Plan Financiero 2015-2019

Plan Financiero 2015-2019 Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores 1

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Directorio Alejandro Ismael Murat Hinojosa Abelardo Carrillo Zavala Sebastián B. Fernández Cortina Héctor Franco Rey Vicente Mendoza Téllez Girón Fernando Diarte Martínez Jorge Gallardo Casas Juan Cristóbal Gil Ramírez Donato Casas Escamilla Octavio Tinajero Zenil Carlos Zedillo Velasco Luis Gonzaga Sarabia Ramírez Luis Argüelles Rabell Gustavo Reséndiz Serrano Alfonso Martínez Córdoba Gerardo de la Peña Hernández José Manuel Pelayo Cárdenas Alberto Walker López Alejandro Lozano Botello Director General del Infonavit Director Sectorial de los Trabajadores Director Sectorial Empresarial Secretario General Subdirector General de Planeación y Finanzas Subdirector General de Recaudación Fiscal Subdirector General de Crédito Subdirector General de Administración de Cartera Subdirector General de Administración de Personas Subdirector General Jurídico Subdirector General de Sustentabilidad y Técnica Subdirector General de Tecnologías Subdirector General de Canales de Servicio Subdirector General de Delegaciones Coordinador General de Comunicación y Apoyo Coordinador General de Contraloría Interna Coordinador General de Riesgos Coordinador General de Asesores Subdirector General de Relaciones Interinstitucionales 3

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Visión Contribuir a la prosperidad de México siendo la institución que acompaña al trabajador a lo largo de su ciclo de vida, ofreciéndole soluciones que permitan incrementar el patrimonio y el bienestar de su familia y su comunidad. Misión Generar valor para los trabajadores, sus familias y comunidades, a través de soluciones que les permitan incrementar su patrimonio y su calidad de vida de una forma sustentable, a lo largo de su vida laboral y durante su retiro, con base en el tripartismo y la autonomía. Objetivos Institucionales: Preservar la viabilidad financiera del Instituto en el largo plazo. Proveer soluciones financieras adecuadas a lo largo del ciclo de vida del trabajador que protejan e incrementen el valor de su patrimonio. Fomentar soluciones integrales de vivienda que mejoren la calidad de vida de los trabajadores, sus familias y comunidades, y que promuevan un desarrollo sustentable. Otorgar rendimientos eficientes a la Subcuenta de Vivienda mediante esquemas que complementen la conformación del ahorro para el retiro de cada trabajador de acuerdo con sus necesidades, expectativas y decisiones. Generar bienestar económico, social y ambiental en entornos donde los trabajadores puedan desarrollar su potencial como individuos y como ciudadanos. 5

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Contenido Introducción... 11 1. Modelo estratégico del Infonavit... 13 2. Tablero de Gestión Estratégica... 17 3. Impacto del Infonavit... 20 3.1. Bienestar económico... 20 3.2. Bienestar social... 20 3.3. Bienestar ambiental... 21 I. Entorno económico y de mercados financieros... 22 1. Entorno económico... 22 1.1. Entorno económico mundial... 22 1.2. Entorno económico de Estados Unidos... 29 1.3. Entorno económico de México... 34 2. Situación del sector vivienda en México... 41 3. Situación del mercado hipotecario mexicano... 49 4. Situación del mercado de bonos respaldados por hipotecas en México... 52 5. Situación y tendencias del mercado de pensiones en México... 57 II. Qué ha pasado?... 66 1. En el sector vivienda... 66 1.1. El momento de México es ahora: transformación del sector vivienda.. 66 1.2. Programa Esquemas de Financiamiento y Subsidio Federal para Vivienda... 69 1.3. Mayor coordinación interinstitucional del sector vivienda para generar mayor bienestar económico, social y ambiental... 72 1.4. Consolidación del Registro Único de Vivienda (RUV) como herramienta para la planeación y ejecución de políticas públicas de vivienda... 73 2. En el Infonavit... 76 2.1. Perspectiva financiera... 77 2.2. En materia de crédito... 93 2.3. Beneficios a nuestros acreditados y derechohabientes... 112 III. Hacia dónde vamos?... 134 Eje Estratégico 1. Fortalecer la solidez financiera del Instituto con una visión de largo plazo, a través de una mejor gestión y administración de los recursos del Fondo... 134 1.1. Elevar el valor económico de nuestros activos financieros para preservar la solidez financiera del balance... 134 1.2. Fortalecer la disciplina en la gestión y administración de los recursos del Instituto... 139 1.3. Implementar las mejores prácticas en administración integral de riesgos para garantizar la solvencia del Instituto en el largo plazo... 145 7

Eje Estratégico 2. Ofrecer las mejores soluciones integrales de vivienda para los trabajadores y sus familias, acompañándolos en cada momento de su vida laboral... 149 2.1 Impulsar la transición hacia el nuevo modelo hipotecario a través de soluciones integrales de vivienda con mayor valor patrimonial y calidad de vida para los trabajadores, sus familias y comunidades... 153 2.2 Promover productos y soluciones de vivienda para disminuir el rezago habitacional... 157 2.3 Desarrollar programas y acciones que promuevan la calidad de las viviendas, entornos y comunidades, bajo un enfoque de sustentabilidad... 162 Eje Estratégico 3. Otorgar rendimientos eficientes a la Subcuenta de Vivienda mediante esquemas que complementen el ahorro para el retiro de cada trabajador de acuerdo a sus necesidades, expectativas y decisiones... 176 3.1. Potenciar el rendimiento de los recursos del Instituto... 177 3.2. Mejorar los procesos de recaudación fiscal y hacerlos más eficientes, eficaces y de mayor alcance para mantener el flujo de las aportaciones y salvaguardar el ahorro de los trabajadores... 185 3.3. Desarrollar un mejor entendimiento de las necesidades, expectativas y decisiones de los derechohabientes para fortalecer el ahorro que complemente su retiro... 188 Eje Estratégico 4. Ser un equipo enfocado en generar valor a través de una cultura de excelencia y calidad en el servicio.... 193 4.1 Poner en marcha una estrategia integral orientada a la excelencia y calidad en el servicio... 196 4.2 Fortalecer la coordinación interinstitucional para coadyuvar en el fortalecimiento de las políticas públicas y el cumplimiento de los objetivos institucionales... 203 4.3 Mejorar los procesos internos, la plataforma tecnológica y fortalecer el capital humano del Instituto para mejorar la productividad... 204 IV. Proyecciones financieras 2015-2019... 215 1. Flujo de efectivo... 217 1.1. Entradas de flujo de efectivo... 217 1.2. Salidas de flujo de efectivo... 219 1.3. Existencia final... 224 2. Proyección del Estado de Resultados y Balance General... 225 2.1. Estado de Resultados... 225 2.2. Balance General... 229 2.3. Resumen de estados financieros... 232 3. Razones financieras... 234 8

V. Seguro de Desempleo (SD)... 235 1. El Seguro de Desempleo al interior del Infonavit... 235 1.1. Criterios de elegibilidad del Seguro de Desempleo... 236 1.2. Beneficios del Seguro de Desempleo... 237 VI. Conclusiones... 238 VII. Anexos... 241 1. Estrategia de atención oportuna de acreditados ante desastres naturales 241 1.1. Apoyos del Infonavit a las viviendas afectadas por los huracanes Manuel e Ingrid... 241 1.2. Apoyos del Infonavit a las viviendas afectadas por el huracán Odile.. 242 2. Convenio con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)... 244 3. Convenio de colaboración con la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)... 245 4. Convenios de colaboración con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)... 246 a) Estudio de la OCDE sobre las Políticas de Vivienda y Desarrollo Urbano en México... 246 b) Estudio metropolitano del Valle de México... 247 c) Sexta Mesa Redonda de la OCDE de Alcaldes y Ministros... 249 5. Convenio de colaboración con la Universidad de Harvard... 251 6. Foro Internacional de Vivienda Sustentable (FIVS)... 254 VIII. Glosario... 255 IX. Índice de tablas, ilustraciones y gráficas... 270 9

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Introducción El Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit) es una institución con amplio sentido social, es de los trabajadores y se debe a los trabajadores. El Instituto se esfuerza diariamente para asegurar el derecho a que los trabajadores y sus familias accedan a una vivienda digna y decorosa, en cumplimiento de los Artículos 4º y 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como a brindar a los trabajadores seguridad respecto a la buena administración de sus ahorros. Ello exige mantener el sano equilibrio entre la responsabilidad en el manejo de sus finanzas y su vocación social. Desde 1972, el Infonavit ha apoyado a más de 8 millones de trabajadores y sus familias para incrementar su patrimonio y darles mayor calidad de vida. El valor social que el Infonavit aporta a las familias mexicanas es palpable, ya que otorga más de 70% de la originación de créditos hipotecarios en México, lo que lo convierte en el principal actor del mercado y la institución financiera que atiende al mayor número de trabajadores activos del país, más de 17 millones. Prácticamente uno de cada cuatro mexicanos habita una vivienda financiada por el Infonavit. Asimismo, el Instituto cuenta con el 22% de participación en los recursos registrados en las Afores 1, convirtiéndose en uno de los actores más relevantes en cuanto a la administración del ahorro de los trabajadores. Éste, que es el segundo mandato del Instituto, representa en la actualidad un área de oportunidad para generar mayor valor económico y social a los trabajadores y sus familias. La estrategia institucional del Infonavit está alineada a los ejes rectores de la nueva Política Nacional de Vivienda dictada por el Presidente de la República, Lic. Enrique Peña Nieto. A través de ésta, se demuestra el compromiso con los trabajadores y las familias mexicanas, al permitir que cuenten con la posibilidad real de acceder al elemento más importante de todo patrimonio, una vivienda de calidad. Desde el inicio de la administración del Mtro. Alejandro Murat Hinojosa, la estrategia institucional se basó en un mejor entendimiento de la oferta y demanda por vivienda, lo que ha permitido que el Infonavit transite de un modelo hipotecario basado en el número de créditos otorgados, a un modelo que priorice la calidad de vida y el valor patrimonial de los trabajadores, por lo que se ha dado mayor 1 Cifras a septiembre de 2014. 11

importancia a la derrama económica, por medio del otorgamiento de crédito de mayor monto promedio. Hoy, el foco del Instituto está en la ejecución de soluciones integrales de vivienda, incluyendo un mayor acceso a infraestructura, servicios, y subsidios, que permitan a los trabajadores tener un mayor patrimonioo y una mejor calidad de vida, así como otorgar mayores rendimientos a la Subcuenta de Vivienda (SCV) mediante esquemas que complementen la conformación del ahorroo para el retiro de acuerdo a sus necesidades, expectativas y decisiones. Desdee 2013, la presente administración del Infonavit, en conjunto con los tres sectores que integran sus Órganos de Gobierno, ha logrado preservar la solidez financiera, mejorar y hacer más eficientes loss procesoss operativos, así como fortalecer su capital humano. Si bien aún existen retos por superarr y tareas por cumplir, los primeros dos años de la actual administración del Infonavit representan el inicio de su transformación como institución de seguridad social integral en favor de todos los trabajadores de México, por lo que se ha iniciado un proceso de transformación para dotar a la institución de mayor capacidad para acompañar de forma más efectiva al trabajador a lo largo de su vida laboral y al momento de su retiro. Ilustración 1: Evolución histórica del Infonavit Fuente: Infonavit. 12

1. Modelo estratégico del Infonavit El 2013 representó un año de grandes cambios para el país, el sector vivienda y el Infonavit. A nivel nacional se estableció una nueva Política Nacional de Vivienda, misma que establece cuatro estrategias: 1. 2. 3. 4. Lograr una mayor y mejor coordinaciónn interinstitucional que garantice la concurrencia y corresponsabilidad de los tres órdenes de gobierno para el ordenamiento sustentable del territorio, así como para el impulso al desarrolloo regional, urbano, metropolitano y de vivienda. Transitar hacia un modelo de desarrollo urbano sustentable e inteligente. Reducir de manera responsable el rezago de vivienda a través del mejoramiento y ampliación de la vivienda existente y el fomento de la adquisición de vivienda nueva. Procurar una vivienda digna para todoss los mexicanos. En virtud de estas estrategias, el Infonavit ajustó su modelo de operación, principalmente, la dinámica de planeación y dee operación. Este modelo no sólo busca el otorgamiento de créditos, lo cual caracterizó la estrategia entre 1998 y 2012, sino que también busca atender de manera eficiente la composición de la demanda y las necesidades de los trabajadores, incrementando su valor patrimonial y calidad de vida. Lo anterior haa implicado el diseño de nuevos productos y el ajuste de algunos ya existentes, con el objetivo de brindar la mejor atención de las necesidade es de los trabajadores y sus familias. Ilustración 2: Evolución de la estrategia del Infonavit Fuente: Infonavit. 13

Durante 2013, se realizó un diagnóstico de la oferta y demanda del sector vivienda y de las oportunidades del Instituto, por lo que se plantearon propuestas para ofrecer mayor valor a sus derechohabientes a lo largo de su vida laboral. 2014 representó un año de ejecución, aprendizaje y ajuste, con lo que se ha podido conocer con mayor precisión las condiciones dee diversos mercados y los actores clave involucrados para consolidar el modelo de operación. La estrategia de 2015 en adelante plantea la consolidaciónn del modelo hipotecario bajo la Política Nacional de Vivienda y a los diversos instrumentos de Planeación del Gobierno de la República, refuerza las acciones para fortalecer nuestro segundo mandato y se continuará promoviendoo el desarrollo de otras soluciones integrales de vivienda en beneficio de nuestros derechohabientes. Ilustración 3: Nivel de desarrollo de la estrategia Fuente: Infonavit Afinación de la estrategiaa La presente administraciónn partió de una estrategia con cuatro ejes, necesidades de vivienda, sustentabilidad financiera, sustentabilidad social y alcances de política. Posteriormente, durante el primer año, se planteó una nueva estrategia alineada a la Política Nacional de Vivienda y a los nuevos retos y oportunidades enfrentados por el Instituto. Esta estrategia incluyó sietee ejes estratégicos que permitieron incorporar de manera armónicaa y exhaustiva las actividades necesarias paraa transitar al nuevo modelo hipotecario y para incorporar nuevos procesos dentro del Instituto. 14

En el último año, tomandoo como base la definición estratégica llevada a cabo durante 2013, se refinó el entendimien nto de las áreas en las que debemos enfocar nuestra atenciónn y la estrategia para dotarla de una mayor profundidad y al mismo tiempo simplificar la Visión, Misión, los Objetivos Institucionales y los ejes estratégicos del Infonavit. Sin cambiar el rumbo definido, se manifiesta la ruta hacia adelante de forma clara y simple a partir del reconocimiento del tripartismo como el cimiento clave del Instituto. Lo anterior, busca generar un mayor entendimiento de la actual estrategia institucional no sólo hacia el interior de la organización, con la intención de que todos los trabajadores formen parte de ella y entiendan su rol en la implementación, sino también hacia el exterior, paraa propiciarr una mejor articulación con todos los actores que forman parte del sector vivienda, así como de las instituciones encargadas de la instrumentación de la Política Nacional de Seguridad Social. Ilustración 4: Afinaciónn de la estrategia dell Infonavit 2013 20144 2015 Fuente: Infonavit. En este proceso de profundización, simplificación y mejor entendimiento, se posiciona la idea de generación de valor paraa los trabajadores, sus familias y comunidades como el centro de la razón de ser del Instituto. El Infonavit genera valor al poner a disposición de los trabajadore es, soluciones que, a) permiten la consolidación de un mayor patrimonio, b) promueven una mayor calidad de vida, c) otorgan mayores rendimientos a la Subcuenta de Vivienda y d) superan las expectativas de los trabajadores. 15

Ilustración 5: Generación de valorr Fuente: Infonavit. La simplificación de la estrategia da como resultado la identificación de cuatro ejes estratégicos focalizados en optimizar la generación de valor para los trabajadores, sus familias y sus comunidades. Los ejes estratégicos son: 1. 2. 3. 4. Fortalecer la solidez financiera del Instituto con una visión de largo plazo, a través de una mejor gestión y administración de los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Ofrecer las mejores soluciones integrales de vivienda para los trabajadores y sus familias, acompañándolos en cada momento de su vida laboral. Otorgar rendimiento os eficientes a la Subcuenta de Vivienda mediante esquemass que complementen la conformación del ahorro paraa el retiro de cada trabajador de acuerdo a suss necesidades expectativas y decisiones. Ser un equipo enfocado en generar valor a través de una cultura de excelencia y calidad en el servicio. 16

Ilustración 6: Ejes estratégicos del Infonavit La estrategia del Instituto es incluyente al considerar acciones concretas para que la oferta de productos y servicioss del Infonavit sea accesible a aquellos trabajadores que pasen a formar parte de laa economía formal a través del Régimen de Incorporación Fiscal (RIF) y del Régimen de Incorporación a la Seguridad Social (RISS) afiliándose voluntariamente paraa obtener los beneficios de la seguridad social; ésta es una clara muestra de la Visión institucional de continuar siendo una de las instituciones más relevantes en la construcción de una arquitectura de seguridad social más incluyente en lo social y eficiente en lo económico. 2. Tablero de Gestión Estratégica a Fuente: Infonavit. Desdee 2005, el Infonavit cuenta con el Tablero de Gestión Estratégica (TGE), el cual representa la principal herramienta paraa la ejecución y gestión de la estrategia, así como para orientar a toda la organización a la consecución de los objetivos y metas que se plantean. El TGE se desarrolla y construye a partir de la Visión, Misión, Objetivos institucionales y ejes estratégicos. 17

Ilustración 7: Tablero de Gestión Estratégica Fuente: Infonavit. 18

El TGE del Infonavit agrupa los objetivos estratégicos en dos grupos de dimensiones: (i) las dimensiones de causa y (ii) la dimensión de efecto. (i) Las dimensiones de causa son aquellas en las que es posible incidir de forma directa mediante la ejecución de las iniciativas estratégicas; el logro de los objetivos es consecuencia directa de la toma de decisiones estratégicas y de la gestión institucional. Humana. Contiene los objetivos estratégicos que ayudarán al Instituto a contar con las capacidades, habilidades y actitudes necesarias en su personal y sus proveedores para ejecutar los procesos con excelencia transparencia y calidad en el servicio. Procesos. Está enfocada en el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica y en la modificación de los procesos necesarios para contar con un Instituto eficaz y eficiente. Oferta de valor. Contiene los elementos de innovación para ofrecer soluciones integrales de vivienda y de ahorro para el retiro que permitan a los trabajadores alcanzar un mayor valor patrimonial y una mayor calidad de vida, de una manera asequible y replicable. Financiera. Busca instrumentar acciones para preservar la actual fortaleza financiera de la Institución y asegurar los recursos que le permitan el cumplimiento de su doble mandato. (ii) La dimensión de efecto contiene los resultados estratégicos, y su cumplimiento es consecuencia de los logros obtenidos en las dimensiones de causa. Comunidad, institucional y de servicio. Resume el destino estratégico que el Infonavit desea acorde a su Visión y a los Objetivos que dan cumplimiento a la Misión, tanto en términos de satisfacción de las necesidades de vivienda y calidad de vida en un entorno sustentable, como en la remuneración a la Subcuenta de Vivienda y el cuidado del patrimonio de los trabajadores. En resumen, el Tablero de Gestión Estratégica define las acciones y objetivos concretos que son el vehículo para alcanzar la Visión y cumplir la Misión. La ejecución de la estrategia descansa, en buena medida, en las iniciativas estratégicas definidas por la Dirección General. Cada una de estas iniciativas está 19

ligada a uno o más objetivos del TGE, los cuales, a su vez, tienen asociados indicadores y metas. 3. Impacto del Infonavit Por medio de la estrategia del Infonavit se busca tener un impacto positivo en la sociedad mexicana en términos de bienestar económico, social y ambiental. 3.1. Bienestar económico De acuerdo con la Política Nacional de Vivienda anunciada por el Presidente de la República el 11 de febrero de 2013, el sector vivienda es uno de los motores del mercado interno y palanca del desarrollo nacional; es fuente generadora de empleos y promotor del crecimiento económico, que es también uno de los ejes fundamentales de la actual administración. La industria de la vivienda contribuye con más de 3.5% del PIB, genera más de 7 millones de empleos de forma directa 2 y se encuentra estrechamente vinculada con gran parte de los sectores productivos del país. De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (Canadevi), la construcción de cada casa genera por lo menos cinco empleos directos, seis indirectos e involucra a 37 ramas industriales de las 42 que existen en el país, además de que prácticamente involucra todas las áreas productivas. El Infonavit se ha posicionado como uno de los mayores proveedores de créditos hipotecarios en el mundo. En particular, genera cada año una derrama económica cercana al 1% del PIB anual, lo que permite no solamente incrementar el valor patrimonial de los trabajadores e incentivar el ahorro, sino facilitar la creación de fuentes de empleo y promover la actividad económica. Asimismo, el Infonavit cuenta con el 22% de participación en los recursos registrados en las Afores 3. 3.2. Bienestar social La principal función del Infonavit es brindar soluciones de vivienda a las personas que no pueden acceder a un crédito comercial, en condiciones accesibles. El 2 Fuente: Discurso del Presidente de la República, 11 de abril de 2013. 3 Cifras a septiembre de 2014. 20

instituto también juega un papel crucial en la dispersión de subsidios para facilitar la adquisición de vivienda a los trabajadores con menores ingresos. Adicionalmente, el Infonavit busca que las soluciones habitacionales financiadas a través de los distintos productos que otorga, cuenten con servicios básicos, calidad en la vivienda e infraestructura social, tanto en las zonas urbanas, como en las semiurbanas y las localidades ubicadas en zonas de atención prioritaria con mayor marginación. Este último elemento representa un componente diferenciador de la actual estrategia que tiene por objeto preservar la influencia del Infonavit, no sólo en la dimensión cuantitativa, es decir por el número de créditos otorgados y el monto de recursos para el retiro administrados, sino también en la dimensión cualitativa, es decir, gestionar el mayor valor patrimonial posible. De igual forma, cuenta con programas para regenerar el tejido y la cohesión social de las comunidades, lo que tiene un efecto positivo en la calidad de vida y en la prevención de problemas sociales. 3.3. Bienestar ambiental En materia ambiental, el Infonavit busca garantizar el acceso a servicios y equipamiento desde la originación del crédito, con el fin de fomentar un desarrollo económico respetuoso con el medio ambiente. Más de 90% de los créditos que se otorgan forman parte del programa Hipoteca Verde, a través del cual se fomenta el uso de eco-tecnologías y donde el monto que corresponde a los accesorios ahorradores de agua, luz y gas forma parte de los créditos otorgados. Además de contribuir al cuidado y preservación del medio ambiente, las eco-tecnologías aseguran un ahorro promedio por hogar de entre 100 y 400 pesos mensuales. El programa Hipoteca Verde ha permitido que el Infonavit tenga un impacto favorable en el medio ambiente, reduciendo el consumo de electricidad, gas y agua, lo cual representa un ahorro importante para los trabajadores y sus familias. Desde el inicio del programa en 2007, se han entregado más de 1.7 millones de hipotecas verdes. Además, estudios preliminares muestran que en 2013 se tuvo un ahorro de agua equivalente al contenido de 9,750 albercas olímpicas y a la siembra de 766,750 árboles, con relación a la reducción de emisiones de Bióxido de Carbono (CO2). 21

I. Entorno económico o y de mercados financieros 1. Entorno económico 1.1 Entorno económico mundial Los datos más recientes de la economía mundial apuntan hacia una recuperación mundial desigual. Las perspectivass de crecimiento tanto de las economías avanzadas comoo de las emergentes muestran una heterogeneidad considerable. El crecimiento mundial durante 2014 ha resultado más débil de lo esperado, por lo que se espera que el repunte proyectado en el crecimiento se pueda llegar a materializar hasta 2015. 10 8 Gráfica 1: Crecimiento mundial del Producto Interno Bruto Proyecciones 6 4 2 0-2 -4 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 PIB economias avanzadas PIB economias emergentes PIB mundial Fuente: World Economicc Outlook, Fondo Monetario Internacional. La expectativa del Fondoo Monetarioo Internacional (FMI), prevé que sean las economías emergentes de Asia, junto con lass de E.U.A. y Gran Bretaña, los principales motores de crecimiento. Lo anterior, debido a que persisten problemas de capitalización y endeudamiento en ciertas zonas de Europa lo que no ha permitido combatir las altas tasas de desempleo y los bajos niveles de producción. 22

150 100 Gráfica 2: Divergencia en el comportamiento de la economía en E.U.A. y Europa 50 0-50 -100-150 mar abr may jun jul ago sept oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic ene feb mar abr may jun jul 2012 2013 2014 ago sept Indice Citi sorpresas ecónomicas UE Indice Citi sorpresas ecónomicas E.U.A. Fuente: Bloomberg 4. Europa muestra ciertos avances en el área fiscal y bancaria, sin embargo el estancamiento del crecimiento y el riesgo de presentar una contracción en el crecimiento y deflación persistirán. El Banco Central Europeo (BCE) mantuvo las tasas de interés de referencia en octubre de 2014, como estrategia ante dichos riesgos, dejando el indicador en 0.05%, el nivel más bajo desde su creación, e instrumentó un programa de compra de activos financieros que inició en el cuarto trimestre de 2014. Por su parte, el Banco Central de China ha inyectado liquidez de corto plazo al sistema bancario, inicialmente a través de arreglos con las cinco instituciones bancarias más grandes y extendiendo el programa a las de menor tamaño. Este es uno más de los esfuerzos realizados por las autoridades chinas para revertir el proceso de desaceleración que se presentó durante la primera mitad del 2014. Sin embargo, persiste el riesgo sobre el desempeño del sistema financiero y del sector inmobiliario. A pesar de la disminución de los riesgos financieros a nivel global, persisten algunos riesgos geopolíticos. Hasta octubre de 2014 el impacto de estas tensiones en la actividad económica se ha limitado a los países que las originaron y sus 4 Los índices de sorpresas económicas de Citi son medidas objetivas y cuantitativas de las noticias económicas. Se definen como desviaciones estándar históricos ponderados de sorpresas de datos (emisiones reales vs Bloomberg encuesta mediana). 23

socios comerciales. Éstos se han traducido en retrocesos en los precios de algunas mercancías, como el petróleo, que de mantenerse en los niveles actuales impactarán la inflación mundial. El crecimiento mundial proyectado para 2014 es de 3.3%, como resultado de un crecimiento mundial en el primer semestre más lento de lo esperado. Por su parte, la proyección de crecimiento para 2015 se ubica en 3.8% 5. Evolución económica reciente Hasta octubre de 2014, las tasas de referencia de las principales economías del mundo están situadas en niveles históricamente bajos, por lo que existe mucha incertidumbre sobre su comportamiento en los siguientes meses. Sin embargo, la expectativa de bancos centrales, académicos y algunas instituciones financieras es que las tasas de interés reviertan su comportamiento reciente una vez eliminados los estímulos monetarios aplicados por algunas de las principales economías del mundo. 0 Gráfica 3: Tasas de rendimiento reales (tasa de referencia - inflación) Porcentaje -0.5-1 -1.5-2 -2.5-3 -3.5 México E.U.A. Japón Reino Unido Europa Fuente: Bloomberg. Los indicadores de volatilidad mostraron durante octubre de 2014 niveles no vistos desde 2011, después de haber registrado mínimos durante junio y julio del presente año, y hacen que el debate sobre el destino de las tasas se materialice cada vez más en movimientos en el mercado, en particular, en los de tasas y 5 Perspectivas de la Económica Mundial, Fondo Monetario Internacional, octubre, 2014. 24

divisas. Incluso existe el riesgo de que se revierta la reciente tendencia a la baja de las primas de riesgo. 30 Gráfica 4: Nivel de volatilidad en los mercados (enero a septiembre de 2014) 25 20 15 10 5 ene f eb mar abr may j un j u l ago sep oc t Índice de Volatilidad Volatilidad implícita USDMXN a 3 meses Fuente: Bloomberg. Actividad industrial La actividad económica general de los países emergentes continúa en desaceleración hasta el tercer trimestre. Se prevé que el crecimiento del bloque de países BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) para 2014 sea 5.23%, el menor desde 2009 cuando registró 4.74% 6 disminuido en mayor parte por Brasil y Sudáfrica. El PIB de China, al tercer trimestre de 2014, se ha expandido a una tasa anualizada de 7.30%, desacelerando bruscamente su producción industrial, dejando muy atrás los crecimientos de doble dígito observados en años anteriores. Entre otros factores, su desaceleración se debió a la sobre-regulación financiera diseñada para corregir asignaciones erróneas de crédito. Sin embargo, continúan las preocupaciones respecto al auge inmobiliario de ese país, importante motor del crecimiento en años recientes, que pudiera estar llegando a su fin. 6 Fuente: Encuesta de Bloomberg. 25