Gestión de Tiempos del Proyecto 1) Secuenciamiento de Actividades Consiste en identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades identificadas en el WBS. En todo proyecto debe considerarse una secuencia lógica entre las diferentes actividades que lo componen, debido a que no todas las actividades del proyecto pueden llevarse a cabo en forma paralela, ni siquiera en el caso de contar con recursos ilimitados. También es necesario tener en cuenta las restricciones que presente el proyecto, restricciones que seguramente limitarán las alternativas y los supuestos, y que deben ser consideradas porque implican tomar ciertos riesgos. Restricciones - disponibilidad de recursos humanos en determinados momentos o etapas del proyecto - temas financieros - enunciado del producto, etc. Supuestos - contrataciones just in time - ausencia de conflictos sindicales - disponibilidad para viajar - etc. Clasificación de Dependencias Forzosas u Obligatorias (Hard Logic): Corresponden a actividades que tienen relación con la naturaleza propia del trabajo y no pueden modificarse. En gral. representan limitaciones físicas. Convenientes o Discrecionales (Soft Logic): Son dependencias establecidas por el equipo de proyecto. Se basan en la experiencia de proyectos previos, mejores prácticas de un área de aplicación, etc. Ej.: un nuevo software no debe salir antes que su versión beta esté liberada Externas: Son dependencias que dependen de acciones ubicadas fuera del proyecto. No se tiene un importante grado de control sobre estas actividades, por ej. la sanción de una ley, la importación de un material, etc. El secuenciamiento de tareas se ve afectado cuando: - Hay una Descripción del Producto y luego es cambiada. - Cuando hay dependencias Obligatorias que no se cumplen. - Si existen dependencias Discrecionales decididas por el Líder del proyecto. - Si las dependencias Externas, por ej. Sub-contratistas o proveedores no se cumplen adecuadamente. - Por las Restricciones - Por los Supuestos 1
Clasificación Temporal de las dependencias Finish to Start - A debe Finalizar antes o al mismo tiempo que B pueda Comenzar A B LAVARSE LAS MANOS SECARSE LAS MANOS Finish to Finish - A debe Finalizar antes o al mismo tiempo que B pueda Terminar A B CARNE COCIDA APAGAR HORNALLA Start to Start - A debe Comenzar antes que B pueda Comenzar. - A B ROMPER EL PAVIMENTO CAVAR UNA ZANJA Start to Finish - A debe comenzar antes que B pueda Terminar. A B SOPORTE A USUARIOS FINALIZAR IMPLEMENTACION DE PROYECTO 2
2) Armado del Diagrama de Red de Actividades Al construir y unir las precedencias de todas las actividades del proyecto se crea una Red de Actividades, donde se pueden observar todas las actividades y sus dependencias El detalle puede ser - Completo : Se incluyen todas las actividades del proyecto - Actividades Sumarias (llamadas Hammock): Donde una actividad representa un grupo de actividades a los efectos de construir la red. Técnicas Gráficas: - PDM (Precedence Diagramming Method): esta técnica utiliza nodos para representar las actividades y flechas que conectan los nodos para indicar las dependencias (AON, activities on node). 3
- ADM (Activity Diagramming Method): esta técnica utiliza nodos para representar las dependencias y flechas que conectan los nodos para indicar las actividades (AOA, activities on arrows). Solo admite actividades Finish to Start. En ocasiones, esta técnica requiere de actividades llamadas dummy, que únicamente se utilizan a efectos visuales. Las actividades dummy no consumen tiempo ni recursos y se representan con líneas punteadas. - CDM (Conditional Diagramming Method): Esta técnica permite utilizar loops para construir las precedencias entre actividades. Son complejos de utilizar como herramienta de control de cronograma. 4
Leads y Lags Los Leads y Lags son atributos de tiempo en relación con la lógica de la secuencia entre dos actividades. Lead: Tiempo que la sucesora puede adelantarse antes que la predecesora finalice (la actividad sucesora se adelanta). Lag: Tiempo que la sucesora puede atrasarse luego que la predecesora finalice (la actividad sucesora se demora, ej. trámite burocrático, importación, fraguado de hormigón, demora de entrega, toma de decisión, etc.). Todos los leads y lags del proyecto deben estar clarificados a efectos de poder operar sobre ellos de modo de acelerar la duración del proyecto: Hitos (Milestones) - Actividades de duración cero. - Identifican eventos significativos del proyecto o logros obtenidos. - Su estado es binario: cumplido o no cumplido. - Utilizados en gráficos de uso gerencial (Milestone Chart) para la toma de decisiones. - Permiten obtener un mejor control del proyecto. 3) Duración de las Actividades en base a la planificación de recursos Como todo proyecto y su entorno (condiciones en que se realiza, tiempo, presupuesto, riesgos, etc.) son únicos, la duración de las actividades debe ser estimada en cada ocasión. Para ello se requiere previamente realizar la planificación de recursos. La Planificación de Recursos consiste en determinar la calidad y cantidad de recursos (personas, equipos, materiales) que se necesitarán para completar los trabajos del proyecto. Implica: - Entender el contenido de trabajo de cada tarea - Estimar esfuerzo de cada tarea - Suponer que todas las tareas comienzan tan pronto sea posible (criterio ASAP) - Graficar un histograma con los recursos requeridos para cada tarea y compararlos con la disponibilidad (oferta demanda) - Graficar una matriz de responsabilidades: el equipo de proyecto debe crear una matriz de responsabilidades de cada recurso participante en el proyecto, donde se indicará, para cada etapa, qué función cumplirá cada recurso y qué grado de disponibilidad tendrá durante ese lapso. Esta matriz también es útil para estimar la duración de las tareas: no es lo mismo que un recurso esté disponible 8 horas al día que 4. De esta forma, una actividad de 16 horas asignada a dicho recurso puede durar 2 o 4 días, con el consiguiente impacto en las actividades sucesoras. En síntesis, la duración de las tareas puede ser expresada de diferentes formas: Tiempo transcurrido: toma el tiempo total que pasa desde el inicio de una actividad hasta su finalización. Por ej. un embarazo dura nueve meses. Períodos de trabajo: se expresa la duración de las actividades en función de la disponibilidad de los recursos para realizarlas. Por ejemplo levantar una pared requiere tres días hábiles de trabajo. 5
Esfuerzo: se expresa la actividad en función de la combinación de tiempo y recursos necesarios. Por ejemplo se necesitan tres dias/hombre para su construcción, pero si trabajan tres hombres se la finaliza en un día. 4) Construcción del Cronograma Construir el cronograma significa determinar la fecha de inicio y finalización de las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. El trabajo de construcción de cronograma es un proceso iterativo que se desarrolla en tres etapas: a) Construcción del cronograma ideal b) Nivelación de recursos (cronograma nivelado) c) Compresión del cronograma (cronograma definitivo) a) Construcción del cronograma ideal El cronograma pude calcularse utilizando diferentes técnicas que permiten conocer el mejor calendario posible. Estas técnicas son: Diagrama de GANTT: Es un gráfico de concepción sencilla que se basa en que: a) Todo evento o hecho está representado por un renglón b) En este renglón las longitudes son proporcionales a los tiempos. c) Como control se marca un trazo continuo que es proporcional al porcentaje de la tarea programada, si hay atraso nos muestra la proporción del atraso, lo mismo si hay adelanto. Ventajas - Fácil de construir, entender y mantener. - Permite visualizar con exactitud el momento preciso de inicio o terminación de cada tarea programada. - Visualizando por columnas se puede analizar con facilidad la asignación de recursos. - Parados en un momento del calendario vemos tareas atrasadas o adelantadas Desventajas - No muestra fácilmente la interrelación de las tareas, la evaluación de las dependencias se hace más difícil. - No sirve para determinar tareas críticas o camino crítico. - Es difícil calcular los costos operativos por diferencias en los tiempos de ejecución. - Si hay una modificación grande se debe rehacer el gráfico. PERT (Program Evaluation and Review Technique- 1958 -Polaris): Es un sistema de optimización. Pone énfasis en la probabilidad de ocurrencia en el tiempo de los sucesos que marcan el inicio y fin de la tarea. Fue pensada para utilizar en proyectos de investigación y desarrollo. Por lo gral. se utiliza con diagramas de actividades tipo AOA (Activities on arrows). 6
CPM (Critical path method 1957 - Dupont): Introduce tiempos y costos y se ocupa de la optimización de ambos. Pone énfasis en la duración de las tareas. Es la más popular entre los métodos y los softwares más utilizados se basan en ellos. Por lo gral. se utiliza con diagramas de actividades del tipo AON (activities on node). Diagramas de Red (PERT y CPM) Ventajas - Identifica las relaciones entre actividades - Determina el camino crítico Visibilidad - Reconoce interdependencias - Sirve para el análisis What If Desventajas - Cuando es grande es muy complejo - Es difícil de exponer en presentaciones ejecutivas - Requiere experiencia y entrenamiento su utilización Diferencias entre PERT y CPM La diferencia entre PERT y CPM radica en la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinística y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados: El estimado de tiempo más probable (m) El estimado de tiempo optimista (o) El estimado de tiempo pesimista (p) El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de incertidumbre inherente a la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. E = (o + 4 m + p) /6 El CPM solamente requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retraso en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. 7
Definiciones para la resolución del CPM - Early Start (fecha de inicio temprana): Es la fecha más temprana en que una actividad puede comenzar. - Late Start (fecha de inicio tardía): Es la fecha más tardía en que una actividad puede comenzar. - Early Finish (fecha de finalización temprana): Es la fecha más temprana en que una actividad puede finalizar. - Late Finish (fecha de finalización tardía): es la fecha más tardía en que una actividad puede finalizar. - Effort (esfuerzo): duración de una actividad medida en unidades de tiempo. - Total Float (flotación total): Es la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse sin afectar la duración del proyecto. - Free Float (flotación libre): Es la cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar el comienzo de la sucesora. - Foward Pass (evaluación hacia adelante): es el cálculo de las fechas tempranas de comienzo y finalización para cada actividad del proyecto. - Back Pass (evaluación hacia atrás): es el cálculo de las fechas tardías de comienzo y finalización para cada actividad del proyecto). - Camino Crítico: es la secuencia de actividades donde la flotación total es cero. Significa que el atraso en cualquier actividad del camino hace que el proyecto se demore. Es el camino más largo, pero más rápido para completar el proyecto. b) Nivelación de Recursos (Leveling) Pueden darse las sig. situaciones: - que haya recursos compartidos por más de un proyecto - que haya recursos con tareas en paralelo dentro del mismo proyecto - que se presenten enfermedades - que parte del personal esté de vacaciones - que hayan solicitado licencia por estudio - etc. El cronograma ideal puede requerir una cantidad o calidad de recursos no disponible, o conducir a un esquema de utilización de recursos poco balanceado. Esta nivelación, en general, puede provocar que las fechas del proyecto se demoren respecto del cronograma ideal. Basándose en la matriz de responsabilidades, y para evitar estos problemas se usan, entre otras, las siguientes técnicas para nivelar el uso de recursos: Recurso-crítico: Existen límites en los recursos a utilizar (por ej. de un determinado tipo), no se permiten recursos adicionales. Mueve los tiempos de ejecución de manera de no superar cierto límite de utilización para cada recurso. Esta técnica alarga el proyecto, la fecha de fin puede cambiar en función de la disponibilidad de recursos. Es conveniente asignar primero los recursos escasos a las actividades del camino crítico, o conseguir horas extras o utilizar tecnologías que permitan una mayor productividad. 8
Tiempo-crítico: Se debe terminar el proyecto en una fecha prefijada, la fecha fin es fija, por lo cual puede haber sobrecarga de recurso. Se pueden utilizar las flotaciones para asignar recursos a otras tareas, evitando así la sobrecarga de recurso (se suavizan los picos y valles de recursos). Split de actividades: es una técnica que se puede utilizar según la naturaleza de la actividad y consiste en interrumpir la ejecución de una actividad para comenzar otra más urgente y luego reanudar la ejecución de la tarea original. Estas son las técnicas básicas y nada nos impide combinar su efecto o usar criterios diferentes para cada recurso. c) Compresión del Cronograma El último paso en la generación del cronograma del proyecto antes de ser aprobado es el análisis de la duración del cronograma nivelado y las sig restricciones : Oportunidad: en muchos proyectos, la fecha de finalización y obtención del producto del proyecto es crítico, y si no se cumple con esa fecha, todo el proyecto pierde sentido. Imposición del sponsor: hay ocasiones en que el sponsor del proyecto compromete fechas ante la alta gerencia de la compañía y esas fechas deben respetarse en el calendario del proyecto. Imposición de la naturaleza: existen proyectos que se encuentran condicionados por circunstancias naturales. Debido a que el camino crítico es el más largo, es necesario concentrarse primariamente en todas las actividades que componen ese camino crítico. Una vez programadas las fechas de cada actividad en función de sus duraciones, dependencias y recursos disponibles nivelados, puede suceder que no se llegue a tiempo respecto de una o más restricciones o que los costos superen el presupuesto asignado. Ante este conflicto surgen las siguientes alternativas de solución: Soluciones Primarias - Revisión de estimaciones - Revisión de dependencias Estas técnicas involucran realizar una revisión detallada de los métodos de estimación y la construcción de la red de dependencias a efectos de encontrar ajustes o alternativas válidas para acortar la duración de actividades críticas (Análisis del Camino Critico, análisis de las tareas con flotación mínima, etc.). Soluciones técnicas - Cambio de metodología - Cambio tecnológico Hay proyectos que son muy dependientes de la metodología de desarrollo y la tecnología aplicada. En estos casos, si hay que considerar un acortamiento del proyecto, debe estudiarse los últimos cambios tecnológicos que pueden variar el paradigma del desarrollo del proyecto, implicando una fuerte reducción de tiempos o aumento de la productividad mediante un cambio en la tecnología o metodología aplicada. 9
Ej: cambio de lenguaje de programación o soft de BD, posibilidad de automatización de la actividad, etc. Soluciones administrativas - Escalonamiento Se basa en realizar entregas parciales del proyecto en lugar de una única entrega. Ej: Un sistema puede ir entregándose por módulos independientes hasta completar todas las funcionalidades del sistema. - Fast Tracking Consiste en paralelizar actividades que en el plan original están planeadas en serie. Esta solución requiere un estudio cuidadoso de las tareas propuestas para ser realizadas en paralelo. Normalmente, aumenta los riesgos del proyecto y genera retrabajo. Para tener expectativas de éxito usando esta técnica es necesario incrementar los controles y la comunicación entre las partes afectadas. Por ejemplo, en el desarrollo de software, dos tareas normalmente secuenciales son la redacción de las especificaciones y la codificación de éstas. El riesgo de codificar mientras se redactan las especificaciones es alto y cualquier cambio en estas especificaciones requerirá una corrección a la codificación ya realizada. - Crashing Se basa en un conjunto de procedimientos que tiene como fin permitir una reducción en la duración de actividades pagando un costo directo por ella. Obviamente, se debe analizar si se justifica o no la aplicación de esta técnica, puesto que implicaría mayores costos para la organización. Algunas de las herramientas para hacer crashing son: - Trabajar horas extra - Contratar un gurú para realizar determinadas actividades críticas. - Analizar y achicar flotaciones en tareas no críticas para obtener un nuevo camino crítico más corto. - Agregar nuevos recursos. - Reasignar recursos de actividades no críticas a actividades críticas. Solución de última instancia - Cambio de alcance Esta es la solución que ningún sponsor quiere oír pero, sobre a base de las restricciones que tiene el proyecto, a veces es necesario revisar y acortar el alcance para evitar el fracaso del proyecto. 10