizar degustaciones y/o pruebas del producto es otra manera de potenciar las ventas del mismo. En cualquier caso, es necesario realizar el cambio que se decida y esperar un tiempo (este período dependerá del tipo de productos; así, por ejemplo, no supone el mismo tiempo de espera un producto de primera necesidad que uno de lujo; el primero se adquiere con mucha frecuencia y el segundo todo lo contrario). 3. Análisis de la implantación de productos Si en el epígrafe anterior hemos conocido las técnicas de análisis de la implantación de secciones y productos, ahora vamos a profundizar en el análisis de la implantación de los productos en el lineal. De manera que, con independencia de la ubicación de la sección en el establecimiento, se analice el rendimiento del producto en base a sus ventas. Es importante destacar que, al hablar de análisis, se hace referencia a la necesidad de conocer el dato y, a partir del mismo, introducir las modificaciones necesarias (en caso de que los resultados no sean satisfactorios) para mejorar. Algunos de los motivos por los que es necesario hacer análisis de la implantación de productos en el lineal son los siguientes: Eliminar o incorporar productos al surtido, Aumentar o disminuir el lineal asignado al producto. Cambiar de zona o de nivel alguno de los productos. Controlar el comportamiento de nuevos productos. Etcétera. Vamos a conocer los métodos de análisis de implantación de productos. 3.1. Métodos basados en el beneficio bruto (análisis de la rentabilidad) El objeto de todo comercio es obtener el máximo beneficio posible. Para el análisis de la rentabilidad existen dos grandes métodos; uno se basa en el beneficio bruto que aporta el producto, y el otro en el beneficio directo. 11

3.1.1. Método del Beneficio Bruto: principales fallos de rentabilidad El beneficio bruto de un producto es la diferencia entre el precio de venta del producto (al diente) y el precio de compra del mismo (el que se paga al proveedor)* Antes de aplicar el método, es necesario hacer las siguientes puntualizaciones: Stock medio. Es el número medio que de unidades de un determinado producto hay en el punto de venta. Por ejemplo, s una tienda de alimentación suele tener, de media, 20 cajas de leche entera, éste será su stock medio (con independencia de que haya ocasiones en las que tenga más, y otras en las que tenga menos). Lineal ocupado. Hace referencia a la cantidad de lineal ocupado por el producto; es decir, el número de centímetros de superficie de estantería ocupado por el mismo. Así, por ejemplo, un producto que se presente en un envase pequeño (como una lata de tomate frito) en 3 facings ocupara un lineal equivalente a la medida del ancho de la lata multiplicado por tres (pues hablamos de tres facings). Beneficio bruto. Es Igual al precio de venia menos el precio de compra, A partir del siguiente ejemplo, vamos a analizar los diversos métodos. Supongamos una empresa que quiere analizar la implantación de cinco productos pertenecientes a la subfamilia de yogures, los datos en cuanto a precio de compra, precio de venta, beneficio y lineal ocupado son los de la tabla adjunta. Los datos son la conclusión de un mes de seguimiento a estos artículos. PRODUCTO PRECIO COMPRA STOCK MEDIO VENTAS (en euros) BENEFICIO BRUTO LINEAL OCUPADO Yogur can 1,29 25 120 6 30 cm bífidus Yogur natural 1,10 25 250 7 40 cm Yogur 1,80 30 368 26 40 cm desnatado Yogur con fruta 1,80 30 234 22 40 cm Yogur con fibra 1,20 40 690 70 50 cm TOTAL 1662 131 200 cm La columna de ventas (4* columna) hace referencia al nivel de ventas total (ingresos por ventas) del producto objeto de estudio en el período analizado. 3.1.1.1. Índice de Rotación (Ir) El índice de rotación del stock mide el número de veces que es necesario renovar el stock. Cuanto más alto sea, mejor, pues indica que el producto entra y sale a menudo del punto de venta (y esto es como consecuencia de las ventas, que suponen salidas, y las compras a los proveedores, que son las entradas). Su fórmula es la siguiente: 12

Así, por ejemplo, para el yogur con bífidus, el índice de Rotación será el siguiente: Este dato indica que el punto de venta ha tenido que renovar el stock de yogur bífidus 3,16 veces en un mes. Es decir, los pedidos realizados para suministrar el lineal han sido de 3,16. Es necesario aclarar cómo se han obtenido los datos; Las unidades vendidas se obtienen a partir de la siguiente fórmula: Por otra parte, el número de días del período estudiado es un mes, para el ejemplo se han considerado 30 días (que es el número medio de días de un mes; si el profesional estuviese en el mes de febrero, pondría 28 días, y así para cada período). El índice de rotación del stock está directamente relacionado con las ventas del producto; y además permite realizar determinados análisis. Uno de ellos es el siguiente: una empresa adquiere un producto por 150 euros y acuerda pagarle al proveedor en 30 días; el precio de venta es de 180 euros (trabajando, por tanto, con un margen de 30 euros) y el índice de rotación del producto para un mes es de 4. Esto significa que la empresa vende cuatro productos en un mes; de esta manera antes de pagar el producto a su proveedor ya lo ha vendido (por cuatro veces) y lo ha cobrado. Luego la alta rotación permite al comercio vender un producto y cobrarlo antes de pagarlo a su proveedor. ii Menuda operación"!! 3.1.1.2. Índice del Rendimiento del Lineal: El índice de rendimiento del lineal se calcula atendiendo a dos criterios: rendimiento del lineal según ventas y rendimiento del lineal según beneficio. 13

Vamos a ver, en primer lugar, el índice del rendimiento del lineal según beneficio. Su fórmula es la siguiente: El índice representa la relación entre el beneficio del producto respecto al beneficio de la familia o subfamilia de la que formo parte (por ejemplo, benefìcio del yogur con bífidos respecto al beneficio de la subfamilia yogures), y el lineal ocupado por el producto respecto al lineal ocupado por la familia o subfamilia de la que forma parte (lineal ocupado por el yogur con bífidus respecto al lineal total ocupado por la subfamilia yogures). En nuestro ejemplo, el índice de rendimiento del lineal según beneficio para el producto yogur con bífidus es el siguiente: El índice de rendimiento del lineal se analiza contemplando la siguiente regla: Si el índice tiene un valor igual a 1, se considera que el espacio ocupado de lineal por el producto es el adecuado. La opción es seguir en esa línea. «Si el índice es mayor que 1.Entonces el producto está infravalorado; la opción seré dotarlo de mayor espacio en el lineal, pues se trata de un producto que aporta bastante beneficio, luego lo ideal es darte más protagonismo a la hora de planificar su implantación. Cuando el índice es menor que 1 se dice que el producto está supra valorado; la opción debe ser reducir el espacio que ocupa en el lineal; se trata de un producto que ocupa mucho espacio con respecto al beneficio que aporta a la empresa. Por tanto, el yogur con bífidus está supravalorado, no aporta un alto beneficio y ocupa mucho espacio en el lineal; la opción debe ser reducir su espacio en et lineal. Para saber la medida exacta de lineal que debería tener, se procede de la siguiente forma: Sabemos que la medida ideal es aquella que hace el índice igual a1; lo que traducido a la fórmula del índice es lo siguiente: 14

Se trata de despejar en la fórmula la parte de la misma referida al lineal ocupado por el producto (lineal del yogur bífidus en nuestro ejemplo) de donde, ( ) Sustituimos la fórmula por los valores, y obtenemos la medida ideal que debería tener el lineal ocupado por el producto objeto de análisis: ( ) Por tanto, el yogur con bífidus está sobrevalorado, lo ideal es reducir el espacio que ocupa en el lineal hasta llegar a unos 8 centímetros aproximadamente. El análisis del rendimiento del lineal según beneficio se basa en aplicar fórmulas que el profesional de la Implantación debe conocer para poder obtener los datos y hacer el análisis oportuno, Se trata, por tanto, de números, lo que hace que en ocasiones haya que "saltarse" las reglas. Así, por ejemplo, cuando hemos calculado el lineal óptimo que debería tener el yogur con bífidus hemos obtenido un lineal de 8 centímetros. Pero esto no es posible, pues un producto expuesto ocupando un ancho de 8 centímetros apenas es visto por los dientes, con lo que difícilmente podrá venderse. En este caso cabe no aplicar estrictamente los índices y optar por una propuesta más lógica desde el punto de vista comercial La fórmula que permite realizar un análisis del rendimiento del lineal según ventas es la siguiente: 15

El índice representa la relación entre las ventas del producto respecto a las ventas totales de la familia o subfamilia de la que forma parte (por ejemplo, ventas del yogur con bífidus respecto a las ventas totales de la subfamilia yogures), y el lineal ocupado por el producto respecto al lineal ocupado por la familia o subfamilia de la que forma parte (lineal ocupado por el yogur con bífidus respecto al lineal total ocupado por la subfamilia yogures). En nuestro ejemplo, el índice de rendimiento del lineal según ventas para el producto yogur con bífidus es el siguiente: El índice de rendimiento del lineal se analiza de la misma manera que en el caso anterior: Si el índice tiene un velar igual a 1, se considere que el especio ocupado de lineal por el producto es el adecuado. Si el índice es mayor que 1. Entonces el producto está infravalorado. Cuando el índice es menor que 1 se dice que el producto está supravalorado. 3.1.1.3 Productividad del lineal Establece la relación entre la cifra de negocios (ventas o facturación) y el lineal desarrollado. Puede calcularse para cada producto o para la familia (o subfamilia) de productos. Al igual que los indicadores anteriores, los cálculos se efectúan para un periodo de tiempo (un mes en nuestro ejemplo). Para cada producto, sería el rendimiento en euros del espacio de lineal ocupado por ese producto durante un determinado periodo de tiempo. En el caso del yogur con bífidus, el rendimiento del lineal será: 16

Por tanto, el yogur con bífidus aporta 0,2 euros por centimetro de lineal ocupado durante el mes objeto de estudio. Para la familia o subfamilia, sería el rendimiento en euros del espacio de lineal ocupado por familia/subfamilia durante un determinado periodo de tiempo. En el caso de la subfamilia yogur, el rendimiento del lineal será: Por tanto, la subfamilia yogur aporta 0,66 euros de benefìcio por centímetro de lineal ocupado durante el mes objeto de estudio. 3.1.1.4. Coeficiente de rentabilidad Et Coeficiente de Rentabilidad permite conocer la aportación que cada producto hace al benefìcio global de la familia o subfamilia objeto de estudio. Para su cálculo se aplica fa siguiente fórmula; El coeficiente de rentabilidad del yogur con bífidus quedaré de la siguiente forma: Según el dato, el yogur con bífidus aporta un 15,8% del beneficio total de la subfamilia yogures en el tiempo analizado. 31.1.5. Rentabilidad comparada Es la relación entre el rendimiento del lineal para cada producto y el rendimiento del lineal para la familia o subfamilia que se analice en cada caso, 17

En nuestro ejemplo, los cálculos son los siguientes: La Rentabilidad Comparada se analiza teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: La rentabilidad comparada tiene un valor que oscila entre 0,8 y 1,20, se considera que la rentabilidad del producto (yogur con bífidus en el ejemplo) está equilibrada en relación con los demás productos de la familia/subfamilia estudiada. Cuando la rentabilidad comparada presenta valores inferiores al intervalo descrito en el punto anterior (<0,8), se dice que el producto está aportando escasa rentabilidad a la familia/subfamilia. Cuando la rentabilidad comparada presenta valores superiores al intervalo descrito en el punto anterior (>1,20), se dice que el producto está aportando mucha rentabilidad a la familia/subfamilia. Todos los resultados en el ejemplo que hemos realizado se reflejan en la siguiente tabla: PRODUCTO Índice de rotación Índice del rendimiento del lineal según beneficios Índice del rendimiento del lineal según ventas Productividad del lineal Coeficiente de rentabilidad Rentabilidad comparada Yogur can 3,17 0,31 0,48 0,20 15,83 0,31 bífidus Yogur 7,36 0,27 0,75 0,18 46,86 0,27 natural Yogur 6,33 0,99 1,11 0,65 91,48 0,99 desnatado Yogur con 3,93 0,84 0,70 0,55 47,98 0,84 fruta Yogur con 17,22 2,14 1,66 1,40 1004,63 2,14 fibra TOTAL 1,00 1,00 0,66 1,00 En la gestión comercial actual, las empresas disponen de una serle de herramientas Informáticas que les permiten hacer los cálculos que hemos estudiado de forma rápida y eficaz. De esta manera, el profesional de la implantación lo que debe hacer es interpretas los resultados y, a partir de los mismos, tomar las decisiones que procedan en cada caso. 18

3.1.1.6. Análisis de resultados Si en el epígrafe 3,1. hemos aplicado los cálculos necesario para conocer las distintas herramientas de análisis de la Implantación, en este apartado vamos a proceder al análisis que de los datos se deben extraer, En la fase de análisis toca tomar decisiones y decidir si es preciso eliminar algún producto del surtido (por ejemplo, porque ocupa un espacio que podríamos asignar a otros artículos más rentables), si es necesario modificar te presentación y niveles en el lineal de algunos productos y, en última instancia, decidir si es necesario modificar toda la subfamilia. Para conocer la forma de realizar el análisis de los resultados, vamos a continuar con nuestro ejemplo de la subfamilia yogures; si analizamos los datos, es fácil comprobar como el yogur con fibras es el producto estrella en la subfamilia estudiada (los números "hablan" por sí mismos). Además, Imaginemos que la implantación de la subfamilia en el lineal responde al siguiente modelo: Como lo tengo Nivel 7 Nivel 6 Otros productos Nivel 5 Nivel 4 Yogur con bifidus Yogur desnatado Nivel 3 Yogur con bifidus Yogur con frutas Nivel 2 Yogur natural Yogur con fibra Nivel 1 Yogur natural Yogur con fibra Nivel 0 Otros productos en oferta 1,80 mts 0,70 mts 0,70 mts 1,40 mts Procedamos a hacer el análisis PASO 1. Situación de partida Hay un producto muy superior al resto; el yogur con fibra. Además del yogur con fibras, podemos comprobar como el yogur desnatado presenta unos valores muy positivos en todos los indicadores estudiados. El yogur con frutas está en un nivel intermedio, con valores considerados aceptables (en tomo a la media). El yogur natural y el yogur con bífidus están muy por debajo de la media; son los productos que menos aportan a la subfamilia yogures, 19

Si analizamos la implantación de los productos, también podemos constatar cómo es necesario redefinir la misma, pues no todos los productos más vendibles (yogur con fibras, desnatado y con frutas) ocupan las mejores ubicaciones. PASO II. Redefinir el espacio ocupado de lineal para cada artículo La primera decisión debe ser dotar de más espacio a los productos más vendibles; en este caso el Yogur con Fibra y el Yogur Desnatado. La decisión anterior implica reducir espacio de otros artículos de la subfamilia; y en este caso los damnificados siempre serán los que tengan peores resultados; a saber, el yogur natural y el yogur con bífidus. Cuando hay dos productos muy por debajo de los resultados medios, es conveniente eliminar el que tenga peores resultados y mantener el otro con una ocupación lo suficientemente interesante como para que el Cliente pueda fijarse en ellos y así podamos relanzarlo. Por tanto, la decisión de eliminar un artículo del surtido de la subfamilia yogures pasa por suprimir el yogur con bífidus que es el que presenta peores resultados. PASO 3 Reimplantación de los productos en el lineal (niveles) Una vez que se conocen las referencias a trabajar, en este caso las cuatro variantes de yogur (con fibra, desnatado, con frutas y natural), y el espacio que va a ocupar cada uno en el lineal; es el momento de decidir a qué nivel se van a situar, Lo ideal es que el nivel de ojos sea para la segunda y/o tercera referencia más vendida (yogur desnatado y yogur con frutas). Esta es la mejor zona del lineal y hará que sus ventas aumenten, con lo que mejorarán los índices y los resultados de la subfamilia. El producto estrella (yogur con fibras) se suele situar a nivel de manos, pues es un producto muy vendible y el cliente lo busca, con lo que el técnico de Implantación de productos debe ponerlo de manera que sea accesible pero sin tener por qué utilizar H mejor nivel del lineal. Los niveles bajo y los altos se dejan para la referencia con peores índices, si bien se apoya de información (cartelería, etc.) para potenciar su venta. Lo ideal es situar esta referencia cerca del producto estrella. Hablamos del yogur natural. Un esquema de la nueva situación puede ser el siguiente: 20

Como lo debería reimplantar Nivel 7 Nivel 6 Otros productos Nivel 5 Nivel 4 Yogur desnatado Nivel 3 Yogur con frutas Nivel 2 Nivel 1 Yogur con fibra Nivel 0 Yogur natural 1,80 mts a mano 0,70 mts 0,70 mts 1,40 mts Como ves, el producto estrella ocupa más espacio que el resto (es el que más beneficio aporta) y todos amplían su lineal, además de "jugar" con el nivel de los mismos en la estantería. A la hora de suprimir un producto del lineal es necesario, además de analizar los índices de rendimiento del mismo, plantearse las ventajas e inconvenientes que su eliminación supone para el comercio. Ten en cuenta que hay productos que se venden muy poco, pero tenerlos aporta una imagen positiva al establecimiento (prensa en concesionarios de marcas económicas que siempre tienen algún vehículo muy caro, se vende muy poco, pero potencia la imagen del comercio). En otros casos se trata de productos demandados por clientes muy fieles, que realizan otras compras que aportan beneficio al negocio. En estos casos también es necesario tener esos productos poco vendibles. Cada vez que se suprime un producto del establecimiento hay una serle de clientes que quedan insatisfechos, lo importante es que este número sea el mínimo posible y se compense con una implantación más eficaz. PASO IV. Aplicar Técnicas de Animación y Gestión Comercial Como complemento a las decisiones adoptadas, existen una serie de técnicas de gestión comercial y de animación del establecimiento que podemos aplicar para apoyar la nueva implantación. Las más importantes son: Técnica de gestión comercial consistente en elevar el margen del producto, para ello podemos: Aumentar el precio de venta al público; en estecaso corremos el nesgo de dejar de venderlo porque esté más barato en establecimientos de la competencia. Aplicar descuentos, lo que puede favorecer el volumen de ventas y acabar aportando un beneficio mayor a la subfamilia. 21

Técnica de animación del establecimiento comercial consistente en aumentar el índice de Rotación, lo que se consigue mediante la venta de un mayor número de unidades. Para ello podríamos emplear diferentes medros: Ponerlo en promoción. Realizar degustaciones o demostraciones del producto. Potenciar la cartelería referida al producto. Es importante dejar claro que todo lo analizado con el ejemplo de la subfamilia de yogures es una posible solución. Puede haber otras igualmente válidas e incluso mejores, la clave está en tomar decisiones meditadas sobre la base del análisis de los resultados. Además, la eficacia de las decisiones adoptadas vendrá determinada por nuevos análisis que se deben hacer posteriormente (pasado un tiempo desde la nueva implantación). Así, en nuestro ejemplo, durante los próximos meses se debe realizar un seguimiento de la familia de productos para interpretar los datos y medir la eficacia de 1a nueva implantación o, incluso, diseñar nuevas formas de implantación. 3.2. Métodos basados en el beneficio directo del producto (dpp) En los últimos artos se está desarrollando un nuevo sistema para el control de la rentabilidad que se ha denominado dpp (en inglés: Direct Profit Product) o Beneficio Directo del Producto. Este sistema intenta paliar las deficiencias que los índices tienen a la hora de hacer un análisis de la rentabilidad de los productos implantados. Estas deficiencias parten de la base de que los índices no contemplan otros gastos que se producen en el comercio y reducen la rentabilidad global del mismo, y por tanto la de los productos Implantados. Costes de personal, consumo de energía, costes de manipulación de la mercancía, etc. son los que el DPP considera y los índices olvidan. Asimismo, el DPP no sólo tiene en cuenta gastos de la actividad comercial; sino que también considera otras partidas, como son: Descuentos en compras que pueda recibir el comerciante. Descuentos por pronto pago. Beneficios que puede recibir el comerciante en concepto de promociones. Comisiones para el comerciante. Alquiler de espacios (por ejemplo, las cabeceras de góndola), Etcétera. 3.2.1 Origen del DPP Este método nació en Estados Unidos en los años sesenta, pero es en la década de los ochenta cuando se convierte en un instrumento debido a que el Food Marketing Instituto (FM1), en colaboración con fabricas, mayoristas, minoristas y expertos en comercio, elabora una metodología para el cálculo del DPP y desarrolla un programa informático para su utilización en la distribución alimentaria. 22

En 1988, AEC0C (Asociación Española de Codificación Comercial) crea un grupo de trabajo, integrado por veinte empresas, con el objetivo de desarrollar un modelo que recogiera fas especificidades de la distribución comercial española, puesto que otros países europeos ya disponían de un sistema propio. Sin embargo, la existencia de modelos distintos supuso que fabricantes y distribuidores internacionales debían conocer y aprender el DPP de todos los países en los que desarrollaban su actividad. Por ello, el siguiente paso fue crear un modelo unificado que permitiría usar un lenguaje común entre las empresas que operaban dentro de la unión Europea. Este sistema se conoce como EURO-DPP. 3.2.2. Cálculo del DPP El DPP intenta imputar al producto todos los costes asociados al mismo desde que sale de la fábrica basta que liega a la caja registradora del punto de venta (pasando, si es preciso, por centros de almacenaje y distribución). Por tanto, desde el momento en el que el fabricante deposita la mercancía en el muelle de descarga del almacén del distribuidor hasta que pasa por el pasillo de la caja de salida, se producen una serie de costes asociados a la venta que es preciso conocer: El coste del espacio El volumen de un producto está estrechamente relacionado con el coste del espacio destinado al mismo. Comparemos una lata de tomate con una caja de detergente, es lógico aceptar que la caja de detergente ocupa más espacio, por lo tanto debe soportar el coste de ocupar un espacio que será mayor al de la lata. Paletización Los productos que son susceptibles de paletizarse suponen un menor coste total, ya que optimizan el transporte. Piensa, por ejemplo, en un camión transportando mercancía paletizada, ésta es mucho más fácil de cargar y descargar, se hace en menos tiempo, luego se ahorra dinero. Almacenamiento eficiente La correcta ocupación del suelo y la buena disposición de la mercancía en el almacén permiten ahorrar tiempo. Costes del punto de venta Los costes del punto de venta se pueden dividir en tres apartados: Costes de almacén Costes de transporte Costes de la sala de venta 23

En general El 75% corresponden al punto de venta El 22 al almacén El 3% al transporte Los costes de almacén son Recepción de mercancías Movimientos internos de al macen Procesos de carga del camión Preparación de pedidos Ocupación del almacén Inventario Sala de ventas Gestión de pedidos Manipulación Recepción Movimiento en la sala de ventas Ocupación estanterías, expositores Inventarios Por tanto cada metro de almacén y de sala de ventas, así como las operaciones que se realizan tienen un precio que debe imputarse a los productos de forma proporcional a los costes que directamente ocasionan cada uno de ellos, pues sería injusto añadir una cifra igual a todos los artículos ya que estos se presentan en diferentes volúmenes, formas, embalajes, etc. 3.2.3. APLICACION PRÁCTICA Por ejemplo, algunos productos se presentan en cajas de cartón o en latas de pequeño tamaño y otros en botellas de plástico o vidrio que hacen más difícil su colocación y apilamiento. Algunas necesitan mucho espacio en la estantería por su volumen mientras que otros precisan muy poco. Algunos rotan muy rápidamente, y otro los hacen con más lentitud. Algunos son transportados en cantidad en un solo pallet, mientas que otros necesitan varios viajes para reponer el lineal. El DPP lo que hace es asignar costes teniendo en cuenta las características personales de los productos expuestos; imputando más costes a los productos que ocupan más espacio o que presenta, por su embalaje, dificultades de manipulación y transporte. Margen Bruto Ajustado = Margen Bruto (PV-PC) + Ajuste comerciales DPP= Margen Bruto ajustado Costes comerciales El Margen bruto ajustado es igual al margen bruto del producto (que no es más que el precio de venta menos el precio de compra) más los Ajustes Comerciales (que son todos los 24

descuentos de los que se beneficia el comercio por parte de sus proveedores: ofertas, descuentos por comprar mucha cantidad, etc.) A su vez, el Beneficio Directo del Producto será igual al Margen Bruto Ajustado menos los Costes comerciales (que son los costes del espacio, paletización, almacenamiento y Punto de Venta) Imagina una empresa que comercializa dos productos, se dan los siguientes datos Producto A Producto B Precio de Venta 6,60 6,60 Precio de Compra 5,60 5,50 Margen Bruto (Precio de Venta precio de 1,00 1,10 compra) Ajustes comerciales 0,90 1,50 Margen Bruto ajustado (Margen Bruto + ajustes comerciales) 1,90 2,60 Imagina igualmente que los costes de distribución asociados a ambos productos son Producto A Producto B costes de distribución 1,20 1,90 El DPP se calculara de la siguiente manera Producto A Producto B Margen Bruto ajustado (Margen Bruto + ajustes 1,90 2,60 comerciales) costes de distribución 1,20 1,90 DPP 0,70 0,70 Como ves, ambos productos que, en principio, parecían muy diferentes en cuanto a rentabilidad (margen ajustado bruto, sin tener en cuenta gastos de comercialización y demás), no los son tanto tras el análisis del DPP, pues la proporción de costes de comercialización que corresponde al producto B, bien por su volumen, por el espacio que ocupa en el lineal, por la dificultas de manipulación y/o reposición es mayor 3.2.4. Expresión de los resultados El DPP se puede expresar de distintas formas en función del objetivo que se pretenda conseguir: DPP por unidad, DPP por semana (o mensual) o DPP por metro cúbico de exposición. 25

DPP por unidad Hace referencia al grado en que cada unidad de producto vendida contribuye aí beneficio. Es el más empleado, lo acabamos de calcular en el ejemplo anterior para el Producto A y para el B. Su cálculo ya es conocido por el lector. El DPP por unidad permite comparar las rentabilidades de los productos entre sí o entre productos semejantes, pues no tiene en cuenta las unidades vendidas; sólo lo que aporta cada uno. Se emplea en los siguientes casos; Para implantar productos en el lineal de compra impulsiva; siempre que tengan un alto DPP. Para reimplantar el lineal, combinando productos con alto DPP y bajas ventas con productos con altas ventas, para aumentar el rendimiento global. Para detectar posibles modificaciones en algunos productos (en su envasado, manipulación, etc.) con el objeto de reducir los costes comerciales y de esta forma incrementar su DPP. DPP por semana/mes (o período de que se trate) Combina la contribución individual del producto (DPP/Unidad) con el total de unidades vendidas en una semana/mes. DPP/Semana = DPP/Unidad x n de unidades vendidas en una semana DPP/Mes = DPP/Unidad x n de unidades vendidas en un mes Continuando con nuestro ejemplo: PRODUCTO A PRODUCTO B Precio de venta 6,60 6.50 Precio de compra 5,60 5.50 Margen bruto 1,00 1.10 (Precio de venta-precio de compra) Ajustes comerciales 0,90 1,50 Margen bruto ajustado (Margen 1,90 2,50 bruto + ajustes com,) Costes de Distribución 1,20 1,90 DPP 0,70 0,70 Ventas en una semana 1.200 unidades 1.189 unidades Para calcular el DPP por semana, basta con multiplicar el DPP del producto por las unidades vendidas; PRODUCTO A PRODUCTO B DPP por semana 840. 832,20 26

3.2.5. Ventajas e inconvenientes de la aplicación del DPP Las ventajas de la aplicación del DPP en a gestión de los establecimientos son claras pues permite: Fijar precios de venta al público más ajustados, ya que tiene en cuenta los costes de comercialización reales del producto. Competir, a nivel precios, con otros establecimientos, sin tener que reducir excesivamente el margen y la rentabilidad. Evaluar y mejorar la gestión de las marcas gestionadas, Repartir el lineal de forma proporcional a la rentabilidad real que se obtiene con cada producto. Definir el surtido. Pero también presenta algunos inconvenientes: Su cálculo no es tan sencillo como parece, ya que maneja más de 50 componentes de coste en cada producto y un establecimiento puede ofertar miles de referencias. Es una herramienta para tomar decisiones, pero no es la única. No tiene en cuenta la demanda de los consumidores ni la percepción que estos poseen del establecimiento. Como hemos visto, este es uno de los factores determinantes para la selección de la oferta y a veces pjede interesar ofrecer una cierta imagen más que obtener un rendimiento global mayor. En definitiva, el DPP es una buena herramienta para la yesuri siempre y cuando se considere como un criterio más para la toma de decisiones y no como el único. 3.2.6. Programas informáticos de gestión del espacio (planogramas) Ni que decir tiene que la ayuda de fas aplicaciones informáticas para el análisis de la implantación de secciones y productos es muy importante. En la actualidad, todos los métodos de análisis de la implantación de productos (cálculo de coeficientes, rentabilidades, beneficios brutos, etc.) los realiza una aplicación informática; el responsable solo debe introducir los datos oportunos para que ésta proceda a los cálculos. Además, los programas de gestión de espacio también generan detallados informes que facilitan el análisis y permiten comparar vanos productos y familias/subfamilias. 27

Por último, existen programas de gestión que representan gráficamente (dibujan en el ordenador) la disposición ideal de los productos sobre la base de los resultados obtenidos, Así, por ejemplo, es el ordenador el que sugiere cambiar un producto de nivel, dotarlo de más espacio en el lineal, suprimir un artículo, etc. Todo, en base a los parámetros introducidos por el profesional de la implantación que "lee'' e interpreta la información que proporciona el ordenador. En resumen, las aplicaciones informáticas de gestión permiten realizar cálculos, generar informes y representar gráficamente posibles soluciones. Quizás, el programa más extendido sea Spaceman de AC Nielsen; que permite la realización de planogramas (que son las representaciones gráficas que realiza el ordenador sobre la base de la información calculada y analizada). La planogramación consiste en el análisis de una línea o familia de productos dentro de un lineal, elaborando un planograma donde se asigne el espacio óptimo a cada producto, logrando maximizar la rentabilidad del mismo, y por consiguiente, la línea entera de productos. Existen factores primordiales que definirán el proceso de elaboración de un planograma. Estos dependerán de la política comercial de la empresa, así como de las características físicas del mobiliario y de los productos. Información del lineal. Información del producto. Espacio de lineal ocupado por la familia/subfamilia objeto de estudio. Tamaño y forma de los productos. Diferenciación entre los productos de la familia/subfamilia por forma y color. 28

Ejemplos de Planograma. (Ver página web: http://www.psm.com.mx/global/planograma.html) 29