Asegurando la continuidad Introducción Febrero de 2013 Desde primera hora del día, Juan Estor había estado trabajando en su despacho, preparando una reunión importante a la que iba a acudir aquella misma mañana. Era el director general de la empresa Importaciones Moreno S.A., dedicada a la importación de productos para la industria de la alimentación, el negocio tradicional de la familia Moreno, y todavía el más importante dentro del (se adjunta un esquema organizativo en el Anexo 1, y un resumen de los datos económicos del grupo en el Anexo 2). El holding Moreno tenía un Consejo de Administración que se reunía sólo una vez al año, a efectos formales, para el cumplimiento de los requisitos legales. La reunión que Juan iba a tener era con el Consejo de Familia en el que estaban los siete miembros de la tercera generación de la familia Moreno, propietaria del holding. A estas reuniones bimensuales del Consejo de Familia, desde el fallecimiento reciente de Jorge, uno de los tres hermanos de la segunda generación, ya no asistían Francisco y Luis, los otros dos hermanos ya jubilados (se adjunta genograma familiar en el Anexo 3). El holding Moreno era propiedad de las tres ramas de la familia Moreno. Los tres hermanos de la segunda generación eran propietarios a través de tres sociedades patrimoniales: Francisco, con 74 años, de Abal S.A.; Luis, de 76 años, de Novel S.A.,y Jorge, que había fallecido recientemente a la edad de 80 años, de Roco S.A.. Cada uno había incluido a sus respectivos hijos como propietarios minoritarios en su sociedad patrimonial, aunque mantenían la mayoría en cada una de sus sociedades. Cuando falleció Jorge, sus hijos heredaron las acciones de Roco S.A. a partes iguales (se adjunta estructura de la propiedad familiar en el Anexo 4). Caso preparado por Alfonso Chiner, colaborador científico, bajo la supervisión del profesor Josep Tàpies, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Febrero de 2013. Este caso se ha escrito con la colaboración de la Cátedra de Empresa Familiar, IESE. Copyright 2013 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 26/2/13 1
Carolina Moreno, miembro de la tercera generación e hija de Jorge, era la CEO del holding del grupo, y las funciones que había manifestado que quería desarrollar eran la representación de los accionistas familiares en las empresas y el reporting a los mismos, así como el control financiero del grupo y de las participaciones empresariales e inversiones conjuntas que la familia tenía en el holding. Carolina era, actualmente, el único miembro de la familia que trabajaba en la empresa. Anteriormente, además de ella, habían trabajado en el grupo otros dos miembros de la tercera generación: Nicolás, hijo de Francisco, y Ramón, hijo de Luis. Actualmente, ellos eran accionistas y miembros del Consejo de Familia, como el resto de miembros de la tercera generación. Situación actual Juan había elaborado, con su equipo directivo, un plan estratégico para el negocio tradicional del, y lo iba a presentar, conjuntamente con dos de sus directivos de máxima confianza, en esta reunión con los propietarios. Previamente, había discutido el contenido del plan con Carolina, y ella estaba de acuerdo e incluso le propuso que lo presentara directamente a su familia para que lo aprobaran. La reunión del Consejo de Familia empezó presidida por Carolina y se trataron otros temas familiares previstos. A Juan y a sus dos directivos les avisaron para que se incorporaran a la reunión después de un par de horas de su inicio. Pudieron desarrollar su extensa y bien elaborada presentación sin interrupciones a lo largo de más de una hora. Con este plan proponían doblar la cifra de negocios en el próximo periodo de siete años, en base a una expansión internacional de las ventas que Juan consideraba decisiva y necesaria para corregir el estancamiento que el negocio local padecía, y que iba a continuar durante los próximos años. El norte de África, Sudamérica y China eran las zonas previstas para el desarrollo del plan de internacionalización que se llevaría a cabo con distribución propia. Al finalizar la presentación, algunos de los miembros de la familia expresaron sus dudas sobre la conveniencia de lo que se proponía en el plan, y sus posibles riesgos. La mayoría manifestaron que no lo veían necesario. Ramón se mostró escéptico porque su padre, Luis, y su tío Francisco no estaban en la reunión. Carolina intervino asegurando que les había comentado por encima el plan que se estaba proponiendo. Nicolás y María preguntaron concretamente cómo este plan afectaría a la política de dividendos. Su pregunta no obtuvo una respuesta clara. Se acordó que se posponía la decisión sobre su aprobación y se finalizó la reunión. Juan, después de terminar, se fue solo, directamente a su despacho, y se encerró para pensar. Estaba decepcionado y preocupado. Se preguntaba por qué su plan no había generado la reacción de gran aceptación que él esperaba por parte de la tercera generación familiar. 2 IESE Business School-Universidad de Navarra
Las reflexiones de Juan Juan se sentía cansado de tantos esfuerzos llevados a cabo durante muchos años, y le vino a la memoria toda su carrera profesional dentro del grupo empresarial de la familia Moreno: desde su incorporación, hacía más de quince años, hasta ocupar actualmente la posición de director general del negocio tradicional y más importante del grupo. Recordó haber sido testigo, en el pasado, de numerosas y difíciles situaciones con miembros de la segunda generación, y sobre todo con la tercera generación, de las que había logrado salir airoso. Pensaba que había actuado siempre con honestidad, y aplicando el principio de que los intereses de la empresa estaban siempre por encima de los individuales. Constantemente había manifestado, con transparencia y respeto hacia la propiedad, lo que pensaba que era mejor para la empresa, aunque eso no significara necesariamente lo mejor para él mismo. «Habrá servido de algo todo esto?», se preguntaba. «Lograré tener la confianza de la tercera generación?», «Me entenderé bien con Carolina?». Juan pensaba que, con ella, estaba desarrollando una buena relación personal y profesional, aunque algunas discrepancias ya habían aparecido. Recientemente se habían creado en el holding ciertos servicios corporativos para dar apoyo a las empresas del grupo; concretamente, se habían centralizado las funciones de contabilidad, finanzas y recursos humanos. Juan pensaba para sus adentros: «Me estará quitando responsabilidades con los servicios corporativos?». Juan seguía con sus reflexiones y, consciente de que había cumplido ya cincuenta años, empezaba a estar inquieto por su futuro. Le gustaría permanecer vinculado y comprometido con la empresa de la familia Moreno y poder llevar a cabo su plan estratégico. Además, en los últimos años, había renovado la mayor parte del equipo directivo y necesitaba tener un proyecto empresarial suficientemente atractivo para retenerlos. Respecto a los dos directivos que le habían acompañado en la reunión, Juan pensó que «quizá no fue una buena decisión llevarlos», y se preguntó: «Se habrán desmotivado a raíz de lo ocurrido en la reunión?». Otro aspecto que debía resolverse eran los incentivos a medio y largo plazo ligados al logro del cumplimiento de este plan estratégico. Había tenido alguna conversación al respecto con Carolina, pero, según ella, el acceso a acciones no era posible, aunque se comprometió a estudiar alguna fórmula para premiar el éxito del plan. Decidió llamarla para tener al día siguiente una reunión con ella, con el fin de analizar lo que había pasado y compartir todas estas inquietudes derivadas de la situación actual. Juan estaba confuso y necesitaba ayuda para saber qué debía hacer. Durante muchos años, había logrado superar las dificultades que habían aparecido en la empresa y en la familia propietaria, pero, esta vez, la situación le parecía más compleja y difícil. IESE Business School-Universidad de Navarra 3
Anexo 1 Esquema organizativo del Inmuebles HOLDING MORENO IMPORTACIONES MORENO, S.A. SERVICIOS CORPORATIVOS Otros negocios 4 IESE Business School-Universidad de Navarra
Anexo 2 Datos económicos del del 2012 (millones de euros) Inmuebles Importaciones Moreno S.A. Otros negocios Total activo 50 140 20 Fondos propios 50 100 10 Ventas 3 70 15 Beneficio neto 1 3 0 Previsión de datos económicos de Importaciones Moreno S.A. (millones de euros) 2012 2013 2014 2015 Total activo 140 150 165 185 Fondos propios 100 103 106 109 Ventas 70 80 95 115 Beneficio neto 3 3 3 4 IESE Business School-Universidad de Navarra 5
Anexo 3 Genograma familiar Carolina Jorge Borja Jorge Pilar Luis Lourdes Francisco Silvia Martín Juan Ramón Francisca María Nicolás 6 IESE Business School-Universidad de Navarra
Anexo 4 Estructura de la propiedad familiar 2.ª generación 3.ª generación Carolina Borja Martín Juan (25%) (25%) (25%) (25%) ROCO, S. A. Luis (95%) NOVEL, S.A. HOLDING MORENO Ramón (5%) Francisco (95%) Nicolás (2,5%) ABAL, S. A. María (2,5%) IESE Business School-Universidad de Navarra 7