Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma i

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma i

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma i RESUMEN Las empresas en busca de clase mundial han adoptado estrategias de compañías exitosas con la finalidad de mejorar sus resultados operacionales y con la firme intención de posicionarse competitiva y financieramente en el entorno económico. La presente tesis toma las filosofías de la empresa Toyota representadas por medio del TPS (Sistema de Producción Toyota) que busca la mejora continua a través de la ejecución de herramientas de la manufactura esbelta que al ser bien empleadas encaminan a la organización hacia el Estado Ideal. La mayor eficiencia en las operaciones y en los recursos que intervienen en el proceso productivo se puede obtener por medio del mejoramiento continuo; una herramienta de gran ayuda es la metodología Seis Sigma de solución de problemas. Seis Sigma permite la solución de problemas utilizando datos estadísticos siguiendo una secuencia de pasos denominada DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) que ayudan a la obtención de una solución efectiva. Esta tesis busca evidenciar el impacto financiero de la reducción de costos a través del seguimiento de la metodología descrita por Seis Sigma. El desempeño del proyecto se midió principalmente en tres indicadores financieros: EBITDA, Margen Bruto y Costo de Conversión que al compararlos entre los escenarios de mejora y el actual se reflejan los resultados obtenidos traducidos en ahorros mensuales. El área en específico en la que se trabajó fue en los costos variables de la planta en la cuenta de herramientas de corte en el cortador HOB 4440803024. Se buscó reducir los costos variables en la cuenta de Herramientas de Corte por concepto de afilados y recubrimientos de los HOBs. El reto del proyecto consistió en reflejar los ahorros logrados en el modelo de reporte financiero que la empresa emite semanalmente. Se concluyó en que todo aspecto de mejora debe ser documentado a detalle y darle un enfoque financiero en el que por muy pequeño que éste sea se vea reflejado el impacto que llegase a generar en los indicadores de la organización. Se tomará este proyecto como una referencia para que la metodología empleada sea aplicada a otras áreas de oportunidad dentro de la organización. (Palabras clave: Mejora continua, Seis Sigma, impacto financiero, HOB, Sistema de Producción Toyota, ahorros, herramientas de corte).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma ii SUMMARY Firms seeking world class classification have adopted the strategies of successful companies in order to improve operational results and with the firm intention of obtaining competitive and financial positioning in the economic environment. This thesis uses the philosophies of the Toyota Company represented by the TPS (Toyota Production System) that seeks continuous improvement through the use of lean manufacturing tools which when put into practice lead the organization toward the Ideal State. The greatest efficiency in operations and in the resources involved in the productive process can be obtained by means of continuous improvement; a very helpful tool is the Six Sigma methodology for solving problems. Six Sigma allows problems to be solved using statistical data, following a sequence of steps called DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) which aid in obtaining an effective solution. This thesis seeks to make evident the financial impact of cost reduction by following the methodology described by Six Sigma. The performance of the project was mainly measure by three financial indicators: EBITDA, Gross Margin and Conversion Cost which when comparing them with the improvement scenario and the present scenario are reflected in the results obtained translated in monthly savings. The specific area worked on was variable costs in the plant in the HOB 4440803024 cutting tools account. A reduction in variable costs was sought in the cutting tools account in the areas of sharpening and covering of the HOBs. The objective of the project was to reflect the saving obtained in the model in the financial report issued weekly by the company. It was concluded that every aspect of improvement, no matter how small, should be documented in detail and given a financial focus in the impact created on the organization s indicators will be reflected. This project will be used as a reference so that the methodology used can be applied to others areas of opportunity within the organization. (Key words: Continuous improvement, Six Sigma, financial impact, HOB, Toyota Production System, savings, cutting tools)

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma iii DEDICATORIAS A Dios Todopoderoso por permitirme seguir con vida y recuperar mi salud tanto física como mental ya que solo con Su voluntad y bendiciones estoy culminando esta etapa de gran aprendizaje de mi vida. A mi familia, a mis papás: Olga Moreno Hernández y J. Magdaleno Vargas Villalpando; a mis hermanos: Javier y Miriam Estéfany; por ser mi motor, mi principal motivación y apoyo para el logro de esta y otras metas. Siempre les estaré infinitamente agradecido por estar a mi lado en los momentos más difíciles y más felices de mi vida.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma iv AGRADECIMIENTOS Doy gracias principalmente a Dios por darme fuerzas y esperanzas de vida, gozando nuevamente de salud y armonía. Gracias a mi familia por considerarme un orgullo para ellos. A la empresa DANA de México Corporación S de RL de CV por permitir desarrollarme como profesional. A la Honorable Universidad Autónoma de Querétaro por darme la oportunidad de ser parte ella. Al Ing. Ernesto Jaramillo Cruz por darme la oportunidad de documentar este proyecto de mejora y al Ing. David Rodríguez Álvarez por el apoyo otorgado durante la realización de mis estudios de maestría. A la planta de docentes de la Facultad de Contaduría y Administración, en especial a la M. en A. Gabriela de la Parra y al Dr. Ignacio Almaraz por sus enseñanzas y consejos. Gracias también a mi amigo Enrique Arredondo por ser parte de esta meta.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma v ÍNDICE Página Resumen Summary Dedicatorias Agradecimientos Índice Índice de Tablas Índice de Figuras i ii iii iv v ix xi 1. INTRODUCCIÓN 1 2. ANTECEDENTES TEÓRICOS DEL PROYECTO DE MEJORA 4 MEDIANTE SEIS SIGMA 2.1. Sistema de producción Toyota 5 2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo 6 2.1.2. Orígenes del sistema de producción Toyota 6 2.1.3. Objetivos del sistema de producción Toyota 7 2.2. Manufactura Esbelta 8 2.2.1. Principios del pensamiento esbelto 10 2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta 11 2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta 11 2.3.4. Evolución de la Manufactura Esbelta 18 2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas 19 2.4.1. Definición de Kaizen 20

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma vi 2.4.2. Ciclo Deming 22 2.4.3. Cómo influye el Kaizen en la mejora? 24 2.5. Seis sigma 26 2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma 29 2.5.2. Cálculo de la sigma 30 2.5.3. Método de Resolución de Problemas 32 2.5.4. Estrategia de implantación de Seis Sigma 35 2.6. Definición de Maquilas 38 2.6.1. Aspectos contables especiales de las maquiladoras en 42 México 2.7. Procesos de manufactura por arranque de material 51 2.7.1. Proceso de generado de estrías 51 2.7.2. HOBs 54 2.7.3. Tipos de recubrimientos 54 2.7.4. Características del recubrimiento Balinit Futura Nano 55 2.7.5. Características del recubrimiento Balinit Alcrona Pro 56 2.8. Definiciones financieras 57 2.8.1. Costo de conversión 58 2.8.2. Costos fijos 58 2.8.3. Costos variables 60 2.8.4. Costos por gente 62 2.8.5. EBITDA 64 2.8.6. Margen bruto 65

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma vii 2.8.7. Estado de Resultados 66 2.8.8. Análisis de los Estados de Resultados 67 3. PROBLEMÁTICA A RESOLVER 68 3.1. Por qué invertir recursos para la reducción de costos de los 68 HOBs? 3.2. Objetivo general 70 3.3. Variables del proyecto 70 3.4. Herramientas para obtener y evaluar los ahorros 71 3.5. Alcance tipo de investigación 71 4. ANÁLISIS FINANCIERO DEL CASO 72 4.1. Descripción del proyecto de incremento en el rendimiento de 72 HOBs mediante Seis Sigma 4.1.1. Fase Definir 72 4.1.2. Fase Medir 81 4.1.3. Fase Analizar 87 4.1.4. Fase Mejorar 95 4.1.5. Fase Controlar 103 4.1.6. Conclusiones del proyecto Seis Sigma 107 4.2. Características de la empresa 108 4.3. Aplicación del modelo 109 4.4. Modelo financiero para evaluar el Costo de Conversión 110 4.5. Modelo financiero para evaluar el Estado de Resultados 112 4.6. Implicaciones financieras de la implementación de la mejora 117

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma viii 5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES 119 5.1. Generalidades 119 5.2. Impacto en métricos financieros 119 5.2.1. Impacto financiero de la mejora en el Costo de Conversión 119 5.2.2. Impacto financiero de la mejora en Margen Bruto 120 5.2.4. Impacto financiero de la mejora en el EBITDA 121 5.2.5. Impacto financiero de la mejora en los Costos por Afilado 122 de HOBs 5.3. Resultados del impacto financiero 123 5.4. Aportaciones 5.5. Recomendaciones 124 125 6. CONCLUSIONES 127 REFERENCIAS 129

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma ix ÍNDICE DE TABLAS Tabla Página 2.1 Niveles de desempeño en sigma 28 2.2 Conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO 31 2.3 Tasa de IETU por año 50 2.4 Propiedades del recubrimiento Futura 55 2.5 Propiedades del recubrimiento Alcrona 56 2.6 Rubros que integran los costos fijos de una empresa 59 maquiladora 2.7 Rubros que integran los costos variables de una empresa 60 maquiladora 2.8 Rubros que integran los costos por gente de una empresa 63 maquiladora 4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma 73 4.2 Principales variables críticas del proyecto de Seis Sigma 79 4.3 Plan de medición de mejora del proyecto 82 4.4 Tarjeta de control de afilado 83 4.5 Códigos de causas por desmontaje de HOBs 84 4.6 4.7 Parámetros actuales y modificados de generadora BM0017 Prueba de medias 89 93 4.8 Condiciones de proceso y resultados de primera corrida 96 4.9 Condiciones de proceso y resultados de la segunda corrida 97 4.10 Condiciones de proceso y resultados de la tercera corrida 98

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma x 4.11 Rendimiento de HOBs según Gleason Corporation 99 4.12 Rendimiento de los HOBs con los parámetros actuales, sin 99 mejoras 4.13 Rendimiento de los HOBs con mejoras implementadas 100 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 Rendimiento de HOBs, piezas por filo Tarjetero de control de vida de HOBs Comparativo de material removido contra piezas producidas AMEF de Proceso Modelo Financiero sin mejoras implementadas Modelo Financiero con mejoras implementadas Estado de Resultados sin Mejoras implementadas Estado de Resultados con Mejoras implementadas 100 104 105 106 111 113 114 116

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma xi ÍNDICE DE FIGURAS Figura Página 2.1 Sistema de producción basado en el TPS 8 2.2 Célula de trabajo en U 16 2.3 Pizarra para seguimiento de los indicadores clave de 17 desempeño (KPIs) 2.4 Ciclo Deming 24 2.5 Generadora de estrías marca Gleason perfil 51 2.6 Generadora de estrías marca Gleason frontal 52 2.7 Espiga de la derecha después del proceso de generado 52 2.8 Espiga de la derecha después del proceso de generado 53 2.9 Proceso de generación de estrías 53 2.10 HOBs 54 3.1 Pareto de Costos 69 4.1 Mapeo del Proceso de la Línea de Tube Shafts 75 4.2 Logística y manejo de HOBs 76 4.3 Manejo deficiente de HOBs 77 4.4 Desconocimiento de estatus de HOBs 77 4.5 HOBs con dientes rotos y barridos 78 4.6 HOBs acomodados en gavetas 80 4.7 Identificación de los HOBs de acuerdo al modelo 80 4.8 Tarjetero para afilado de HOBs 84 4.9 Prueba de normalidad a datos recabados 85

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma xii 4.10 Histograma de capacidad de los estados actual y deseado 86 4.11. Histograma en conjunto de capacidad de los estados actual y 87 deseado 4.12 Prueba de normalidad 90 4.13 Boxplot para validar diferencia entre parámetros de BM0017 91 4.14 Prueba de normalidad de rendimiento por recubrimiento 92 4.15 Boxplot para validar diferencia de rendimiento entre tipo de 93 recubrimientos 4.16 Boxplot de primera y segunda corrida Alcrona 94 4.17 Gráfica comparativa de rendimientos de HOBs 101 4.18 Comparación de cotos por afilados y recubrimientos 102 4.19 Proceso de resguardo de HOBs en el área de Preset 103 4.20 Comportamiento del espesor de la muesca por piezas 105 producidas 4.21 Pilares de Dana 108 5.1 Resultados del Costo de Conversión 120 5.2 Resultados del Margen Bruto 121 5.3 Resultados del EBITDA 122 5.4 Comportamiento de Costos por Afilado de HOBs 122 5.5 Comportamiento de los ahorros generados 123

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 1 1. INTRODUCCIÓN Las estrategias operacionales de las empresas manufactureras están influenciadas por aquellas filosofías exitosas que han obtenido mejoras en los sistemas productivos, tal es el caso de Toyota que con su TPS (Sistema de Producción Toyota) marca el camino para empresas del ramo no sólo automotriz, alineando los objetivos operacionales a la mejora continua y así obtener una posición competitiva de clase mundial a través del mejoramiento de los indicadores clave de desempeño y específicamente en aspectos netamente financieros. Detrás de los procesos de mejora que impactan en los métricos de las organizaciones existe un arduo trabajo sistematizado a través de diversas metodologías que son sustentadas por herramientas e ideologías de mejora continua de los procesos. Entre estas herramientas se tiene la metodología Seis Sigma que va encaminada a la búsqueda incesante del estado ideal que aunada a las herramientas de la manufactura esbelta dan como resultado el mejoramiento de los procesos productivos. Este proyecto tiene como objetivo mostrar el impacto financiero de una empresa maquiladora utilizando la metodología Seis Sigma en el proceso de reducción de costos para un área de oportunidad específica. Para lograr el objetivo planteado se hace uso de conceptos los cuales se muestra en el Capítulo 2, en donde se nombran metodologías y conceptos como: el Sistema de Producción Toyota (TPS), Orígenes y Objetivos del TPS, Manufactura Esbelta, la relación entre el Kaizen (mejora continua) y las Finanzas, la metodología Seis Sigma así como los principales pasos a seguir para la solución de problemas (DMAMC), se hace referencia también a las implicaciones legales y restricciones de las empresas que operan como maquilas en el país ya que la empresa en la cual se desarrolló el proyecto tiene

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 2 estas características operacionales. La parte técnica del proyecto se sustenta al describir el proceso de producción en el que se aplicó la mejora y los elementos primordiales que lo componen. La parte financiera se sustenta con las definiciones de los indicadores financieros como Utilidad Antes de Impuestos, Intereses, Amortizaciones y Depreciaciones o mejor conocido como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) por sus siglas en inglés; los Costos que componen el Costo de Conversión y el Margen Bruto son conceptos que fundamentan este proyecto. En el capítulo 3 se dan a conocer la problemática, los motivos y justificaciones del desarrollo de la presente tesis; se muestran también los objetivos, alcances y las variables que participan. Además se proponen herramientas a utilizar para evaluar las mejoras desde el punto de vista de ahorros. El capítulo 4 desarrolla el proyecto de Seis Sigma de una manera técnica siguiendo los pasos para la solución de problemas (DMAMC), esto con la finalidad de justificar las mejoras propuestas. Se plantea un modelo financiero que implica a los indicadores financieros de la organización contra las mejoras realizadas y las plasma a través de ahorros. En el capítulo 5 se presentan los comparativos gráficos del impacto de la mejora realizada con respecto a los indicadores financieros que reflejan más concretamente el logro o fracaso del proyecto. Así también se hacen propuestas y recomendaciones de mejoras potenciales y de estandarización. Finalmente se presentan las conclusiones del caso basadas en el impacto financiero del proyecto y se dictamina la viabilidad de los resultados que son satisfactorios pues las mejoras implementadas se ven reflejadas en el incremento del performance de los indicadores financieros de la compañía.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 3 Como recomendaciones para mejorar esta tesis se menciona la implementación en varias herramientas de corte como peines, brocas, rimas y otros más que forman parte del 80/20 en altos costos.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 4 2. ANTECEDENTES TEÓRICOS DEL PROYECTO DE MEJORA MEDIANTE SEIS SIGMA En este capítulo se muestran teorías, conceptos, metodologías, ideologías que sirvieron de base para el desarrollo de esta tesis. Primeramente se hace referencia al sistema de producción Toyota o TPS que pone como piedra angular a la Manufactura Esbelta y a las diversas herramientas que al interactuar entre ellas logran la mejora continua o el Kaizen, esta metodología del perfeccionamiento continuo puede ser aplicada a las finanzas que en conjunto con las políticas hacendarias aplicadas a las maquiladoras permiten a éstas escabullirse sin pagar los correspondientes impuestos por importación de materias primas y así enfocar sus esfuerzos en la mejora de los procesos y en la reducción de costos. La competitividad de las maquiladoras de corporativos extranjeros se ve delimitada por los ahorros en los costos de producción que influyen directamente en el costo de conversión que al ser el menor posible permite a la empresa ponerse al frente de los competidores. Los costos de producción se ven influenciados por los diversos costos que comúnmente son costos fijos, variables y por mano de obra exceptuando los costos incurridos por concepto de materias primas. Los costos que varían con los niveles de producción tienen una fuerte influencia en el costo de transformar una materia prima en un producto terminado, estos costos están definidos por cuentas y rubros, entre los más importantes o con mayor peso se encuentran los costos por herramientas de corte o a la que se conoce como la cuenta de cutting tools. La cuenta de herramientas de corte es influenciada por una gran diversidad de operaciones que utilizan este insumo para poder realizarse, operaciones como el torneado, fresado, rectificado y en la que se enfocó este proyecto, el generado de estrías

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 5 que mediante los HOBs es que se logra el maquinado deseado. Los HOBs representan el punto clave de esta tesis que buscó encontrar y propiciar su mayor rendimiento con el objetivo de reducir costos por el concepto de afilado, recubrimientos y reposición o compra. Estas reducciones de costos van de la mano con la metodología Seis Sigma que busca eliminar variaciones en los procesos y presentar un alto desempeño en las variables que intervienen en los procesos de manufactura o de servicios para lograr una mejora continua en el costo de conversión que también aumenta la competitividad de la empresa como maquiladora y se apega al sistema de producción Toyota que mediante las herramientas de mejora continua se busca el perfeccionamiento o el cero defectos. 2.1. Sistema de producción Toyota El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le otorgan un valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 6 llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda (Monden, 1987). El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente. 2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo Significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2.1.2. Orígenes del sistema de producción Toyota El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una empresa textil en Nagoya que luego se

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 7 convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota. 2.1.3. Objetivos del sistema de producción Toyota La meta del sistema es eliminar los desperdicios. El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro: Defectos Exceso de producción Transporte Esperas Inventarios Movimiento Procesos innecesarios El sistema de producción Toyota busca eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. Este sistema de operaciones es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Manufactura Esbelta. En la Figura 2.1 se muestra un ejemplo de un sistema de producción basado en el TPS (Ohno, 1995).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 8 Figura 2.1. Sistema de producción basado en el TPS Fuente: Taller VSM, Value Stream Mapping, Sistema Operativo Dana (2010). 2.2. Manufactura Esbelta El término Lean fue acuñado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of Technology (MIT) para analizar en el nivel mundial los métodos de manufactura de las empresas de la industria automotriz. El grupo destacó las ventajas del mejor fabricante en su clase (la empresa automotriz Toyota) y denominó como Lean Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde la década de los años sesenta y que posteriormente se afinó en la década de los setentas con la participación de Taichi Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas y con tendencia a los cero defectos. El estudio refleja que la Manufactura Esbelta usa menos de cada cosa en la planta, menos esfuerzo humano, menos inversión en inventarios de materiales y menos horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto (García, 2000).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 9 La metodología de Manufactura Esbelta se ha empezado a utilizar en algunas empresas de manufactura establecidas en México como una alternativa para mejorar la productividad y costos gracias a su simplicidad. En la Manufactura Esbelta se ha eliminado el compromiso entre productividad, inversión, calidad y mezcla o variedad de productos. Después de comparar y analizar en algunas empresas el sistema tradicional de manufactura con el de Manufactura Esbelta, se encontró que este último logró reducciones en: 50% o más del espacio utilizado para manufactura. La distancia entre los procesos tuvo una disminución considerable. 30% en promedio del costo de todos los inventarios. Tiempo de entregas desde el pedido hasta la entrega del producto terminado en promedio fue del 50%. 50% en promedio del tiempo ciclo de manufactura. 100% del tiempo de preparación de cambio de modelo. Costos del producto en promedio 30%. Costo de herramentales para un nuevo producto en promedio 30%. Defectos 50% en promedio (García, 2000). Por lo anterior, las empresas de diversos países están ahora implantando como estrategia competitiva los métodos de la Manufactura Esbelta en sus planes de manufactura, incluyendo las plantas en México, subsidiarias y maquiladoras.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 10 2.2.1. Principios del pensamiento esbelto Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son: Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 11 le frenan la participación activa de un trabajador, están desperdiciando dinero (Imai, 1989). 2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Lean Manufacturing: Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente. Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción. Crea sistemas de producción más robustos. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. 2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta Son varias las herramientas que se utilizan en la Manufactura Esbelta y que están enfocadas a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la manufactura a través de equipos de trabajo. Algunas de las herramientas utilizadas son nombradas a continuación:

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 12 VSM, el análisis del valor agregado Un value stream mapping o VSM es un conjunto de actividades que se hacen de principio a fin para realizar un producto, incluye todas las actividades que agregan valor y las que no lo hacen. Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son aquellas por las que está dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las operaciones que lo transforman en su forma física o integran el servicio. El VSM permite identificar las actividades que agregan valor mediante un listado muy detallado de las actividades para cada proceso de manufactura o administrativo y desarrolla un diagrama de flujo de valor, indicando duración de las actividades y distancias recorridas, donde se identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, después de un análisis los equipos proponen e implantan soluciones. Las 5 s Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo. Las 5'S son: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 13 La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas para permitir eliminar despilfarros y por otro lado mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y a sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que propician una mayor motivación de los empleados. Mejor calidad en los productos y/o servicios. Tiempos de respuesta más cortos. Aumenta la vida útil de los equipos. Genera cultura organizacional. Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos. Enfoque de calidad total Juran y Blanton (2001) consideran que es muy importante que dentro de los diversos niveles de la organización haya una cultura de calidad total con un enfoque de creación de valor para el cliente al otorgándole productos que satisfagan sus expectativas y siempre trabajando en la reducción de costos. Con este enfoque todo el personal debe tener la capacidad y el criterio de parar los procesos si se detectan defectos, investigar, determinar y atacar la causa raíz, no basta solo con reportar una problemática sino se considera más proactivo el proponer una solución. Control de calidad cero Para reducir el número de defectos a niveles de partes por millón (ppm), se cree que no es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del proceso, pues los inspectores

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 14 pueden dejar pasar los defectos por diferentes razones como: distracción, cansancio, monotonía, ceguera de taller, olvido. Los niveles de ppm se pueden reducir mediante la implantación de métodos de control de calidad cero que incluye el control estadístico del proceso, inspección en la fuente (cada operador inspecciona su propia operación y la de su antecesor proporcionándole retroalimentación en caso de observar defectos), complementada por una los dispositivos a prueba de error o mejor conocidos como Poka Yokes. El control de calidad en toda la compañía promueve mejoras en todas las áreas, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en todos los niveles de la compañía (Liker, 2004). Celdas de manufactura Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción. Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las operaciones Justo a Tiempo, para lo cual es necesario cambiar la disposición final de máquinas similares agrupadas en departamentos de proceso a celdas de manufactura en forma de U, integrando las máquinas, personal con múltiples habilidades, herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia de productos por celda a través de la tecnología de grupo. La celda en U permite que cada operador pueda comunicarse con los demás en caso de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se responsabiliza a cada operador por una única operación, sino más bien se responsabiliza a todo el grupo de operadores por la celda para lo cual deben tener la habilidad de

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 15 realizar una diversidad de operaciones. Tanto las herramentales como las refacciones deben tenerse a la mano para hacer cambios rápidos de modelo sin necesidad de buscarlas en toda la planta. De acuerdo a los requerimientos de los clientes se debe balancear el trabajo de las celdas de manufactura para que tengan una carga constante o producción lineal (a través del tiempo takt, periodo con que cuenta cada operación de la celda U para realizar su actividad), de todas formas están diseñadas para responder en forma flexible a la demanda. La distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las máquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de U donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto (Hodson y Maynard, 2001). La Figura 2.2 muestra una configuración de celda en U de una línea de producción en la que el flujo de la pieza producida está bajo control al ser el primer operador el dueño de la primer y última operación.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 16 Figura 2.2. Célula de trabajo en U Fuente: Ing. Fernando Morales, Dana de México Corporación (2010). KPI s (Key Performance Indicators, indicadores clave de desempeño) Los indicadores de desempeño de la planta ahora se complementan con indicadores de tiempo e indicadores del desempeño de la empresa en relación con su conversión a Lean. Entre KPIs más utilizados en la industria manufacturera se hace referencia a: tiempo ciclo entre un periodo, satisfacción del cliente, nivel de desecho, reclamos por no calidad (voz del cliente), producción horaria, cumplimiento de producción contra lo planeado, auditorias por capas y proceso de escalonamiento, seguridad, embarques, eficiencia global del equipo OEE, productividad y días de inventario. En la Figura 2.3 se muestra la manera en que la administración visual de los indicadores clave de desempeño se llevan a cabo dentro de una empresa manufacturera maquila subsidiaria de una corporación extranjera.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 17 Figura 2.3. Pizarra para seguimiento de los indicadores clave de desempeño (KPIs) Fuente: Dana de México Corporación, planta Cardanes (2010). La estandarización de operaciones Trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso. El mejoramiento El mejoramiento de las actividades las cuales están enfocadas a la reducción de costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 18 2.3.4. Evolución de la Manufactura Esbelta El pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa administrada bajo la filosofía de Empresa Esbelta puede lograr beneficios tales como: Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente. Reducir costos de producción. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta. Crea sistemas de producción más robustos. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad. Reduce el tiempo de entrega (lead time.) Mejora la calidad. Optimiza la mano de obra. Garantiza mayor eficiencia de equipo. Minimiza tiempos de espera (los retrasos). Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para los grandes fabricantes transnacionales. Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una empresa donde el desperdicio es constante en cada una de las actividades cotidianas.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 19 El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones de implementar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua (Mora, 2008). Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se dé un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5 S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke), Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global como es el caso de Lean Enterprise (www.intraremington.remington.edu, 2010). 2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas El administrador financiero tiene por objetivo procurar las metas de los propietarios de la empresa apegado siempre a las políticas, visión y misión de ésta; esto se enfoca en incrementar los beneficios en la mayor medida posible. Estratégicamente implica lograr rendimientos continuos tanto en el mediano y largo plazo. Hacer factible el logro de rendimientos continuos implica en primer lugar adoptar una actitud sistémica, lo que significa por un lado ver de qué forma las decisiones en otras áreas de la empresa inciden en los resultados financieros, y por otro planificar y presupuestar para la obtención de un funcionamiento armonioso de la organización.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 20 En segundo lugar debe adoptarse una metodología de mejora continua, para lo cual es necesario poseer sistemas de control e información que permitan monitorear permanentemente los indicadores clave de desempeño de la empresa. La mejora continua es la forma de lograr resultados positivos tanto en el mediano como en el largo plazo, a través de la sistemática mejora en los procesos, productos y servicios de la empresa. Así en lugar de buscar la obtención de resultados inmediatos, lo que debe perseguirse es la mejora continua de los procesos, lo cual asegurará la rentabilidad de las actividades. El aumento de los ingresos, la reducción de los costes, el incremento de la rotación de la inversión es lo que permite generar un mejor flujo de fondos, que actualizados incrementan el valor de la empresa para sus accionistas. Estas reducciones y aumentos deben ser acompañados de un óptimo nivel de liquidez y solvencia que permita a la empresa hacer frente sin inconvenientes a sus obligaciones con los acreedores, además de disponer del efectivo necesario para contra restar la adquisición de los diversos suministros y servicios que son primordiales para la correcta operación productiva y comercial. Lograr esto se ve facilitado por la puesta en práctica del sistema Kaizen de mejora continua. 2.4.1. Definición de Kaizen El Kaizen es una filosofía y sistema japonés, que tiene por objetivo el mejoramiento continuo de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos de respuesta, y los niveles de satisfacción entre otros.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 21 Para lo cual persigue la mejora sistemática de todos y cada uno de los elementos o componentes de la organización, se trate de sus recursos humanos, productos, procesos, áreas o sectores, y servicios. Así mejorando los componentes del sistema, y como consecuencia del sistema en sí, se hace factible la mejora de los diversos indicadores que hacen a la capacidad competitiva de la empresa. En un primer paso el Kaizen requiere de datos estadísticos de la empresa, porque sólo con ellos es posible la medición y el control, y a partir de ello fijar objetivos y aspirar a la mejora continua. No es posible mejorar lo que no se mide y controla. Entre lo que exige medición para el Kaizen se encuentra los diversos niveles de desperdicios y generación de valor agregado por actividad. Por desperdicio (muda) se consideran todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado para los clientes finales o la empresa. Son estos desperdicios los que complican las finanzas de la empresa, al generar sobre-costos, requerir inventarios superiores a los necesarios, perder clientes por defectos de calidad o malos servicios entre otros. Sólo basta tener en consideración que según estudios realizados las compañías tradicionales hacen uso de dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio físico y hasta diez veces más tiempo para completar el ciclo productivo, del que hacen uso las empresas competitivas que siguen la filosofía Kaizen. El Kaizen comienza con la calidad, porque en ésta descansa la factibilidad de lograr mayores niveles de productividad, menores costes, tiempos de respuestas más cortos y mayores niveles de satisfacción.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 22 Así a través de todos y cada uno de ellos, es posible reducir costes al tiempo que se generan mayores ingresos, lo cual no implica otra cosa que reducir los costos por unidad monetaria correspondientes a las ventas. Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema (Villaseñor, 2007). 2.4.2. Ciclo Deming Deming (1989) introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo, destacó la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA (PDCA) son una serie de actividades para el mejoramiento. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares mejores. Etapa P (Plan, planear) En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 23 serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina generadora de estrías. Etapa D (Do, hacer) En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas generadoras de estrías. Etapa C (Check, verificar) En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: cuál era el rendimiento antes de la mejora? Cuál es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo? Etapa A (Act, actuar). En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia. En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 24 estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados (Deming, 1989). Figura 2.4. Ciclo Deming Fuente: http://calidad-gestion.com.ar (2010). El ciclo Deming está enfocado en la mejora continua, permitiendo sacar el máximo provecho a los recursos a través de su máxima optimización (ver Figura 2.4). 2.4.3. Cómo influye el Kaizen en la mejora? En primer lugar se mencionan los factores que en mayor medida disminuyen la rentabilidad y liquidez de las empresas. Excesivos niveles de inventarios de insumos, productos en proceso y productos terminados. Estos generan menor liquidez, altos costos financieros, de mantenimiento, seguros, obsolescencia, y espacio físico. Ciclos totales, desde el pago de los insumos al cobro de los productos o servicios vendidos.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 25 Exceso de activos, que generan una menor rotación y un mayor costo de oportunidad. Elevados costos de producción, administración y comercialización. El total de los costos tienden a absorber la mayor parte de los ingresos por ventas. La eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios permite la obtención de costos competitivos de manera consistente. La suma de menores costos y una mayor calidad permiten ofrecer a los consumidores y usuarios productos y servicios de un mayor valor, generando de tal forma mayor número de clientes y una más alta repetición de ventas a los mismos. Así que se incrementan los ingresos, los costos se ven reducidos, disminuyendo la posesión de activos e incrementando los niveles de rotación de los mismos. El efecto es claro: un mayor flujo de fondos, generador el mismo de un valor presente de la empresa más alto para sus propietarios e inversionistas. En la medida que el flujo se acrecienta y la liquidez aumenta, los riesgos financieros decrecen, con lo cual el costo por financiación se reduce en gran medida. Las finanzas tienen objetivos a cumplir, y el Kaizen resulta la herramienta e instrumento apropiado para lograrlos. Eliminar los despilfarros cualquiera que sea la actividad industrial o servicio, permite reducir en gran forma los costos conservando y mejorando los niveles de calidad. Mayor calidad y menores costos constituyen dos fuertes elementos a la hora de establecer una ventaja competitiva.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 26 Estos menores costes permiten competir mediante el factor precio, pero hay también un nivel de calidad que hace factible utilizar ésta y la diferenciación como medios destinados a hacer de los productos y servicios generadores de un alto valor agregado para los consumidores y usuarios. La aplicación del Control Estadístico a las variaciones en los indicadores financieros permite saber de la capacidad de la empresa para generar rentabilidad dentro de determinados parámetros de liquidez y solvencia. El Kaizen no determina el triunfo, pero fija las bases para que una empresa pueda competir en los actuales y futuros mercados ya tan globalizados. Es a través de la suma de la creatividad aplicada y en acción, como se generan de manera constante y sistemática mejoras en los resultados económico-financieros de la organización. Una organización que no mejora está condenada a sufrir la continua degradación de sus ganancias. 2.5. Seis Sigma Para Polesky (2006) Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Primero pone al cliente y mediante datos busca impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de esta metodología se dirigen a tres áreas principales: Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir el tiempo del ciclo. Reducir los defectos. Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros en los costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar mercados potenciales y construir una

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 27 reputación de empresa de excelencia con altos estándares de calidad en los productos y/o servicios. Seis Sigma se puede definir como: Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. Un objetivo para lograr la casi perfección mediante la mejora del desempeño. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo a largo plazo y continuo en el negocio y un desempeño sobresaliente. La letra griega minúscula sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación estándar, que describe estadísticamente cuánta variación existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarrolló con los siguientes objetivos: Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costos, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan los clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma, en la Tabla 2.1 se puede evaluar qué tan bien o mal operan los procesos y asignar a todos una manera común de expresar esta medida.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 28 Tabla 2. 1 Niveles de desempeño en sigma Nivel en sigma Defectos por millón de partes (ppms) 6 3.40 5 233,00 4 6.210,00 3 66.807,00 2 308.537,00 1 690.000,00 Fuente: Propia con datos de Manual SPC 3ra Ed., AIAG (2008). El máximo nivel de Sigma que existe es 6 que representa 3.4 piezas defectuosas en 1000000 producidas. La Tabla 2.1 indica la cantidad de ppm s y su equivalencia en Sigmas. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a lograr y entregar productos y servicios libres de defectos. Esta metodología reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997% implica un objetivo en donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. Un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales. Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 29 2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma Se nombran a continuación los seis principios de la metodología Seis Sigma. Principio 1, enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2, dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas. Principio 3, los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en los procesos, si se obtiene dominio sobre éstos entonces se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4, dirección proactiva: Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5, colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 30 Principio 6, búsqueda de la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta. 2.5.2. Cálculo de la sigma Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos se considera relativamente fácil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores críticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artículos producidos obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego se multiplica por un millón y se obtienen los defectos por millón de oportunidades (DPMO) (ver Tabla 2.2). Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 31 Tabla 2.2 Conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO Rendimiento (%) Nivel en Sigma DPMO 6,68 0,00 933200 8,455 0,13 915450 10,56 0,25 894400 13,03 0,38 869700 15,87 0,50 841300 19,08 0,63 809200 22,66 0,75 773400 26,595 0,88 734050 30,85 1,00 691500 35,435 1,13 645650 40,13 1,25 598700 45,025 1,38 549750 50 1,50 500000 54,975 1,63 450250 59,87 1,75 401300 64,565 1,88 354350 69,15 2,00 308500 73,405 2,13 265950 77,34 2,25 226600 80,92 2,38 190800 84,13 2,50 158700 86,97 2,63 130300 89,44 2,75 105600 91,545 2,88 84550 93,32 3,00 66800 94,79 3,13 52100 95,99 3,25 40100 96,96 3,38 30400 97,73 3,50 22700 98,32 3,63 16800 98,78 3,75 12200 99,12 3,88 8800 99,38 4,00 6200 99,565 4,13 4350 99,7 4,25 3000 99,795 4,38 2050 99,87 4,50 1300 99,91 4,63 900 99,94 4,75 600 99,96 4,88 400 99,977 5,00 230 99,982 5,13 180 99,987 5,25 130 99,992 5,38 80 99,997 5,50 30 99,99767 5,63 23,35 99,99833 5,75 16,7 99,999 5,88 10,05 99,99966 6,00 3,4 Fuente: Propia con datos del Manual SPC 3ra Ed., AIAG (2008).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 32 2.5.3. Método de Resolución de Problemas Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía. Las claves del DMAMC se encuentran en: Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración. Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure. Definir el problema Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, Por qué se trabaja en ese problema en particular?, Quién es el cliente? Cuáles son los requerimientos del

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 33 cliente? Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad? Cuáles son los beneficios de realizar una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas. Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales: Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. Permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadística se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida. Analizar El análisis permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde se está, no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las demás causas. Al respecto Crosby señala que a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 34 solucionarlos. En cambio para un auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes. Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programación Neuro-Lingüística (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso. Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no se pueden basar las decisiones en la simple intuición. Los indicadores muestran los puntos problemáticos del negocio y ayudan a caracterizar, comprender y confirmar los procesos. Mediante el control de resultados se logrará saber si se está cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes. Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 35 Entre los indicadores a monitorear se pueden tener: Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercialización, de desarrollo de productos. Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras. Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, y participación de los empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes). Entonces la metodología Seis Sigma en primer lugar define el problema, valorándose o midiéndose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raíz del problema, procediéndose a diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras. Procediéndose en última instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados. 2.5.4. Estrategia de implantación de Seis Sigma Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse paralelamente). Estrategia de implantación: Decisión del Cambio, Despliegue de Objetivos, Desarrollo del Proyecto, Evaluación de Beneficios.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 36 Decisión del cambio Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se logrará mejor si se muestra la evolución de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolución y comparándola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar cambios y donde estarán las empresas que si realicen tales cambios. Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniería si es necesario para cubrir rápidamente brechas de performances, el paso siguiente es demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las diferencias de este en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua. De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua se hace menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual un buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales. La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de la producción. Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores, misión y visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de más largo plazo. En función de ello se debe lograr una visión compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un trabajo en equipo

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 37 que permita lograr óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En función de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento. Se seleccionan los Líderes y Cinturones, en función de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan. Se procede a la capacitación y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirán aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de experimentos, herramientas de gestión, AMEF, estadística y probabilidades, muestreo, satisfacción del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de información, utilización de software estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre otros. Despliegue de objetivos Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al nuevo sistema de mejora. Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma. Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados. Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de los clientes y consumidores.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 38 Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las técnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de los logros en la implementación del sistema. Desarrollo del proyecto Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la forma en que se medirán el logro de dichas especificaciones. Los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos. Evaluación de beneficios Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos. Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción tanto de los clientes internos como externos (Chowdhury, 2001). 2.6. Definición de Maquilas El concepto de maquiladora de acuerdo al Diario Oficial de la Federación, ha venido sufriendo diferentes adecuaciones desde sus inicios, sin embargo el concepto publicado más reciente es el siguiente:

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 39 Proceso industrial o de servicio destinado a la elaboración, transformación o reparación de mercancías de procedencia extranjera, importadas temporalmente, para su exportación o a la prestación de servicios de exportación. Una maquiladora es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles, siendo su producto uno que no se va a comercializar en el país. las maquiladoras son plantas ensambladoras que las compañías extranjeras, principalmente de los Estados Unidos de América y Japón, crearon en México con objeto de aprovechar la mano de obra barata en el país y la cercanía al mercado estadounidense, considerado aún el más importante del mundo. Para favorecer la incipiente industrialización, una gran cantidad de oficios y directrices gubernamentales determinaron los criterios para autorizar y normar las operaciones de una maquiladora, los que iban en el sentido de otorgar facilidades administrativas para la importación temporal de maquinaria, equipo y componentes, exentos del pago de derechos de importación, como un incentivo más para la creación de empresas que se orientaran a satisfacer la gran demanda del mercado estadounidense. Por ello, la finalidad fue facilitar la importación de materias primas para incorporarlos a productos que más tarde serían exportados y por ende reducir los flujos de migración de trabajadores mexicanos hacia el vecino país del norte. Lo anterior propiciaba que la operación internacional de las empresas maquiladoras adquiriera una nueva dimensión, al aprovechar también el mercado interno, las ventajas en materia laboral, fiscal y de mercado una vez ubicadas en países en crecimiento. Los objetivos de desempeño y contribución al desarrollo nacional siempre han estado presentes en la industria maquiladora de exportación. Como ejemplos se pueden mencionar los siguientes:

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 40 Promover empleo en zonas con problemas demográficos. Obtener ingresos de divisas y fortalecer la balanza de pagos. Establecer industrias para capacitar personal dedicado sólo a actividades primarias no industriales. Obtener mercado para productos nacionales e incrementar los ingresos en las zonas marginadas económicamente. Erradicar la idea de la deficiente calidad de mano de obra mexicana. Inversiones en infraestructura industrial. Obtener ingresos para el desarrollo nacional en el interior del país e impulsando el desarrollo en la franja fronteriza. Incrementar la recaudación fiscal en todos los niveles. Cabe mencionar que se han dado diferentes formas de operar la maquiladora de exportación. Una de ellas consiste en hacerlo independientemente, que se presenta cuando las acciones de la empresa establecida en el país son propiedad de la empresa extranjera buscando el beneficio de la casa matriz; otra más es trabajar bajo contrato, por lo que en este caso la empresa puede ser nacional o de inversión extranjera, al prestar servicios de fabricación o ensamble, importación/exportación, administración, etcétera. Tal ha sido la dinámica de la industria maquiladora que tiene, al menos, los siguientes elementos positivos dentro de la economía nacional que muchas veces quien no está inmerso en este sector los pierde de vista:

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 41 Fuerte crecimiento Es una actividad que se ha extendido en diferentes zonas de la República, apoyando con ello la generación de empleos, con ingresos incluso superiores a los pagados en el resto de la industria nacional. Ubicación estratégica La cercanía de México con los Estados Unidos, que es el mercado consumidor más grande, es el elemento que favorece la atracción de empresas, por ello la industria maquiladora ha dejado ser una actividad fronteriza lo que permite el desarrollo de otras regiones. Balanza comercial Al menos en los últimos seis años, la industria maquiladora de exportación ha presentado un fuerte crecimiento en su actividad, ayudando a disminuir el déficit comercial de la industria no maquiladora. Lo anterior repercute en un beneficio en la economía mexicana, pues además genera el principal ingreso de divisas. Generación de divisas La industria maquiladora se ha constituido como el principal generador de divisas, incluso por arriba del petróleo, turismo y remesas desde el exterior. Mejora continua Las empresas maquiladoras trabajan bajo esquemas de reducción de costos de producción, para obtener mayores beneficios. El desafío también se puede entender como el abastecimiento nacional, de calidad mundial pues así lo demanda la industria maquiladora, mediante el cual se abre una gran

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 42 oportunidad al inversionista mexicano, pues la industria maquiladora de exportación importa componentes y materiales por montos superiores a los cincuenta mil millones de dólares anuales, que constituyen un mercado natural para la industria mexicana. 2.6.1. Aspectos contables especiales de las maquiladoras en México En términos generales, los estados financieros de las maquiladoras (balance general, estado de resultados, estado de variaciones en el capital contable y estado de flujos de efectivo) pueden formularse apegados a las Normas de Información Financiera Mexicanas, o Principios de Contabilidad Americanos (US GAAP) y/o con base en Normas Internacionales. Sin embargo, por la naturaleza de las operaciones que llevan a cabo las maquiladoras, existen situaciones especiales cuyo manejo contable puede diferir de lo tradicional. Estas situaciones especiales normalmente se presentan en los siguientes rubros de los estados financieros: Inventarios Activos fijos Reconocimiento de ingresos A continuación se exponen los aspectos especiales de estos rubros: Inventarios A continuación se nombran y definen los dos tipos de inventarios que aplican para las maquilas, el de consignación y los propios.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 43 Inventarios en consignación: Es práctica común que las maquiladoras no sean las propietarias de los inventarios, en consecuencia, estos inventarios no son registrados en los libros. Los inventarios de las maquiladoras normalmente se reciben en consignación, para ser utilizados de acuerdo con las instrucciones de la Casa Matriz. Esto significa que los inventarios siguen siendo propiedad de la Matriz y por lo tanto estos inventarios se mantienen registrados contablemente por dicha Matriz. Bajo este esquema de operación, la maquiladora no presenta en sus estados financieros un rubro de inventarios, pues como ya se mencionó los inventarios son propiedad de la Casa Matriz. Esta forma de operar normalmente se presenta cuando los inventarios que se reciben en la maquiladora, en su totalidad, serán retornados al extranjero transformados de acuerdo con las instrucciones de la Casa Matriz. Inventarios propios: Sin embargo, existen casos en los cuales la maquiladora adquiere parte de los inventarios. Esto normalmente sucede cuando la Matriz decide que los productos de la maquiladora sean realizados parcialmente en México. En este caso, los inventarios adquiridos por la maquiladora se asimilan a los adquiridos por cualquier empresa industrial y, en consecuencia, se utilizarán en la producción, para posteriormente ser destinados a la venta de acuerdo a las instrucciones recibidas. Al tener la maquiladora inventarios propios, el valor de los mismos se tendrá que reflejar en sus estados financieros, es decir, en el balance general y en el estado de resultados por el consumo de los mismos.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 44 El valor de los inventarios se determinará con base en el sistema de costos elegido, histórico o predeterminado, y utilizando cualquiera de los métodos de valuación más comunes y que son el costo promedio, últimas entradas primeras salidas (UEPS) y el de primeras entradas primeras salidas (PEPS). Control físico de inventarios En el caso de que la maquiladora no tenga la propiedad de los inventarios, el control físico de los mismos es muy importante, con el objeto de ayudar a su Casa Matriz en la salvaguarda y valuación de los mismos. Si la maquiladora es propietaria de la parte de los inventarios, el control físico de los inventarios le sería muy útil para determinar que el valor en libros está soportado por dicho inventario y su correlativa valuación Maquinaria y equipo La maquinaria y equipo que utilizan las maquiladoras presenta cualquiera de las siguientes modalidades: Maquinaria y equipo en comodato: Bajo esta modalidad, la Casa Matriz y la maquiladora celebran un contrato de Comodato, en el cual se precisa que la Casa Matriz sigue siendo propietaria de la maquinaria y equipo, y que la maquiladora puede usarlo sin costo alguno por el periodo establecido en el contrato Lógicamente, si la maquinaria y equipo sigue siendo propiedad de la Casa Matriz, esta última es quien deberá seguir manteniendo el registro contable de la misma. Por tal motivo, dichos activos no se registran en la contabilidad de la empresa maquiladora

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 45 Maquinaria y equipo propio: Si la maquinaria y equipo es adquirida por la empresa maquiladora definitivamente este renglón se sujetará a las reglas de valuación, presentación y revelación establecidas por la normatividad que resulte aplicable (NIF, US GAAP y/o NIFFS). Reconocimiento de ingresos: Las normas de información no incluyen normatividad relacionada con el reconocimiento de ingresos de maquiladoras. Por tal motivo, y de acuerdo con dichas normas en ausencia de normatividad, se pueden aplicar en forma supletoria las Normas Internacionales de Contabilidad y concretamente la NIC 18. En la NIC de referencia, se mencionan diversos métodos para el reconocimiento de ingresos cuyo objetivo es repercutir los costos de manufactura o ensamble de la maquiladora a la Casa Matriz. Sin embargo, en la práctica, el método que más aplican las maquiladoras para el reconocimiento de ingresos consiste en facturar los costos y gastos incurridos, y agregar un porcentaje de utilidad convenido con la Controladora y/o el que resulte de la aplicación de las disposiciones fiscales relacionadas con precios de transferencia y/o Safe Harbor, lo cual se explica más adelante. Información con base en US GAAP y/o NIFF Normalmente los usuarios principales de la información financiera de las maquiladoras es la Casa Matriz, en consecuencia, la información de referencia puede ser solicitada conforme a la unidad monetaria y normas de información aplicables al domicilio de la Casa Matriz. Esta información puede discrepar de la obtenida conforme a las Normas de Información Financiera Mexicanas, pues en algunos casos el tratamiento contable de las NIF, US GAAP y NIFF, puede ser diferente.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 46 Lo que sí es importante resaltar es que de acuerdo con las Leyes Mexicanas, la maquiladora establecida en México, definitivamente debe manejar su contabilidad en pesos. Lógicamente, si la Casa Matriz requiere información con base en las Normas de Información y unidad monetaria de su país de origen, la maquiladora podrá, paralelamente o al final del periodo, obtener dicha información. Aspectos fiscales de las maquiladoras en México A continuación se muestran algunos de los aspectos fiscales que aplican en México para las maquiladoras. Impuesto sobre la Renta (ISR): Como se mencionó con anterioridad, la Casa Matriz y la Maquiladora pueden acordar un precio de enajenación de los productos procesados y/o ensamblados. Este ingreso, menos los costos y gastos, arrojarán una utilidad o pérdida contable en la maquiladora. En condiciones normales, la utilidad se determinará con base en los ingresos menos las deducciones autorizadas. Sin embargo, en el artículo 216-BIS de la Ley del ISR se señala la forma para determinar los precios de venta en operaciones de maquila y se dan las siguientes opciones: Determinar los precios de venta con base en estudios de precios de transferencia Que los precios fijados permitan obtener una utilidad fiscal que represente, al menos, la cantidad mayor que resulte de aplicar lo dispuesto en los incisos a) y b) siguientes Safe Harbor:

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 47 El 6.9% sobre el valor total de los activos utilizados en la operación de maquila durante el ejercicio fiscal El 6.5% sobre el monto total de los costos y gastos de operación en cuestión, determinados conforme a los principios de contabilidad generalmente aceptados A través de un decreto expedido el 30 de Octubre de 2003, se otorga un beneficio a las maquiladoras consistente en reducir del impuesto sobre la renta que resulte sobre la utilidad fiscal mayor determinada conforme a los incisos a) y b) antes mencionados, el impuesto sobre la renta que resultaría de calcular dicha utilidad fiscal aplicando el 3% en ambos casos, es decir, en lugar de aplicar el 6.9% y/o 6.5% sobre la base determinada. Derivado de la aplicación de las opciones antes señaladas, normalmente se presentan ajustes a la utilidad fiscal determinada por la maquiladora en función de ingresos y deducciones autorizadas. La diferencia que nos ocupa se incorpora como un ingreso de la maquiladora y se factura a la Casa Matriz. Es importante señalar que si la maquiladora realiza ventas en territorio mexicano, deberá determinar la utilidad con base en el régimen general de la Ley del ISR, es decir, ingresos menos deducciones autorizadas. Impuesto general de importación: Las maquiladoras normalmente importan los inventarios que utilizarán en el proceso de producción o ensamble y la maquinaria y equipo que requieren para desarrollar dichos procesos, en forma temporal libre de aranceles (impuesto de importación). Las maquiladoras deben retornar al extranjero los artículos importados, antes de que venza el plazo de permanencia establecido por la Ley Aduanera, el cual normalmente es de 6 meses y de un año, según lo aplique.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 48 Si la maquiladora exporta completamente los inventarios importados, mantendrá la exención del impuesto antes mencionado. Si la maquiladora vende en territorio nacional una parte de los inventarios importados temporalmente, deberá hacer el cambio de régimen temporal a régimen definitivo y proceder a efectuar el pago de impuesto de importación correspondiente. Impuesto al Valor Agregado: La importación de inventarios que realizan las maquiladoras bajo el régimen temporal no son sujetas al pago de este impuesto, de conformidad con el artículo 25 fracción I, de la Ley de referencia. Por otro lado, la enajenación de bienes exportados es sujeta a este impuesto y se consideran afectos a la tasa 0%. El hecho de que la exportación de bienes esté sujeta a la tasa 0%, proporciona a la maquiladora el derecho al acreditamiento del impuesto al valor agregado que les trasladen por los bienes y servicios adquiridos en territorio mexicano. De este acreditamiento se deriva un saldo a favor de impuestos, sobre el cual se puede solicitar la devolución del mismo ante las autoridades correspondientes o compensarlo contra otros impuestos a cargo, por ejemplo, impuesto sobre la renta, retenciones sobre sueldos y salarios, etc. Si la maquiladora vende parte de los inventarios procesados o ensamblados en territorio mexicano, deberá trasladar el impuesto correspondiente de estas ventas a sus clientes. En la práctica es común utilizar el concepto Operación Virtual, cuando la maquiladora y sus clientes son altamente exportadores, a través del cual se puede lograr lo siguiente:

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 49 Que los proveedores mexicanos de bienes no le trasladen el IVA a la maquiladora. En estos casos se requiere que el proveedor elabore un documento de exportación virtual y la maquiladora elabore un documento de importación virtual temporal. Que la maquiladora no traslade el IVA por las ventas realizadas a sus clientes en territorio mexicano. En estos casos se requiere que la maquiladora elabore un documento de exportación virtual y el cliente elabore un documento de importación virtual temporal. Para estos efectos se requiere comunicación y aceptación entre las partes. Otro procedimiento que se usa en la práctica es que la maquiladora retenga el IVA trasladado por sus proveedores de bienes, cuando se adquieren productos listados en los programas de maquila. Lo mismo sucede cuando las maquiladoras venden a clientes que, a su vez, son exportadores y adquieren productos listados en programas de maquila. Para estos efectos lo que procede es otorgar o recibir constancia de las retenciones entre las partes. En el caso de prestación de servicios, tales como agua, luz, profesionales, etc., no opera la exportación virtual ni el procedimiento de retención antes mencionado. Impuesto a la Tasa Única (IETU): Este impuesto entró en vigor a partir del 1 de enero de 2008 y grava la diferencia entre ingresos y deducciones sobre la base de flujos de efectivo. Esta Ley coexistirá con la Ley del ISR y se deberá pagar el impuesto que resulte mayor al aplicar ambas Leyes.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 50 La tasa que será aplicable a la utilidad fiscal determinada para efectos del IETU será de acuerdo a la Tabla 2.3: Tabla 2.3 Tasa de IETU por año Año Tasa 2008 16.50% 2009 17.00% 2010 17.50% Fuente: Propia de datos de Ley Federal del IETU, DOF (2010). Maquiladoras hacia el futuro No sólo en México, sino a nivel mundial, las Maquiladoras han emergido como una respuesta para complementar el proceso productivo, elevando la competitividad a través de mayores volúmenes de producción, niveles más altos de calidad a costos competitivos. La importancia de las maquiladoras en la economía de México no debe detenerse ante los hechos de creación de empleos y generación de divisas, hay que recordar que México tiene la ventaja de contar con varios aspectos únicos en comparación con otros países para el establecimiento en el país de industria maquiladora y por ende, México tiene las condiciones para competir fuertemente en mercados internacionales (Jasso, 2008).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 51 2.7. Procesos de manufactura por arranque de material El objetivo fundamental en los Procesos de Manufactura por arranque de viruta es obtener piezas de configuración geométrica requerida y acabado deseado. La operación consiste en arrancar de la materia prima el excedente del metal por medio de herramientas de corte y máquinas especialmente diseñadas para estos procesos. Existen un gran número de procesos por arranque de material que son utilizados en la industria manufacturera, para caso de estudio solamente se hará referencia al proceso de generado de estrías. 2.7.1. Proceso de generado de estrías El generado de estrías es un proceso de arranque de material en el que la materia prima gira entre centros de una máquina denominada Generadora de Estrías mediante arrastres y es atacada por una herramienta de corte denominada HOB la cual posee avances tanto longitudinales como giratorios (ver Figuras 2.5 y 2.6). Figura 2.5. Generadora de estrías marca Gleason perfil Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV (2010). La máquina generadora de estrías es fabricada por la compañía Gleason con sede en los Estados Unidos de América.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 52 Figura 2.6. Generadora de estrías marca Gleason frontal Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV (2010). El proceso de generado de estrías es utilizado para tallar dientes alrededor de un diámetro previamente torneado. El resultado es una especie de engrane (ver Figura 2.7 y 2.8). Figura 2.7. Espiga antes y después del proceso de generado Fuente: Dana de México Corporación, planta Cardanes (2010).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 53 Antes de realizar el Generado de Estrías la Tube Shaft es torneada. Figura 2.8. Espiga antes y después del proceso de generado Fuente: Dana de México Corporación, planta Cardanes (2010). El proceso de Generado de Estrías retira material y genera un tipo de engrane. Figura 2.9. Proceso de generación de estrías Fuente: Dana de México Corporación, planta Cardanes (2010). En el proceso de generado se utiliza un aceite de corte especial para facilitar el arranque de material entre el HOB y la materia prima.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 54 2.7.2. HOBs Los HOBs (Figura 2.10) son herramientas de corte hechas de materiales que cuentan con una alta dureza superficial, esta dureza es determinada por un recubrimiento especial de carburo de tungsteno al vanadio llamado Alcrona. Los recubrimientos de los HOBs tienen una vida útil que va en relación con el número de piezas producidas. Figura 2.10. HOBs Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV (2010). Los HOBs son herramientas de corte que dependiendo del tipo de recubrimiento es el rendimiento y apariencia que muestran. 2.7.3. Tipos de recubrimientos El proveedor de recubrimientos que se encuentra dado de alta dentro de la organización y que es avalado para prestar este tipo de servicios es Oerlikon blazer, los servicios que ofrece depende de la aplicación para la cual la herramienta de corte está destinada. Para los HOBs se tienen contemplados dos tipos de recubrimientos: Balinit Futura Nano Balinit Alcrona Pro

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 55 Las características que tienen estos recubrimientos son diferentes. 2.7.4. Características del recubrimiento Balinit Futura Nano Las propiedades del recubrimiento al que se le llama comercialmente Futura se presentan en la Tabla 2.4. Tabla 2.4 Propiedades del recubrimiento Futura Propiedades del recubrimiento Material de recubrimiento TiAlN Microdureza* (HV 0.05) 3.300 Coeficiente de fricción* contra acero 0,30-0,35 (seco) Temperatura máxima de servicio (ºC) 900 Color del recubrimiento violeta-gris Fuente: www.balzers.com (2010). En la Tabla 2.4 se muestra las principales características del recubrimiento Futura resaltando el tipo de recubrimiento y la dureza que presenta. La combinación de dureza y tensión residual del BALINIT FUTURA NANO aumenta la estabilidad de las aristas de corte de las herramientas de mecanizado. Su destacada resistencia térmica y química permite el corte en seco y mejoras en el rendimiento de componentes sometidos a altas tensiones. La elevada dureza del recubrimiento proporciona una excelente protección contra el desgaste por abrasión y erosión (Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde www.balzers.com).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 56 Aplicaciones recomendadas del Recubrimiento Balinit Futura Nano Las principales aplicaciones del recubrimiento Futura se muestran a continuación: Herramientas de acero rápido y metal duro expuestas a alta tensión térmica (taladrado, torneado, mecanizado en seco). Inyección de plástico (moldes con superficies texturizadas, procesado de mezcla con contenido de fibra de vidrio). Componentes de motores de combustión. (Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde http://www.balzers.com). 2.7.5. Características del recubrimiento Balinit Alcrona Pro Las propiedades del recubrimiento al que se le llama comercialmente Alcrona se presentan en la Tabla 2.5. Tabla 2.5 Propiedades del recubrimiento Alcrona Propiedades del recubrimiento Material de recubrimiento AlCrN-based Microdureza* (HV 0.05) 3.200 Coeficiente de fricción* contra acero 0,35 (seco) Temperatura máxima de servicio (ºC) 1.100 Color del recubrimiento gris brillante Fuente: www.balzers.com (2010). En la Tabla 2.5 se muestran las principales características del recubrimiento Alcrona resaltando el tipo de recubrimiento y la dureza que presenta. La excelente resistencia al desgaste, la estabilidad ante cambios térmicos y la dureza en caliente han sido las propiedades que hemos modificado para mejorar el más que

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 57 probado recubrimiento BALINIT ALCRONA. La optimización de los parámetros de proceso y el ajuste en la estructura del recubrimiento han mejorado ostensiblemente el rendimiento del nuevo producto. BALINIT ALCRONA PRO es el nuevo recubrimiento universal de alto nivel para aplicaciones de corte, conformado y punzonado, así como inyección de aluminio. (Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde www.balzers.com). Aplicaciones recomendadas del Recubrimiento Balinit Alcrona Pro Las principales aplicaciones del recubrimiento Alcrona se muestran a continuación: Fresas de metal duro integral para desbaste y acabado. Fresas de acero rápido para desbaste y acabado. Fresas madre de metal duro y acero rápido. Útiles de conformado y punzonado. Moldes de inyección de aluminio. (Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde www.balzers.com). 2.8. Definiciones financieras Existen diversas herramientas y conceptos financieros que fueron útiles para el desarrollo de este proyecto, a continuación se dan a conocer solo las que se consideran como indispensables.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 58 2.8.1. Costo de conversión Son los costos relacionados con la transformación de los materiales directos en productos terminados. Los costos de conversión son la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. El costo de conversión se considera como los costos de producción o manufactura necesarios para convertir materias primas en productos terminados. Expresado de otra manera, el costo de conversión es el costo de producción exceptuando los costos por materias primas. El costo de conversión está integrado por tres grandes rubros como lo son los costos fijos, costos variables y costos por personal o por gente; a su vez cada rubro está dividido en diversas cuentas a las cuales son cargadas los costos monetarios que sumados dan como resultado el costo de convertir una materia prima en un producto terminado. Así, el costo de conversión es determinado mediante la fórmula 1. Fórmula 1 Costo de conversión = costo por gente + costos variables + costos fijos 2.8.2. Costos fijos Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de producción. Como ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciación de la maquinaria y el equipo y las contribuciones sobre la propiedad.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 59 El costo fijo total se mantendrá constante a los diferentes niveles de producción mientras la empresa se desenvuelva dentro de los límites de su capacidad productiva inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que estará determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones. Los costos fijos pueden llegar a aumentar si la empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta razón, el concepto costo fijo se entiende en términos de aquellos costos que se mantienen constantes dentro de un período de tiempo relativamente corto. Para un control sobre los rubros que integran los costos fijos de una empresa maquiladora se pueden nombrar los que se muestran en la Tabla 2.6., en donde a cada categoría se le asigna un número que corresponde a una cuenta. Tabla 2.6 Rubros que integran los costos fijos de una empresa maquiladora 222201 Seguro de la propiedad 222202 Otros impuestos 222692 Responsabilidad por producto 222636 Renta-DCC-M&E 222640 Renta-DCC-Build 222659 Renta-DCC-Cars 222673 Renta-DCC-Software 222682 Renta-DCC-Hardware 222203 Renta-M&E 222298 Renta-Autos 222660 Renta-Construcción 222672 Renta-Hardware 222674 Renta-Software Fuente: Dana de México Corporación S de R L de CV (2010). La Tabla 2.6 muestra las cuentas que componen los costos fijos de la organización, cada cuenta tiene asignado un número con la finalidad de facilitar su rastreabilidad.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 60 2.8.3. Costos variables Los costos variables son aquellos que varían con el volumen de producción. El costo variable total se mueve en la misma dirección del nivel de piezas producidas. La decisión de aumentar el nivel de producción significa el uso de más materia prima y más obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar con la producción. De igual manera que para los costos fijos, a los variables se les asigna un número y entre las categorías más utilizadas en una empresa maquiladora se pueden encontrar los que se muestran en la Tabla 2.7. Tabla 2.7 Rubros que integran los costos variables de una empresa maquiladora Reparaciones y mejoras a la 222288 tierra 222290 Reparaciones y construcciones Reparaciones de máquinas y 222292 equipos Reparación y compra de 222294 accesorios Reparación de muebles de 222296 oficina y accesorios 222211 Software 222638 Hardware 222675 Mantenimiento del Software 222676 Mantenimiento del Hardware 222677 Otros costos de Software 222678 Otros costos de Hardware 222679 Comunicación de datos 222680 Comunicación EDI 222681 Otras comunicaciones 222272 Reuniones con clientes 222417 Piezas muestra de ingeniería 222419 Catálogos 222405 Educación no relativa al trabajo 222414 Clases de Universidad Dana 222416 Educación relativa al trabajo Clases y seminarios de 222430 entrenamiento Plan de la Educación-Sección 222635 127 del empleado 222208 Conformidad ambiental. 222209 Remediación ambiental. 222403 Cargos por Aduanas & Duty 222669 Embarques indirectos 222262 Misceláneos 222276 Cafeteria 222422 Servicios legales Costos (Ventaja)-Contratos a 222657 plazo. 222665 COS - Cargos intercompañía 222671 Costos por R&D 222684 Costos por materiales R&D Sin realización legal y 222696 honorarios profesionales Continuación

Continuación 222697 Servicios profesionales y consultoría 222238 Proveedores de oficina Gastos bancarios y honorarios 222240 del servicio financiero. 222265 Franqueo 222234 Deudas de club 222241 Contribuciones Contribuciones Deudas, 222263 suscripciones y publicaciones. 222271 Personales misceláneos. 222274 Relocalización del empleado. Seguridad/equipo y fuentes de 222637 la salud. 222213 Servicios comprados. Servicios de seguridad 222214 comprados. Costo contratante del control 222420 de calidad. 222216 Aceites, grasas y compuestos. Misceláneos proveedores no 222218 productivos 222219 Proveedores no distribuidos Cutting Tools o Herramientas 222220 de Corte 222223 Herramientas durables Herramientas durables de 222225 mantenimiento 222267 Desecho de manufactura Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 61 Desecho por retornos del 222269 cliente RMAs Proveedores de autos y 222278 camiones 222280 Tratamiento térmico Misceláneos materiales 222281 productivos 222282 Proveedores de empaques 222283 Proveedores de embarques 222284 Modernización de la planta Cambio de departamentos y 222285 movimiento de maquinaria. 222286 Equipos pequeños 222695 Gas industrial 222237 Impuesto por ventas 222641 Impuesto GST/HST 222666 Impuesto del Estado 222667 Impuesto por licencia 222235 Travel-Spousal Costos por viajes de negocios 222266 de los empleados 222406 Comidas y entretenimiento deducibles.-50% Comidas y entretenimiento 222658 deducibles.-100% Carbón, combustible, aceite y 222212 gas 222413 Teléfono 222215 Electricidad 222217 Agua Fuente: Dana de México Corporación S de R L de CV (2010). Los costos variables tienen mayor influencia en el Costo de Conversión, en especial la cuenta 222220 Herramientas de Corte.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 62 2.8.4. Costos por gente La mano de obra de producción se utiliza para convertir las materias primas en productos terminados, es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, es parte del producto terminado. Clasificación de la mano de obra. La mano de obra se clasifica de acuerdo a: Función principal de la organización: Se distinguen tres categorías generales: producción, ventas y administración general. Los costos de la mano de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del período. Actividad departamental: separando los costos de mano de obra por departamento se mejoró el control sobre estos costos. Tipo de trabajo: dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente para establecer las diferencias salariales. Relación directa o indirecta con los productos elaborados: la mano de obra de producción que está comprometida directamente con la fabricación de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos de fabricación.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 63 Los costos por gente se encuentran repartidos en los rubros de la Tabla 2.8. Tabla 2.8 Rubros que integran los costos por gente de una empresa maquiladora 222439 Scheduling Productivo 222440 Ingeniería de herramienta, procesando el & Encaminamiento 222443 Administrativo 222451 Inspección 222452 Metalúrgico 222455 Limpiadores y barrenderos 222456 Servicios de almacenamiento 222457 Recibo 222458 Almacenes productivos 222459 Trabajo no productivo 222460 Embarques 222462 Problemas de herramientas 222463 Puesta a punto 222466 Trueque interno 222467 Retrabajos y salvamento 222468 Tiempo muerto programado 222469 Tiempo muerto por preparación 222470 Tiempo muerto por mantenimiento 222471 Tiempo muerto por supervisión 222472 Tiempo muerto por hospital 222473 Variaciones del tiempo de trabajo 222474 Llamada a tiempo 222479 Actividades de unión 222483 Equipo de engrase y de mantenimiento 222487 Instrucción del nuevo empleado. 222489 Manejo de los materiales productivos 222491 Inventarios físicos 222497 Ausencia remunerada 222499 Diferencial de tarifa de trabajo 222604 Trabajo del sitio de la herramienta 222605 Trabajo de mantenimiento. 222606 Trabajo de la herramienta de corte 222613 Actividades de la planta 222618 Prueba de Mfg y desarrollo del engranaje 222619 Control de calidad 222639 Empleados arrendados. 222434 Las cargas de la nómina de pago redistribuyeron. 222438 Salarios a sueldo/de la gerencia. 222242 Planes de los ahorros 222245 Créditos de beneficios flexibles no utilizados 222246 Aseguramiento del grupo. 222248 Planes incentivos 222249 De costo de vida 222250 Subsidios de desempleo suplementales/ipp 222251 Tiempo pagado del almuerzo 222252 Paga de día de fiesta. 222253 Paga de las vacaciones 222254 Pensiones del sueldo 222255 Pensiones cada hora Continuación

Continuación 222256 Cambio permitido 222258 Seguros activos de empleados del grupo 222259 Tiempo extra 222275 Nuevo costo de la separación. 222277 Otros costes de nómina de pago 222301 Pension Exp. - Hourly Defined Cont. Plan 222302 Pensión Exp. - Cont cada hora definido 222303 Pensión Exp - No Dana patrocinó plan de la C.C. Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 64 Fuente: Dana de México Corporación S de R L de CV (2010). 222432 Pago de suma global del jubilado. 222683 Programa del permiso del vehículo. 222257 Nómina de pago Impuesto- Federal. 222260 Remuneración de desempleo 222261 Remuneración del trabajador. 222670 Nómina de pago Impuesto- Otra. 222694 Runzheimer Los costos por gente son costos que desafortunadamente muchas veces son los más afectados o sobre los cuales se tiene una influencia directa por parte de la empresa, ya que al tenerse problemas financieros la práctica común es la reducción de estos costos a través del despido de personal tanto operativo como administrativo. 2.8.5. EBITDA EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization o Ganancias Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización. El EBITDA se obtiene a partir del Estado de Resultados o Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa. Representa el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre Sociedades. Este indicador se ha consolidado, en los últimos años, como uno de los más utilizados para medir la rentabilidad operativa de una

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 65 empresa. Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración de empresas. El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno fiscal (a través de los impuestos) y de los gastos "ficticios" (amortizaciones). De esta forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y comparar de una forma más adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el ámbito puramente operativo. Desde este punto de vista, es un buen indicador de la rentabilidad del negocio. El EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre empresas (análisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos períodos (análisis vertical), ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas hechas en un período de tiempo. Es importante tener en cuenta que el EBITDA no refleja el flujo de caja del negocio ya que no incluye la variación del capital de trabajo o de inversiones en activo fijo. Usualmente se puede encontrar al EBITDA como en la Fórmula 2: Fórmula 2 EBITDA = VENTAS COSTOS TOTALES 2.8.6. Margen bruto El margen neto de utilidad o margen bruto es una razón financiera que mide la facilidad para convertir las ventas en ganancia neta para operar a la empresa. Es calculada mediante la Fórmula 3: Fórmula 3

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 66 Esta razón de rentabilidad indica la ganancia de la compañía en relación con las ventas, después de la deducción de los costos de producir el bien que ya ha sido vendido. También indica la eficiencia de las operaciones así como la forma en que se asignan precios a los productos. 2.8.7. Estado de Resultados El Estado de Resultados, según las normas de información financiera, NIF (2010), es uno de los estados financieros básicos para las entidades lucrativas. Su importancia radica en mostrar la información relativa de las operaciones en un período contable, como son: los ingresos, costos, así como su utilidad o pérdida neta. Esto permite evaluar los logros alcanzados durante el periodo. Renglones del estado de resultados Los renglones del estado de resultados generalmente contienen a las ventas netas, costo de venta y a la utilidad o pérdida neta, cada uno de estos se describen a continauación: Ventas netas: Las ventas o ingresos netos de una empresa se generan por la venta de productos, servicios proporcionados. Costo de venta: Este concepto muestra el costo generado por la adquisición de los artículos vendidos o el costo de los servicios otorgados relativos a las ventas o ingresos netos. Utilidad o pérdida neta: Es el importe neto de la utilidad o pérdida antes de las operaciones discontinuadas y del rubro de operaciones discontinuadas.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 67 2.8.8. Análisis de los Estados de Resultados Los estados financieros básicos otorgan gran parte de la información que las organizaciones necesitan para tomar decisiones económicas y operativas. En este punto en particular los análisis son un instrumento financiero que ayudan a comparar un estado actual con un pronóstico o con una proyección de resultados (Besley y Brigham, 2007).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 68 3. PROBLEMÁTICA A RESOLVER Este capítulo tiene como objetivo dar a conocer las bases de la problemática que se fue atacada mediante las herramientas de mejora continua como lo es la metodología seis sigma que en conjunto con las variables financieras buscan conocer el impacto financiero por la optimización del desempeño de los costos de las cuentas que representan mayor influencia para el costos de conversión de una empresa maquiladora de un corporativo extranjero, todo esto con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa y llegar al estado ideal siguiendo los principios del sistema de producción Toyota. El objeto de estudio será la reducción de costos de la cuenta de herramientas de corte (cutting tools) en específico para los HOBs. 3.1. Por qué invertir recursos para la reducción de costos de los HOBs? El entorno económico muestra una tendencia hacia la globalización y sitúa a las empresas manufactureras en un mercado altamente competitivo en el que el performance financiero que éstas tengan se puede convertir en un factor de importancia al momento de postularse y ser seleccionados como proveedores. La reducción de costos a través de metodologías puede ser un camino para mejorar el desempeño financiero de muchas empresas entre ellas las subsidiarias nombradas como maquiladoras ya que la influencia que tienen sobre sus resultados financieros se limita a la administración de costos y la mejora en la reducción de éstos, todo esto le permite a las empresas situarse en una mejor posición competitiva ante subsidiarias de la misma casa matriz pero en economías diferentes y el parámetro que las compara es un costo global llamado costo de conversión. El objetivo de tener una mejor posición con

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 69 respecto al costo de conversión, se enfoca en mantener y hacerse de nuevos negocios y así conservar las fuentes de trabajo y mejor aún generar nuevas. Los diversos costos que conforman el costo de conversión se subdividen en cuentas específicas que se catalogan de acuerdo al tipo de costo que puede ser fijo, variable o por gente. A través de un Pareto de costos (ver Figura 3.1) que conforman el costo de conversión, se pude ver que los costos variables serán el objeto de estudio ya que dentro de estos se encuentran cuentas en las cuales se puede trabajar, se tiene experiencia y conocimientos requeridos para realizar análisis y obtener resultados tangibles en un menor tiempo. Dentro de los costos variables parte del 80/20 del diagrama de Pareto muestra que la cuenta Cutting Tools tiene altos costos, quizás no es la más alta pero se ha seleccionado trabajar en ella porque se posee experiencia, conocimientos y un equipo de trabajo multidisciplinario. Figura 3.1 Pareto de Costos Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV (2010).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 70 El diagrama de Pareto de la Figura 3.1 indica que la cuenta de Cutting Tools es la segunda de mayor relevancia con respecto a los costos de la planta. 3.2. Objetivo general El objetivo general de este proyecto es conocer el impacto financiero que implica la reducción de costos por concepto de la herramienta de corte HOB 444080 3024 en la línea de Tube Shafts. El proyecto busca también el mejoramiento del desempeño del costo de conversión, margen bruto y EBITDA, todo esto siguiendo la metodología de seis sigma. La reducción de costos se puede lograr mediante el incremento de rendimiento de producción de los HOBs por piezas por afilado, en un 40% con respecto al dato actual que es de 495 piezas/ afilado y se puede establecer también un control efectivo sobre la vida útil de éstos, generando menos servicios por recubrimiento y afilados. 3.3. Variables del proyecto Las variables más importantes a considerar para el logro de este proyecto son: Costos variables: Estos costos están en función de la cantidad producida, se exceptúan los costos por materias primas, por naturaleza del negocio (maquiladora). Horas de producción: Dependen directamente de los requerimientos del cliente y de la capacidad instalada de la línea de producción. Volumen de ventas: Es un reflejo de los requerimientos del cliente ya que por políticas solamente se produce lo vendido. Sistema Pull. Costos por afilado.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 71 Costos por recubrimiento. 3.4. Herramientas para obtener y evaluar los ahorros Las herramientas a utilizar para validar el impacto en el ahorro que se pretende generar sería un estado de resultados en conjunto con simulaciones de escenarios que permitirán ver el desempeño de los costos variables en periodos a corto plazo. La forma en que se justifican los objetivos planteados es mediante la herramienta denominada metodología Seis Sigma, la cual se desarrolla en 5 pasos: Definir (Define), Medir (Measure), Analizar (Analize), Mejorar (Improve) y Controlar (Control). En el desarrollo del proyecto se utilizan herramientas de mejora continua como 5s, Mapeo del proceso e Histogramas. Se hace uso también de conceptos estadísticos como Boxplot y gráficos de Pareto. El uso del software Minitab 15 facilita la obtención de datos estadísticos que permiten la comparativa entre estados actuales y deseados. 3.5. Alcance tipo de investigación El alcance de esta tesis comprende el impacto financiero generado por el ahorro en costos por afilado y recubrimiento de la herramienta de corte denominada HOB para el modelo 444080 3024, se enfoca en la metodología de mejora continua de procesos Seis Sigma. El tipo de investigación que se utiliza es bibliográfica-cuantitativa. Se utiliza un método cuantitativo a través del cual se determina el monto de ahorro generado al aplicar este proyecto y el impacto financiero que éste generaría. Se puede ver cómo los indicadores financieros como EBITDA, Margen Bruto y principalmente el Costo de Conversión se pudieran modificar al haber cambios en las variables como los costos variables de la planta.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 72 4. ANÁLISIS FINANCIERO DEL CASO El análisis financiero del proyecto de mejora continua realizado mediante la metodología de Sigma Sigma está basado en las variables que incurren en el costo de conversión. Enfocando el proyecto a la reducción de costos generados en la cuenta de herramientas de corte, buscando el mayor rendimiento de los HOBs 444080 3024. Esencialmente se muestra un modelo matemático que permite visualizar las variables económicas, permite también ver diferentes porcentajes de ahorro que se pueden llegar a generar por concepto de incremento en el performance de los HOBs. Este modelo matemático está realizado en Microsoft Excel 2010. El impacto financiero de los posibles ahorros generados son demostrados por medio del proyecto de Seis Sigma: Incremento en el rendimiento de HOBs. Para el desarrollo del proyecto de Seis Sigma se utilizaron herramientas y conceptos estadísticos y el Minitab 15, principalmente. 4.1. Descripción del proyecto de incremento en el rendimiento de HOBs mediante Seis Sigma Esta es la parte medular del proyecto, los ahorros incurridos mediante la metodología de Seis Sigma se avalan a través del desarrollo del caso. Buscando la mejora de los procesos de acuerdo a la filosofía del sistema de producción Toyota que busca la mejora continua, se desarrolla este proyecto. 4.1.1. Fase Definir En esta fase se determina la problemática, los objetivos a seguir y las expectativas del cliente, es muy importante ya que marca el camino para la solución del problema.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 73 Herramientas que se aplicarán en el proyecto De acuerdo a la Tabla 4.1 se muestran las herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma. Tabla 4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma Definición: Medición: x Y=f(X) E. de pescado x Mapeo del proceso x Mapeo Apoyo Técnico x Mejoras Rápidas x AMEF Pareto QFD AMEF Benchmarking Diagrama árbol Diagrama Parámetros Gage R & R Paretos x Linea Base Análisis: Mejora: Diagrama Dispersión Optimización Histograma A. Regresión Pareto Taguchi x Prueba T DOE Prueba F x AMEF Prueba X Control: x Anova x Control Calidad x AMEF CEP A. Regresión x Plan Contingencia x Tolerancias x Auditoria Final Fuente: Elaboración propia (2010). Caso del negocio La línea de Tube Shafts tiene un promedio de 80 afilados de HOBs del modelo 444080 3024 con una desviación de ± 10 servicios mensuales. Lo cual genera un costo aproximado de $8,400 usd / mes. El costo por afilado de cada HOB del modelo 444080 3024 es de $23.5 usd / pieza.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 74 El costo por recubrimiento por proveedor de recubrimiento están determinado por: $45.94 usd (Recubrimiento Balinit Futura) $60.60 usd (Recubrimiento Balinit Alcrona) Declaración de la meta El objetivo del proyecto es aumentar el rendimiento de HOBs en al menos un 40%. Con un rendimiento de 850 piezas por filo y una tolerancia de ± 50 piezas. También se establecerá un control efectivo sobre el rendimiento y vida útil de estas herramientas de corte. Declaración de la oportunidad Debido al alto costo de afilado que se está generando en la línea de Tube Shafts, se necesita disminuir los costos por afilado y recubrimiento de HOBs. Alcance del proyecto El proyecto se aplica a las línea de maquinados de Tube Shafts en la operación 60 llamada Generado de Estrías. El proyecto abarca en la primera fase al modelo de HOB 444080 3024, la selección de este HOB fue en base al porcentaje de utilización. Equipo de apoyo técnico JPS Ingeniero de Manufactura, HE Supervisor, SH Practicante, FM Gerente de Producción, JS Coordinador de producción, EJ Black Belt, AV Ingeniero de Calidad.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 75 Mapeo del proceso Utilizando la herramienta de mapeo de procesos, se identificó el área de oportunidad y el área específica en la cual se trabajó. En la Figura 4.1 se muestra el mapeo general de procesos en la línea de Tube Shafts. Figura 4.1. Mapeo del Proceso de la Línea de Tube Shafts Fuente: Propia con dato del diagrama de flujo de la línea de Tube Shafts (2010). El mapeo del proceso es fundamental para situar el proceso en el que se estará trabajando y permite comprender la interacción con demás operaciones. Logística y manejo de HOBs Actualmente en la línea de Tube Shafts se lleva una secuencia para el resguardo de los HOBs (ver Figura 4.2).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 76 Figura 4.2. Logística y manejo de HOBs Fuente: Propia con datos del proceso de la línea de Tube Shafts (2010). Utilizando la secuencia de actividades para el manejo de los HOBs como lo muestra la Figura 4.2 se logra un control más a detalle sobre esta herramienta. Situación detectada Al realizar el mapeo del proceso se pueden detectar situaciones que perjudican el control sobre los HOBs, entre ellas se encuentran: Manejo deficiente de HOBs tanto recubiertos como reafilados (ver Figura 4.3).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 77 Figura 4.3. Manejo deficiente de HOBs Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV, línea Tube Shafts (2010). El manejo deficiente genera desconocimiento del estatus de la vida disponible de cada HOB. Desconocimiento de estatus de HOBs, disponibles, por afilar o por recubrir (ver Figura 4.4). Figura 4.4. Desconocimiento de estatus de HOBs Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV, línea Tube Shafts (2010). No conocer el estatus de cada HOB genera incurrir en costos por afilados y recubrimientos innecesarios.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 78 HOBs con dientes rotos y barridos (ver Figura 4.5). Figura 4.5. HOBs con dientes rotos y barridos Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV, línea Tube Shafts (2010). Los HOBs con dientes rotos generan acabados deficientes por lo que no se puede disponer de ellos para garantizar producción de calidad. Voz del cliente En la voz del cliente se determinan las variables que encaminan el proceso de mejora hacia la parte mesurable. Las principales variables críticas para el proyecto se muestran en la Tabla 4.2.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 79 Tabla 4.2 Principales variables críticas del proyecto de Seis Sigma VOB CBR CTB CTQ CCR VOC VOZ DEL NEGOCIO CRITICO PARA EL CRITICO PARA EL CRITICO PARA LA REQUERIMIENTO NEGOCIO CALIDAD DEL NEGOCIO REQUERIMIENTO CRITICO PARA EL CLIENTE VOZ DEL CLIENTE CONTROLES DEL AREA DE PRESET, BASE DE DATOS PARA LA VIDA COSTO DE UTIL DEL HOB, CONVERSIÓN MTE, AMEF -ESTABLECER PIEZAS PRODUCIDAS POR AFILADO Y RECUBRIMIENTO -CALCULO DE VIDA UTIL DE LOS HOBS. Fuente: Elaboración propia (2010). Ganancias rápidas LOS HOBS DEBEN PRODUCIR 900 PIEZAS POR AFILADO Y RECUBRIMIENTO CON UN PROMEDIO DE 15 AFILADOS. Dentro de las ganancias rápidas que se obtuvieron se tienen: LA LINEA REQUIERE QUE SE DISMINUYA UN 40% LOS SERVICIOS DE AFILADOS Y RECUBRIMIENTOS Y AUMENTAR EL RENDIMIENTO DEL HOB. -COSTOS DE AFILADO. -COSTOS DE RECUBRIMIENTO. -COSTOS DE ALMACEN. Se realizó un inventario de todos los HOBs en línea y se revisaron las condiciones de los mismos (dañados, dientes rotos, desafilados). Se organizaron las gavetas y se les agregó una identificación por modelo de HOBs (ver Figura 4.6).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 80 Figura 4.6. HOBs acomodados en gavetas Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV, línea Tube Shafts (2010). Una gran ganancia fue la de acomodar los HOBs por número de parte para conocer el inventario de cada modelo. Se tienen 30 HOBs del modelo 4440803024. Se hizo un listado por gaveta para saber el número de HOBs de cada modelo. (ver Figura 4.7). Figura 4.7. Identificación de los HOBs de acuerdo al modelo Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV, línea Tube Shafts (2010). Como parte de la herramienta 5 s, permite dar orden al inventario de HOBs.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 81 De acuerdo a las condiciones se estableció un sistema para utilizar primero los que presentan mayor desgaste y poder renovar el inventario. Se agregó un código consecutivo a cada HOB para iniciar con el contro.l Se generó una tarjeta de registro para cada HOB para medir el desempeño actual (piezas por Afilado). 4.1.2. Fase Medir La Y del proceso se definió como: Incrementar rendimiento de HOBs. Las X s se definieron como: X1= Ajuste y X2= Recubrimiento. La finalidad es disminuir los costos en servicios de afilado-recubrimiento. Aumentar la vida útil de los HOBs. Determinar piezas producidas por afilado y por recubrimiento para las condiciones actuales del proceso. Monitoreo de número de afilados y recubrimientos. Condiciones físicas en que se saca el HOB del proceso (causas del desmontaje). En la Tabla 4.3 se muestra el plan de medición de mejora del proyecto.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 82

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 83 El plan de medición de la mejora del proyecto permite alinear el proyecto hacia un objetivo en específico. Cómo se medirá la mejora? La manera en que se midió el rendimiento de los HOBs fue mediante una tarjeta de control de herramienta en la que se especifica el número de piezas producidas por cada filo, este formato es exclusivo del personal de afilado (ver Tabla 4.4). Tabla 4.4 Tarjeta de control de afilado CONTROL DE AFILADO DE HOBS MODELO DE HOB: No. DE HOB: No. DE PIEZAS PRODUCIDA S POR FILO FECHA DE AFILADO CANTIDAD DE MATERIAL REMOVIDO CLAVE DE AFILADO INSTRUCCIONES PARA LLENADO EXCLUSIVO DE PERSONAL AFILADO 1. El proveedor debera llenar la hoja de control para cada HOB que se tenga que afilar 2. El dato de piezas producidas por filo deberá tomarlo de las tarjetas que tiene cada HOB CAUSAS DE AFILADO Y No de Afilado OBSERVACIONES Fuente: Elaboración propia (2010). Mediante el tarjetero de control de afilado se tiene información para validar el estatus de cada HOB en específico si requiere de afilado y recubrimiento y cuándo será el próximo servicio.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 84 También se acondicionó un tarjetero para hacer más fácil recolección e identificación de las tarjetas de afilado (ver Figura 4.8). Figura 4.8. Tarjetero para afilado de HOBs Fuente: Dana de México Corporación S de RL de CV, línea Tube Shafts (2010). Este tarjetero se divide en 2 secciones, una para la colocación de tarjetas para HOBs afilados y otra para las de las herramientas desafiladas. Se realizó una lista de las diversas causas que generan el desmontaje de HOBs (ver Tabla 4.5). Tabla 4.5 Códigos de causas por desmontaje de HOBs Fuente: Elaboración propia (2010).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 85 HOBs. La Tabla 4.5 muestra los códigos de las diversas causas por las que se desmontan los Línea base modelo 444080 3024 El objetivo es incrementar el rendimiento a 900 piezas con una tolerancia de ± 100 piezas. Para validar la confiabilidad de los datos recabados se realizó una prueba de normalidad (ver Figura 4.9). Figura 4.9. Prueba de normalidad a datos recabados 99 90 Probability Plots of Estado Actual, Estado Deseado Estado Actual Normal - 95% CI, AD: 0.246, P: 0.676 50 10 1 300 400 500 600 700 99 90 Estado Deseado Normal - 95% CI, AD: 0.351, P: 0.392 50 10 1 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 Fuente: Elaboración propia (2010). Se tomó una muestra de 10 HOBs del modelo 444080 3024 durante un periodo de 1 mes para sacar el rendimiento por afilado. La prueba de normalidad aplicada a las muestras tomadas indica un valor de P>0.05 lo cual indica que los datos son normales, con una media de 536 piezas por filo y una desviación estándar de 46.07 piezas.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 86 De acuerdo al objetivo planeado, hay una dispersión de 300 piezas con una media de 900 y una desviación estándar de 33. Se generó un histograma de capacidad de los estados actual y el deseado (ver Figuras 4.10 y 4.11). Figura 4.10. Histograma de capacidad de los estados actual y deseado Capability Histograms of Estado Actual, Estado Deseado Estado Actual Within Z.Bench -6,507 Z.LSL -6,507 Z.USL 11,010 Cpk -2,169 8 6 4 2 0 350 550 LSL 750 USL 950 1150 Within Overall Overall Z.Bench -4,865 Z.LSL -4,865 Z.USL 8,231 Ppk -1,622 Cpm * Within Z.Bench -0,243 Z.LSL 1,936 Z.USL -0,175 Cpk -0,058 4 3 2 1 0 350 550 Estado Deseado 750 Fuente: Propia con datos recabados del estudio de capacidad (2010). Entre el estado real y el deseado existe una brecha de 400 piezas aproximadamente, 1150 misma que se pretende eliminar con ayuda del proyecto de mejora. LSL 950 USL Within Overall Overall Z.Bench -0,236 Z.LSL 2,077 Z.USL -0,188 Ppk -0,063 Cpm *

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 87 Figura 4.11. Histograma en conjunto de capacidad de los estados actual y deseado Distribution Plot Normal 0,018 0,016 0,014 0,012 800 900 Mean StDev 536 46.07 850 25 Density 0,010 0,008 0,006 0,004 0,002 0,000 400 500 600 700 X 800 900 1000 Fuente: Propia con datos recabados del estudio de capacidad (2010). El Objetivo del proyecto es obtener un rendimiento de 850 piezas +/- 50 piezas y desviación estándar de 25 (50/6 = 8.33) equivalente a 3 sigma, con estos datos la probabilidad de cumplir el objetivo es nula ya que se plantea un nivel de sigma de 5. Por tanto se sugiere trabajar en control y tecnología. 4.1.3. Fase Analizar En la fase de análisis se determinó la causa raíz que generó la deficiencia en el desempeño de los HOBs. Análisis de datos La Y del proyecto es: Y= Mayor rendimiento en piezas por afilado de HOBs. Las X s seleccionadas que tienen influencia en la Y son: X1= Ajuste de parámetros de máquina.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 88 X2= Tipo de Recubrimiento. Para comprobar si cada una de estas variables tienen influencia sobre la Y propuesta se generan 2 hipótesis. Prueba de hipótesis para X1: Ho= El rendimiento de los HOBs es el mismo utilizando diferentes parámetros de máquina a los actuales. Ha= Los parámetros originales de máquina generan menor rendimiento que los parámetros modificados. Prueba de hipótesis para X2: Ho= El rendimiento de los HOBs es el mismo utilizando cualquiera de los dos recubrimientos existentes, Alcrona (Balinit) y Futura. Ha= El recubrimiento Futura genera menor rendimiento en los HOBs que el Alcrona. Prueba de hipótesis X1 ajustes a parámetros de máquina El siguiente paso fue validar cada una de las hipótesis planteadas. El procedimiento para validar las hipótesis por X1 consistió en tomar una muestra de 5 HOBs utilizando diferentes parámetros de máquina para analizar su rendimiento por afilado. La generadora utilizada para la prueba fue la BM0017. Los parámetros modificados con respecto a los actuales se muestran en la Tabla 4.6.

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 89 Tabla 4.6 Parámetros actuales y modificados de generadora BM0017 Fuente: Elaboración propia (2010). La Tabla 4.6 muestra las condiciones actuales y las mejorar propuestas al proceso, desde el punto de vista de la máquina y del proceso. Se aplicó la prueba de normalidad al rendimiento obtenido por cada HOB (ver Figura 4.12).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 90 Figura 4.12. Prueba de normalidad Parametros de máquina Normal Percent 99 95 90 80 70 60 50 40 30 20 Mean 602,1 StDev 76,80 N 10 AD 0,344 P-Value 0.410 10 5 1 400 500 600 Rendimiento 700 800 Fuente: Propia con datos de estudio estadístico a HOB 444080 3024 (2010). El valor obtenido de P es.410, lo cual indica que los datos se pueden considerar como normales. El estadístico de prueba fue BARLET. El parámetro para determinar si una serie de datos es anormal es cuado P<.005. Análisis de medias para X1 Para validar la diferencia entre el rendimiento de los HOBs de acuerdo a la modificación de parámetros de la BM0017 se utiliza un Boxplot en donde si el P-value<.05 la diferencia existe (ver Figura 4.13).

Impacto financiero de la reducción de costos mediante Seis Sigma 91 Figura 4.13. Boxplot para validar diferencia entre parámetros de BM0017 Fuente: Elaboración propia (2010). De acuerdo el Boxplot se valida que existe una diferencia entre los parámetros originales y los modificados ya que el P-value=.001, con base en estos datos se determinó que la hipótesis Ha para X1 es aceptada. Prueba de hipótesis X2 Recubrimiento Se tomó una muestra de 5 HOBs aplicando un recubrimiento diferente para analizar su rendimiento por afilado, también se aplicó la prueba de normalidad a los datos recabados (ver Figura 4.14). Los recubrimientos existentes en el mercado para los HOBs son de dos tipos denominados Futura y Alcrona (Balinit).