Retos del sistema sanitario catalán Jose M. Corona, CEO, DPOprojects Retos del sistema sanitario catalán El sistema de salud catalán ha sido referencia de calidad en el mundo, pero la aguda crisis que afecta a España pone en riesgo la excelencia del sistema. Cuáles son los métodos para evitar que este modelo deje de existir? Palabras Clave: salud, gerencia, crisis. Catalan health system challenges The Catalan health system has been a quality benchmark worldwide, but the acute crisis affecting Spain endangers the excellence of the system. What are the methods to prevent this model no longer exists? Keywords: health, management, crisis. 2 INCAE BUSINESS REVIEW
El Sistema Nacional de Salud español es de cobertura universal, donde las competencias en materia de salud están traspasadas en su totalidad a las 17 comunidades autónomas y el equipo de atención primaria (EAP), junto a las áreas básicas de salud (ABS) constituyen la puerta de entrada al sistema. mundo. También su servicio de trasplantes de órganos como riñones, hígado, corazón, pulmones y páncreas o tejidos como huesos, piel, válvulas cardíacas, vasos sanguíneos y córneas tiene un amplio reconocimiento y prestigio internacional. Puede este modelo salir ileso de la crisis española? Veamos el panorama. De cerca Observemos de cerca el caso del Sistema de Salud de Cataluña, un referente de calidad en toda Europa. Se trata de una Comunidad Autónoma que ejerce el autogobierno y donde la Generalitat es el sistema institucional en el que se organiza políticamente, con amplias competencias en materias como educación, sanidad y seguridad ciudadana. Cuenta con más de cuatrocientos centros de atención primaria y 68 hospitales de utilización pública, independientemente de su titularidad. Es un modelo sanitario mixto que integra todos los recursos disponibles en una sola red. Con una larga tradición sanitaria, los profesionales catalanes son referentes en gestión, investigación y tratamientos innovadores; de manera que centros hospitalarios como Sant Pau, Vall de Hebrón, el Hospital Clínic i Provincial de Barcelona y el Hospital Germans Trias i Pujol, entre otros, son valorados internacionalmente. La atención en las áreas de oncología y cardiología son poderosamente reconocidas y admiradas alrededor del La crisis: una prueba de fuego para el modelo de salud catalán El modelo catalán, hasta el año 2008, estaba por encima de la crisis que azota a España y Cataluña. Hasta esa fecha, muchos expertos consideraban que el sector sanitario, como sector productivo, estaba exento de los vaivenes de la crisis, pues navegábamos en un modelo de Estado del bienestar que poco o nada tiene que ver con el actual. Se consideraba que la excelencia era suficiente para sustentar el modelo, pero la realidad que nos ha tocado vivir es que además de la excelencia se requiere ser sostenible. El sector salud en los años previos a la crisis vivió un crecimiento a veces desmesurado, pues se pusieron en marcha hospitales y centros sanitarios para atender, a veces, a un número de pacientes que en otros sectores se hubiera considerado inviable, o equipamientos y tecnología al alcance de la población, para evitar el desplazamiento de pacientes. Todo ello, en muchas ocasiones, en aras de conseguir votos por parte de los políticos, véase ayuntamientos y mancomunidades de municipios, entre otros. En el momento que la crisis se confiere como una realidad, y se sustenta en un problema de liquidez, se ve insostenible un sector que a costa de una excelencia basada en facilitar los mejores servicios y los mejores profesionales, se realiza en perjuicio de los costes operativos de realizar estos servicios a la población. De este modelo cabe destacar que debemos sacar al sector privado con gran implantación volumen 2 / Número 7 / Enero - abril 2013 3
sobre todo en Barcelona, y que desde un inicio, y principalmente, a la entrada de empresas de capital riesgo, han puesto su foco en la rentabilidad de los servicios que prestan. El problema es que, como bien se dice, las prisas son malas consejeras. La necesidad de ajustar el déficit presupuestario (nuestro problema de liquidez apremiante) ha hecho que las acciones que se han venido aplicando desde finales de 2008 (inicio de la crisis para el sector sanitario) han estado orientadas a ajustar las cuentas anuales, para lo que se han adoptado medidas como la reducción de servicios (cierres de quirófanos y plantas), así como reducción de salarios (recortes de sueldo), El sector de la salud se trata de empresas de servicios donde el coste salarial oscila entre el 60% y el 75%, lo que supone que cualquier acción que se realice sobre este coste tiene una repercusión enorme sobre el resultado de la empresa como por ejemplo dejar de percibir una paga anual o una reducción del 5% de salario. También hay reducción de las coberturas de puestos que quedan vacantes o que en épocas vacacionales o puntuales antes se cubrían y ahora se mantienen con el personal estrictamente disponible, que a veces no es suficiente. Existe la optimización de equipos y tecnología asistencial, derivando a centros para conseguir una mayor rentabilidad de las inversiones realizadas. Antes de la crisis, era difícil encontrar suficientes profesionales, tanto médicos como profesionales de enfermería, y existió la necesidad de atraer a profesionales, tanto del resto de España como del extranjero; al mismo tiempo se incrementaron salarios para ser atractivos. Ahora, después de cuatro años de crisis, la situación es inversa. Salvo en especialidades médicas concretas, lo que sobran son profesionales. El problema, en este caso, es que, a consecuencia de los tiempos de bonanza, los sueldos quedaron sobredimensionados. Hecho un análisis de situación de partida y de medidas que se han venido tomando hasta la fecha: qué más podemos hacer para que la sanidad sea sostenible? Hoy en día, si paseamos por muchos hospitales, lo que percibimos es desmotivación, desánimo, incertidumbre, no solo de los usuarios de la sanidad, sino también de los profesionales que ven peligrar su status quo. Podemos cambiar esta tendencia necesaria para ser sostenibles y eficientes? Junto con las acciones de restricción de gastos (o sea los recortes) debemos llevar a cabo acciones dirigidas a comprometer a las personas para mejorar los resultados, a partir de la mejora de la productividad, la eficacia y la eficiencia. Si no lo hacemos, entraremos en una espiral de desgaste de la calidad y de la productividad, reduciendo resultados y siendo cada vez más deficitarios, tanto económica como asistencialmente. Para conseguir mejorar este sector crítico para toda sociedad moderna, se proponen cinco líneas de actuación. Estas líneas, bajo mi modesto punto de vista, son de aplicación universal: Convertir en managers a la segunda línea de responsabilidad Todos somos gerentes de nuestra área de influencia y responsabilidad, por lo que se hace imperativo implicar a esta segunda línea de responsabilidad (jefes de servicio, supervisión, jefes departamento, unidad e incluso a algunos directivos) en el negocio. Pensar en el negocio implica trabajar 4 INCAE BUSINESS REVIEW
desde mi área de responsabilidad para alcanzar los objetivos generales de la organización, no los de mi entorno más cercano. Potenciar la colaboración entre toda la organización, mejorar la comunicación entre estos responsables y su equipo. Potenciar un entorno donde la innovación y la creatividad campeen a sus anchas. Participar en las mejoras, aportar ideas, sentirse parte de un entorno es esencial para generar compromiso. Debemos aprovechar el talento interno para alcanzar nuevas metas, avancemos y preparemos a este equipo de gerentes para que entiendan las reglas de juego del negocio, desarrollemos las habilidades en management. Optimización de los recursos disponibles mediante la mejora de la planificación, organización y del análisis de procesos organizativos existentes Hasta ahora, lo que se ha venido practicando es planificación y organización basadas principalmente en el recorte, con el efecto negativo sobre la calidad del servicio y el incremento de la carga de trabajo de los que quedan. Ahora, se trata de que lo poco que quede por planificar y organizar además se realice con criterios de gestor. Hay que huir de la gestión de personas, y pasar a gestionar el puesto de trabajo y a partir de ahí determinar las necesidades reales de cobertura teniendo en cuenta la actividad. Pero todo ello aplicando un modelo orientado al negocio, donde modelos orientados a la excelencia exclusivamente podrían inducir a un alto nivel de calidad, pero con resultados insostenibles (lo que ha ocurrido durante mucho tiempo), y lo que debemos buscar son procesos que valoren el coste oportunidad de las acciones que se llevan a cabo, haciendo que seamos excelentes pero sostenibles. Y aplicar modelos como Lean Healthcare, donde lo importante es identificar todo lo superfluo que no añade valor al servicio que se presta. Aplicar políticas retributivas orientadas a resultados Se acabo el café para todos. Queremos que quien se esfuerza sea recompensado? Pues huyamos de esos sistemas orientados a no premiar a nadie y compensar a todos. Debemos buscar herramientas que premien los esfuerzos, pero siempre que estos esfuerzos estén orientados a los resultados de la organización, no a los resultados del área de influencia exclusivamente. Son muchos los que todavía piensan que se alcanzan resultados si su área funciona, y da lo mismo lo que pase en el resto de la empresa. Debemos incorporar conceptos como el resultado de la empresa como parte de la retribución. También debemos premiar las ideas que vayan en esa línea. Todo suma y, por tanto, todo lo que contribuya al negocio es bienvenido. Generar compromiso por medio de la implicación y participación de todos los profesionales Todos suman. Generar equipos de alto rendimiento y evitar las acciones personalísimas. Relacionado con los equipos de responsables (y también aplicable para los equipos directivos), debemos potenciar equipos donde cada una de las partes aporte lo mejor de sí e interactúe con el resto alcanzando resultados antes imposibles. Dejar de lado el individualismo y trabajar codo con codo. Pensemos en integrar como si fuera uno solo los equipos asisten- volumen 2 / Número 7 / Enero - abril 2013 5
ciales y no asistenciales. Unos sin otros no funcionan. Desarrollar las competencias y las habilidades que permitan este trabajo en equipo, identificar el compromiso de cada uno de ellos y mejorar las sinergias (o las no sinergias) entre ellos. Solo así se consigue alcanzar nuevos resultados. Reducir costes con tecnología orientada al negocio Hay que implantar aquello que ha funcionado y funciona en otros sectores. Por ejemplo, cuántos hospitales disponen de un Campus Virtual? Trabajamos por procesos o seguimos anclados en las tareas? En los hospitales y centros sanitarios se habla mucho de procesos, calidad tipo EFQM, ISO..., pero, sirven para algo o solo nos permite disponer de unos ratios estupendos o a dedicar recursos solo con la finalidad de disponer de más información de la que podemos procesar? Debemos pasar a gestionar procesos y automatizarlos siempre que podamos. Olvidémonos de tantas comisiones de trabajo y mejoremos esos procesos de verdad, estableciendo roles y determinando qué acción requiere cada uno, para después normalizarlo y automatizarlo sacando el máximo partido. No implantemos herramientas complejas, huyamos de la complejidad y busquemos lo que realmente importa. Y por supuesto, automaticemos todos los ratios o variables que se requieren para guiar el barco. Estas son cinco acciones que se pueden realizar, por supuesto, que pueden coexistir con otras más, En Cataluña el ciudadano ejerce su derecho de libre elección de médico de cabecera y pediatra, y desde el año 2000, se establece un tiempo de garantía de intervención quirúrgica en un plazo de espera máximo de seis meses pero lo importante es que todas ellas buscan un objetivo único que es mejorar el resultado a través de la optimización de recursos humanos, la mejora de la productividad y el mayor compromiso de los que integran la organización sanitaria. Son acciones que en otros sectores han tenido resultados, pero que, salvo excepciones que siempre hay, se vienen poniendo en práctica de forma muy simbólica y que realmente pueden hacer que la sanidad sea sostenible, siempre y cuando se cuente con las personas que la hacen posible. Si Barcelona durante años ha sido un referente mundial de modelo sanitario, no lo debemos dejar perder. No son pocos los responsables sanitarios de países de nuestro entorno, europeos e iberoamericanos, que han tomado como modelo de referencia nuestro modelo de gestión sanitario. Un modelo basado en la excelencia asistencial y en la aplicación de las últimas tecnologías. Como ha dicho más de un político: Es hora de hacer más con menos, o sea ser eficientes y eficaces. Es hora de ver la sanidad como un sector que presta un valioso servicio pero que requiere ser sostenible. Jose M. Corona, Ph.D, Barcelona, España CEO, DPOprojects, Universidad de Barcelona / EADA jose.corona@dpoprojects.es 6 INCAE BUSINESS REVIEW