El siguiente esquema pone de manifiesto el contenido del sistema de información de gestión. CONTABILIDAD DE GESTIÓN TOMA DE DECISIONES

TEMA 8.- EL CONTROL DE GESTIÓN BANCARIO 8.1.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN BANCARIA DE GESTIÓN El siguiente esquema pone de manifiesto el contenido del sistema de información de gestión. CONTABILIDAD DE GESTIÓN TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIÓN ENTORNO NUEVAS PROCESOS PROCESOS TECNOLOGÍAS OPERATIVOS DECISIONALES REVISION DE LOS PROCEDIMIENTOS CLÁSICOS DIRECCIÓN GENERAL MANDOS INTERMEDIOS OPERATIVA EL ENTORNO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN SE CARACTERIZA POR: - La desregulación. - La libre circulación de personas. - La política monetaria comunitaria. - La libertad del movimiento de capitales. LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO ACTUAL DE LA EMPRESA BANCARIA SE RELACIÓNAN CON: - Las nuevas formas de relacionarse con el entorno. - Los procesos organizativos. - Los nuevos sistemas informativos y contables. - Los nuevos productos financieros. - Los nuevos retos en el ámbito financiero. Será preciso analizar tanto los aspectos clásicos vinculados a los centros operativos y productos como los más avanzados relativos a clientes, servicios o la cadena de valor. La empresa ha de estar vinculada y controlar sus relaciones con el entorno y de modo particular con: - Los mercados. - Los clientes. - Los empleados. - Los agentes sociales. 1

CONTENIDO HISTÓRICO: EL MARCO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA PRESUPUESTO CONTABILIDAD DE COSTES PLANIFICACIÓN DIRECCIÓN POR OBJETIVOS OBJETIVOS CLÁSICOS: CÁLCULO DEL COSTE DE LOS PROCESOS LOS CENTROS LOS PRODUCTOS LOS CLIENTES NUEVOS OBJETIVOS: INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA TOMA DE DECISIONES ABRIR O CERRAR OFICINAS O UNIDADES DE NEGOCIO PRODUCIR O SUBCONTRATAR MEDIR MÁRGENES DE PROCESOS, CENTROS, MERCADOS, CLIENTES, PRODUCTOS MEDIR RIESGOS: INTERÉS, MERCADO, INSOLVENCIAS, LIQUIDEZ. PROPORCIONAR CRITERIOS PARA MEDIR LA EFICACIA CRONOLOGÍA TEMPORAL DE LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS SUCURSALES BANCARIAS EN LA ÚLTIMA DÉCADA A C T I V I D A D O B J E T I V O S 1.- CAPTAR RECURSOS 1.- METAS DE AHORRO 2.- COLOCAR RECURSOS 2.- OBJETIVOS DE INVERSIÓN CREDITICIA 3.- SERVICIOS 3.- SERVICIOS FINANCIEROS. MEDIOS DE PAGO 4.- RIESGO DE INSOLVENCIA 4.- INDICE DE MOROSIDAD. COBERTURAS CON GARANTÍAS. RECUPERACIONES 5.- RESULTADOS 5.- CONTRIBUCIÓN A LA CUENTA DE RESULTADOS 6.- RENTABILIDAD 6.- RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS 7.- DESINTERMEDIACIÓN 7.- FONDOS DE INVERSIÓN, SEGUROS,ETC. 8.- ESPECIALIZACIÓN 8.- CLIENTES SEGÚN SEGMENTOS CONCEPTO DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA ES AQUELLA RAMA DE LA CONTABILIDAD QUE TIENE POR OBJETO LA CAPTACIÓN, MEDICIÓN Y VALORACIÓN DE LA CIRCULACIÓN INTERNA, ASÍ COMO SU RACIONALIZACIÓN Y CONTROL, CON EL FIN DE SUMINISTRAR A LA ORGANIZACIÓN BANCARIA LA INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA TOMA DE DECISIONES, LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL. 2

EL OBJETO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA SE CENTRA EN: - El establecimiento de los objetivos, - La planificación y - El control. Las herramientas básicas de que dispone son la contabilidad de costes y el presupuesto financiero. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA 1.- Racionalización, rediseño y optimización de los procesos administrativos manuales e informáticos. 2.- Adecuación a la estructura decisional caracterizada por disponer de una amplia red o puntos de venta. 3.- Adaptación permanente a las transformaciones de la gestión cotidiana inmersa en procesos de innovación y cambios muy rápidos. 4.- Facilitar información útil a los distintos niveles jerárquicos de la empresa: Alta dirección. Dirección intermedia. Dirección de unidades de negocio operativo. Con objeto de facilitar la toma de decisiones, la planificación y el control. 5.- Esclarecer los costes y rendimientos de las distintas fases del proceso productivo bancario para aplicar una política de precios basada en las condiciones del mercado y en los costes internos de cada proceso productivo. LA INFORMACIÓN RELEVANTE APORTADA POR LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA SIRVE PARA ADOPTAR DECISIONES TALES COMO: A).- Contratar, subcontratar o vender servicios, basándose en: La cobertura de costes. La capacidad disponible. La identificación de necesidades. B).- Desarrollar la toma de decisiones descentralizada, mediante: La asignación de objetivos y decisiones según niveles. La jerarquización de las actividades delegadas. C).- Facilitar el autocontrol de las unidades de negocio, operativas y estructurales, porque permite la gestión individualizada y la integración por áreas del negocio, ámbitos geográficos o niveles jerárquicos de la estructura organizativa. D).- Tomar medidas correctoras ante las desviaciones existentes al comparar con los objetivos previstos. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN COMO SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Factores básicos: Transacciones con los clientes Productos Clientes Unidades organizativas. LA INFORMACIÓN CLAVE SE OBTIENE DEL ANÁLISIS DE: Los procesos productivos Las relaciones entre unidades operativas El ámbito de actuación geográfico Los recursos materiales y financieros empleados 3

Los recursos humanos Los clientes externos e internos Los requerimientos derivados de la normativa bancaria Los requerimientos derivados de la supervisión de la actividad bancaria. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN: Flexibilidad Puntualidad Adaptación Eficacia Oportunidad Utilidad Economicidad Integrabilidad PROCESOS BÁSICOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA: Valoración de las transferencias de fondos Facturación interna Interrelaciones con los procesos de fijación de objetivos, de previsiones y presupuestos Control GESTIÓN COMERCIAL Resultados por cliente, segmento, producto o producto-mercado Posición de tesorería respecto al cliente GESTIÓN ESTRATÉGICA Innovación Aprendizaje Actuación sobre la planificación estratégica, táctica y operativa Coordinación de las tres El soporte informático de la contabilidad de gestión Intima conexión entre la contabilidad de gestión bancaria y las aplicaciones informáticas que registran, soportan y procesan la información. Factores condicionantes: 1.- Los fines de la contabilidad de gestión: procesos de enlace de ficheros de datos, entrada de datos, nivel de desarrollo de los procesos internos. 2.- Nivel de automatización de los procesos operativos y de información. Niveles de desagregación e integración de datos. 3.- Ambito de aplicación: condicionado por los objetivos de amplitud, intensidad y extensión de la información. 4.- Complejidad y dimensión de las relaciones entre los flujos económicos y transaccionales. 5.- El nivel de conocimientos y experiencia de los gestores del diseño del sistema de información y en su puesta en práctica. 6.- Contexto informático del momento actual. Equilibrio entre la dimensión de la aplicación informática y las capacidades de las personas que la manejan. 4

8.2.- INFORMACIÓN FINANCIERA, ANALÍTICA Y DE GESTIÓN 8.2.1.- INFORMACIÓN FINANCIERA BALANCE RESTRINGIDO A C T I V O P A S I V O ( I N V E R S I O N ) ( F I N A N C I A C I Ó N ) TESORERÍA OPERACIONES BANCO ESPAÑA INVERSION CREDITICIA OPERACIONES ENTIDADES DE CREDITO INVERSIÓN LIBRE - RENTA FIJA CAPTACION DE FONDOS - RENTA VARIABLE (CLIENTES) - INVERSIONES FINANCIERAS EMISIONES DE PASIVO INVERSION OBLIGATORIA (EMPRÉSTITOS) - COEFICIENTE DE CAJA - COEFICIENTE DE INVERSIONES RECURSOS PROPIOS - CAPITAL INMOVILIZADO - RESERVAS DEBE CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS RESERVADA CONSOLIDADA 1.- Intereses y cargas asimiladas 1.1.- De bancos centrales 1.2.- De entidades de crédito 1.3.- De acreedores Administraciones Públicas 1.4.- De acreedores otros sectores privados 1.5.- De empréstitos y otros valores negociables emitidos 1.6.- De financiaciones subordinadas 1.7.- Coste imputable a los fondos de pensiones internos 1.8.- Rectificación de costes por operaciones de cobertura 1.9.- Otros intereses 2.- Comisiones pagadas 3.- Gastos de explotación 3.1.- Gastos de personal 3.2.- Otros gastos de explotación 4.- Amortizaciones y saneamientos 4.1.- Inmovilizado 4.2.- Activos inmateriales 5.- Quebrantos diversos (Contribución a fondos de garantía de depósitos) 6.- Dotaciones s fondos especiales y saneamientos 6.1.- Insolvencias 6.2.- Riesgo-país 6.3.- Fondo de fluctuación de valores 6.4.- Fondo para riesgos bancarios generales 7.- Quebrantos extraordinarios 7.1.- Por enajenación inmovilizado 7.2.- De ejercicios anteriores 5

7.3.- Por pensiones 7.4.- Dotación a otros fondos específicos 7.5.- Otros 8.- Quebrantos por operaciones del grupo 9.- Impuestos sobre beneficios 10- Otros impuestos 11.- Resultado neto 11.1.- Del grupo 11.2.- De minoritarios HABER TOTAL DEBE 1.- Intereses y rendimientos asimilados 1.1.- De bancos centrales 1.2.- De entidades de crédito 1.3.- Crédito a Administraciones Públicas 1.4.- Crédito a otros sectores privados 1.5.- Cartera de renta fija 1.6.- Activos dudosos 1.7.- Rectificaciones de productos por operaciones de cobertura 2.- Rendimiento de la cartera de renta variable 3.- Comisiones percibidas 3.1.- Por pasivos contingentes 3.2.- Por cambio de divisas y billetes de banco extranjeros 3.3.- Por cobros y pagos 3.4.- Por servicio de valores 3.5.- Por comercialización de productos financieros no bancarios 3.6.- Otras comisiones 4.- resultados por operaciones financieras 4.1.- Resultados de la cartera de negociación (de renta fija y de renta variable) 4.2.- Resultados de la cartera de inversión ordinaria (id.) 4.3.- Resultados por diferencias de cambio 4.4.- Resultados por otras operaciones de futuro 4.5.- Otros 5.- productos diversos 6.- Beneficios extraordinarios 6.1.- Por enajenación del inmovilizado 6.2.- De ejercicios anteriores 6.3.- Por pensiones 6.4.- Recuperaciones de otros fondos específicos 6.5.- Otros 7.- Beneficios por operaciones del grupo TOTAL HABER 6

8.2.2.- INFORMACIÓN ANALÍTICA SISTEMA DE COSTES COMPLETOS (ENTIDADES FINANCIERAS) COSTES COSTE DIRECTOS DE INGRESOS DE COSTES INDIRECTOS CENTROS DE ANÁLISIS DE COSTES (PROCESOS FUNCIONALES) PRODUCTOS Y SERVICIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS CARGAS NO INCORPORABLES RESULTADOS SISTEMA DE COSTES VARIABLES (DIRECT COSTING) COSTES VARIABLES DIRECTOS COSTES VARIABLES INDIRECTOS CENTROS DE ANÁLISIS DE COSTES (PROCESOS FUNCIONALES) COSTE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A B C D INGRESO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A B C D COSTES FIJOS DIRECTOS MARGENES BRUTOS A B C D COSTES FIJOS INDIRECTOS MARGENES SEMIBRUTOS A B C D MARGEN NETO 7

EJERCICIO DE UMBRAL DE RENTABILIDAD PARA UNA SUCURSAL BANCARIA Suponemos como punto de partida que cada cliente abre una cuenta con un saldo medio de 10.000 y dispone de una cartera de valores de otros 10.000. Coste medio del dinero: 3% Intereses medios percibidos del dinero: 5% Comisiones por recibo gestionado: 1 E (se gestiona una media de 100 recibos/cliente) Comisión media por cuenta: 30 Comisión tarjetas de crédito: 25. Comisiones mantenimiento cartera de valores: 0,05% Otros costes variables por cuenta: Impresos y material: 25 Servicios informáticos: 25. Comisiones pagadas: 10 Costes fijos anuales sucursal: Personal: 150.000. Alquileres: 20.000 Luz, agua, teléfono...: 30.000 Servicios exteriores: 50.000 Amortizaciones: 50.000 SOLUCIÓN: INGRESOS POR CUENTA: Comisión media: 30 Intereses percibidos 500 Gestión de recibos (100 x 1) 100 Depósito de valores 5 Comisiones tarjeta crédito: 25 Total ingresos 660 COSTES VARIABLES POR CUENTA: Intereses pagados 300 Impresos y material: 25 Servicios informáticos: 25 Comisiones pagadas: 10 Total coste variable unitario 360 MARGEN BRUTO UNITARIO 300 COSTES FIJOS SUCURSAL: Personal: 150.000 Alquileres: 20.000 Luz, agua, teléfono...: 30.000 Servicios exteriores: 50.000 Amortizaciones: 50.000 Total costes fijos 300.000 Umbral de rentabilidad de la Sucursal: 300.000 / 300 = 1.000 clientes 8

I.- PROCESO DE CALCULO DE COSTES EN ENTIDADES FINANCIERAS CLASES DE COSTES I.- COSTES DIRECTOS CENTROS SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL...n SERVICIOS CONTABLES GABINETE DE ESTUDIOS SERVICIOS INFORMÁ- TICOS ASESORIA JURÍDICA CENTROS DE ESTRUCTURA CARGAS NO INCORPO- RABLES INTERESES Y CARGAS ASIMILADAS COMISIONES PAGADAS GASTOS DE EXPLOTACIÓN PERSONAL OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN MATERIALES SERVICIOS EXTERIORES AMORTIZACIÓN Y SANEAMIENTO QUEBRANTOS DIVERSOS DOTACIONES FONDOS ESPECIALES Y SANEAMIENTO QUEBRANTOS EXTRAORDINARIOS IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS TOTAL COSTES DIRECTOS II.- COSTES INDIRECTOS (REPARTO SECUNDARIO) SERVICIOS RECIBIDOS DE OTRAS SUCURSALES SERVICIOS INTERNOS PARTE PROPORCIONAL DE GASTOS DE ESTRUCTURA TOTAL COSTES INDIRECTOS COSTES TOTALES I + II 9

II.- DISTRIBUCION DE COSTES EN CADA SUCURSAL (PROCESOS FUNCIONALES) - Servicio de atención a clientes (recepción, teléfono, etc.) - Servicio del departamento de valores (bolsa, fondos de inversión, etc,) - Servicio de cartera (efectos, descuento comercial, gestión de cobros) - Servicio de cámara de compensación - Servicio de moneda extranjera - Servicio de caja - Servicio de cajeros automáticos - Servicios de concesión y gestión de créditos - Servicios de concesión y gestión de préstamos Cada proceso funcional recoge sus costes directos más la parte correspondiente de los indirectos (gastos generales de la sucursal, costes repercutidos de los centros de servicios y de estructura) dentro de un sistema de costes completos. El sistema debe permitir calcular el coste unitario por servicio prestado. III.- DETERMINACIÓN DEL COSTE DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS A).- PRODUCTOS: - Cuentas corrientes - Cuentas de ahorro - Depósitos a plazo - Créditos - Préstamos - Descuento comercial - Arrendamientos financieros - Valores - Otros B).- SERVICIOS - Gestión de cuentas personales - Domiciliaciones - Pago de nóminas - Transferencias y giros - Compraventa de valores - Depósito y administración de valores - Cambio de divisas - Comercio exterior - Mantenimiento y gestión de créditos - Mantenimiento y gestión de préstamos - Gestión de cartera de efectos - Tarjetas de crédito - Avales y garantías - Otros... El cálculo de costes se efectúa por sucursal y global de la entidad IV.- DETERMINACIÓN DE COSTES PRODUCTO-CLIENTE - Cuentas corrientes - Cuentas de ahorro - Depósitos a plazo - Créditos - Préstamos - Descuento comercial - Créditos de firma (avales) - Otros... - El cálculo se establece parta cada cliente o grupo de clientes dentro de cada sucursal. 10

RESUMEN CUADRO I CUADRO II CUADRO III CUADRO IV COSTE DE FACTORES (GRUPO 6 ) POR CENTROS COSTE DE LOS PROCESOS FUNCIONALES COSTE DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS COSTE DE PRODUCTOS / CLIENTE Las anteriores tablas sirven para establecer los costes estándares de los productos y servicios partiendo de los datos históricos y de los escandallos de producción. La comparación entre los costes históricos y los estándares permite conocer y analizar las desviaciones que se produzcan. El método de imputación racional permite recoger el coste de los recursos ociosos no asignable a los productos y servicios. 8.2.3.- INFORMACIÓN DE GESTIÓN LOS COMPONENTES DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA RELACIONES ENTRE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DECISIONAL CON LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN BANCARIA. La banca con vocación universal dispone de diversas unidades de negocio, productos y clientela. Se estructura en múltiples unidades organizativas descentralizadas que difieren de unas entidades a otras. La contabilidad de gestión bancaria ha de adaptarse a cada institución. No existe un modelo único. Hay que estructurar las unidades de gestión en tres tipos: Beneficio Servicio Estructura CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN Entre ambos extremos existe un conjunto muy amplio de organizaciones bancarias. - Las transacciones financieras con los clientes suelen estar descentralizadas (por escalas jerárquicas, de tramos de riesgo o de actividad). - La banca de inversión y de capitales está muy centralizada. La estructura comercial tampoco es uniforme: existen múltiples posibilidades: Gestor de clientes Especialista o gestor comercial por segmentos de clientela Gestor de producto Empleado de ventanilla Director de sucursal Hay oficinas especializadas y otras sin ningún tipo de especialización. Política institucional: atender a todos los clientes en todos los puntos de venta o solo en algunos: genera relaciones cruzadas de servicios prestados entre distintas unidades de negocio. Los canales de distribución se extienden a medios automáticos de pago, intermediarios no bancarios o banca electrónica. 11

TIPOLOGÍA DE UNIDADES DE GESTIÓN: BENEFICIO, SERVICIO Y ESTRUCTURA. Unidades de beneficio: aportan márgenes o resultados a la cuenta de pérdidas y ganancias. Unidades de servicio: suministran o prestan servicios al resto de la organización. Sus costes se imputan mediante un determinado sistema de costes. Unidades de estructura: sus costes no se imputan de forma directa al resto de unidades organizativas. Los sistemas de costes al uso: completo o directo, estándar o histórico son relevantes para la imputación de los consumos a cada unidad de gestión. Es importante determinar cuándo se alcanza el umbral de rentabilidad en cada unidad de gestión. Pueden producirse prestaciones de servicios entre unidades de beneficio: es preciso establecer mecanismos para redistribuir costes y rendimientos entre ellas (precios de transferencia). AMBITO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN: CENTRO, PRODUCTO, CLIENTE, MERCADO Y FUNCIÓN. A).- la contabilidad de gestión por centros: Diferenciación entre centros de beneficios, servicios o estructura. Organización jerárquica de los centros: estructura jerárquica, por ámbitos geográficos, según especializaciones o según mercados homogéneos. B).- la contabilidad de gestión por producto o servicio: Dificultades para su elaboración. Delimitar el nivel de detalle. Establecer estándares de tiempos o de unidades básicas para tipificar tareas y procesos imputables a los productos. Dificultades para delimitar la interrelación existente entre productos o paquetes de productos ofertados. C).- contabilidad por cliente o grupos de clientes: Dificultad de identificación del cliente (sector al por menor: un mismo negocio puede tener varios titulares- hay que fijar criterios de asignación de recursos a cada cliente) se fundamenta en la contabilidad por producto: el nivel inferior del cliente es el producto o servicio contratado. D).- contabilidad de gestión por mercados homogéneos o por funciones: Requiere análisis previo de la cadena de valor de cada una de las actividades del proceso encadenadas en distintas unidades de gestión. Su análisis y formulación facilita la gestión por gamas de servicios y por procesos orientada a la política de precios previo conocimiento de los costes totales de la actividad de la entidad bancaria. 8.3.- ESTRUCTURA ECONÓMICO-FINANCIERA DE LOS FACTORES CLAVE DEL NEGOCIO BANCARIO. La estructura económico-financiera constituye la base del negocio bancario. La contabilidad de gestión bancaria ha de dar respuesta a: Cómo imputar los costes y rendimientos por naturaleza Cómo obtener los márgenes y rentabilidad Cómo medir la productividad 12

Terminología Rendimiento: relación entre productos financieros y las inversiones medias que los generan efectuadas en un período de tiempo Productos financieros: ingresos y comisiones derivados de la comercialización de productos bancarios o del cobro de servicios prestados Inversiones financieras: movilización de fondos realizada para obtener los productos financieros Las tasas de rendimiento se suelen presentar en porcentaje Rentabilidad: mide los resultados (ingresos menos costes) en un período por euro invertido en su obtención Coste: valoración monetaria de un consumo de recursos en un período de tiempo. Se clasifican en el sistema bancario en: A).- Coste financiero: retribución derivada de la utilización de las diferentes fuentes de financiación bancaria (acreedores, intermediarios financieros, obligaciones y bonos, otros intereses y comisiones) B).- Coste de explotación o de transformación: Coste de personal Gastos generales Tributos y contribuciones varias Amortizaciones Coste operativo: coste de explotación menos amortizaciones. C).- Otros costes: cualquier otro consumo valorado en dinero de la actividad bancaria: Dotaciones a insolvencias Saneamientos de activos Gastos extraordinarios Otros quebrantos Margen: diferencia entre un ingreso bancario o producto financiero y su coste. [ Margenes (valor absoluto). Rentabilidad (valor relativo) ] Productividad: relación entre unidades de output y de input, medida en unidades físicas, o en unidades monetarias (propio de la actividad bancaria). INVERSIÓN FINANCIERA, PRODUCTO FINANCIERO, RENDIMIENTO, RENTABILIDAD (ejercicio) Colocamos un producto de activo financiero de 1.000.000 durante un año a los siguientes tipos: 6 meses al 4%, 3 meses al 1% y 3 meses a 1,5%. El coste fue del 3% anual. Se ha cobrado una comisión de colocación de 1.000. SOLUCIÓN: 13

INVERSIÓN FINANCIERA: 1.000.000 PRODUCTO FINANCIERO: 6 meses: 1.000.000 x 4% = 40.000 3 meses: 1.000.000 x 1% = 10.000 3 meses: 1.000.000 x 1,5% = 15.000 INGRESO POR INTERESES 65.000 INGRESO POR COMISIONES 1.000 PRODUCTO FINANCIERO 66.000 COSTE FINANCIERO: 1.000.000 X 3% = 30.000 MARGEN FINANCIERO 36.000 PRODUCTO FINANCIERO 66.000 RENDIMIENTO: = = 6,6% INVERSIÓN FINANCIERA 1.000.000 MARGEN FINANCIERO 36.000 RENTABILIDAD: = = 3,6% INVERSIÓN FINANCIERA 1.000.000 8.4.- SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA DE FONDOS Debido a la estructura organizativa descentralizada y existir múltiples centros decisores, se plantea el problema de: CÓMO VALORAR LAS TRANSFERENCIAS INTERNAS DE RECURSOS ENTRE UNIDADES ORGANIZATIVAS 1.- problemática de la valoración de los saldos medios. LOS RECURSOS INTERCENTROS SE MIDEN POR SALDOS MEDIOS DIARIOS CONCEPTO DE SALDO MEDIO INVERSIÓN O CAPTACIÓN DE FONDOS MEDIA OCURRIDA DURANTE UN PERÍODO DE TIEMPO DETERMINADO. CLASES DE SALDO MEDIO: A).- SALDO MEDIO DE POSICIÓN B).- SALDO MEDIO DE VALORACIÓN A).- SALDO MEDIO DE POSICIÓN: Para su cálculo se tiene en cuenta la fecha contable de ejecución de la operación. 14

B).- SALDO MEDIO DE VALORACIÓN: Para su cálculo se tiene en cuenta la fecha de valoración asignada a la operación. La fecha de valoración consigue adecuar la fecha de disponibilidad de fondos por parte de la entidad con la del cliente. APLICACIÓN DEL SALDO MEDIO: Operaciones habituales con clientes que generan ingresos y costes financieros: saldo medio por valoración. Internamente pueden valorarse por posición contable. Transacciones con el banco de España derivadas de la aplicación de coeficientes obligatorios: Saldos medios por posición. NUEVO CONCEPTO QUE SURGE: FLOAT = FLOTANTES: DIFERENCIA ENTRE LA DISPONIBILIDAD DE FONDOS POR EL CLIENTE Y POR LA ENTIDAD ESTA DIFERENCIA PROVOCA INGRESOS O COSTES FINANCIEROS INDIRECTOS QUE PUEDEN RECOGERSE EN EL CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO Y DEL CLIENTE. SON DE DOS CLASES: FLOTANTE OPERATIVO: DIFERENCIA ENTRE EL SALDO MEDIO POR VALORACIÓN Y EL SALDO MEDIO POR POSICIÓN DE CADA PRODUCTO. FLOTANTE DE GESTIÓN: DIFERENCIA ENTRE LOS FONDOS DISPONIBLES PARA LA ENTIDAD BANCARIA Y PARA EL CLIENTE, QUE NO PUEDE SER RECOGIDA DIRECTAMENTE (CUENTAS DE RECAUDACIÓN, OBLIGACIONES A PAGAR, ETC.) EL COSTE O RENDIMIENTO SE ASOCIA AL CLIENTE QUE LO HA GENERADO. 15

PRECIO ÚNICO O PRECIOS MÚLTIPLES El problema nace por el continuo intercambio de recursos financieros: inversiones y financiaciones, entre las diferentes unidades de gestión de una organización bancaria. Los intercambios se valoran en moneda nacional, euros de no residente y moneda extranjera. El sistema de precios aplicado puede ser múltiple o único. Puede emplearse un sistema de fondos múltiples o fondo único. Estos intercambios han de valorarse mediante un sistema de precios internos o tasas de transferencia interna, para obtener la cuenta de pérdidas y ganancias derivada de la gestión. El sistema de tasas de transferencia interna o de ajuste opera con uno o varios tipos de interés que hay que fijar para valorar los fondos captados e invertidos en cada unidad de gestión. Este tipo o tipos determinan los márgenes reales obtenidos para cada producto. Dos situaciones: A).- productos a los que hay que aplicar el impacto del cumplimiento de coeficientes obligatorios (liquidez, inversiones obligatorias, solvencia, concentración de riesgos, etc.). B).- productos con libre disposición de fondos. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE TASAS DE TRANSFERENCIA INTERNA. Contribuyen a establecer los resultados de acuerdo con los objetivos. Respetan la autonomía de los centros. Facilidad de cálculo. Objetivo y de difícil modificación. Debe favorecer la competitividad. Las tasas de transferencia interna deben ser negociadas atendiendo a los precios de mercado o a precios internos. Precio de mercado: tasa media marginal del mercado financiero para el producto y plazo concretos. Precio interno: está en relación con la estructura productiva de la entidad. Equivale a la tasa media o marginal de depósitos e inversiones de la entidad. El sistema multitasa es preferible al de tasa única, al recoger la complejidad y especificidad de cada producto y mercado. MÁRGENES FINANCIEROS ANALÍTICO Tras la aplicación de los sistemas de precios múltiples, el margen financiero de una entidad bancaria puede descomponerse en otros tres: comercial, de estructura y de gestión de activos y pasivos: A).- Margen financiero de la gestión comercial: Derivado de la gestión de productos y servicios ante la clientela. Mediante el sistema de tasas de transferencia, se incorpora a él el efecto del plazo de cada operación. B).- Margen financiero de estructura: Reside en el centro interno como pool general de fondos de la organización, aplicando tasas neutras respecto al mercado, que debe a tender a cero en el ámbito agregado de la entidad. 16

C).- margen financiero por gestión de activos y pasivos. se desagrega en dos: 1.- el correspondiente a la función tomadora y cedente de depósitos en el mercado por parte del gestor de la tesorería. 2.- el derivado de la gestión típica de activos y pasivos a través de los nuevos instrumentos financieros. DEBERÁ AISLARSE EL EFECTO DE CUALQUIER ALTERACIÓN DE LAS TASAS DE TRANSFERENCIA INTERNA POR RAZONES ESTRATÉGICAS PARA NO DISTORSIONAR EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN REALIZADA 17

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8.5.- SISTEMAS DE IMPUTACIÓN Y FACTURACIÓN INTERNA 1.- SISTEMA DE IMPUTACIÓN DE COSTES Y RENDIMIENTOS Objetivo de coste: Clientes Productos Centros Clases de costes: De transformación De estructura A).- Costes de transformación: Se generan por los centros de gestión (operativos) y por los centros de apoyo (servicios). Son costes directa o indirectamente relacionados con las operaciones con clientes. Costes directos: directamente asociados a cada operación. Costes indirectos: constituyen soporte de las operaciones. B).- Costes de estructura: propios de los centros de estructura. Sistemas de costes: Directos: se imputa a cada centro de gestión y de apoyo sus costes directos. Completo: a los costes directos anteriores se añaden los de estructura. Hay que aplicar criterios objetivos de reparto. Dos niveles de imputación: Producto-cliente Centros de gestión Imputación producto-cliente Se imputarán como mínimo los costes directos del producto (operativos). Costes operativos: directamente involucrados en la operativa de clientes: centros de gestión y apoyo. Su nivel de imputación varía según características y número de operaciones. La cuenta de resultados del producto y del cliente no debe recoger los costes indirectos de los centros de gestión y apoyo. Método de imputación de costes directos basado en costes estándares. Cálculo de los estándares: en base a la estandarización de los procesos operativos y de los tiempos de trabajo de cada proceso: estándar técnico. Coste estándar: valor monetario del estándar técnico al aplicar los módulos monetarios más costes directos de los centros de gestión, apoyo u otros involucrados en el proceso operativo. Imputación al centro de gestión La cuenta de resultados de gestión del centro recoge los costes directos y los indirectos. Recoge además el importe de los centros de apoyo u otros centros a coste estándar por los servicios prestados a clientes propios. El detalle se recoge dentro del coste estándar de la operación. Recoge como bonificación en su cuenta de resultados el importe de los costes estándares de las operaciones que el centro realice por cuenta de otros centros de gestión. El conjunto de los dos registros anteriores constituye la facturación interna por estándar realizada. Cada centro de gestión recoge, pues los costes totales del centro (directos e indirectos) y la facturación interna por estándar de costes directos de otros centros. 20

Comisiones Se asocian a cada producto. Pueden ser: Específicas de operaciones financieras: se incluyen en el margen financiero. Otras: prestación y recepción de servicios. En relación con los clientes: A).- comisiones de clientes: generadas por operaciones de clientes. Se asignan a los mismos y se recogen en el modelo de rentabilidad de clientes. B).- otras comisiones de clientes: operaciones con clientes específicos sin que se pueda efectuar su asignación automática. No se recogen en el modelo de rentabilidad de clientes, pero sí en el de producto y centro de gestión. C).- comisiones cedidas por empresas del grupo: recibidas de empresas del grupo por intermediación en la colocación de sus productos entre los clientes propios. D).- comisiones operativas del centro de gestión: no asignables a clientes: - Operaciones con no clientes. - Operaciones con otras entidades de crédito. - Comisiones cedidas por empresas del grupo por colocación de productos. 2.- SISTEMAS DE FACTURACIÓN INTERNA Características operativas de las entidades de crédito: Facilidad de realizar operaciones en centros de gestión distintos del que mantiene la cuenta con el cliente. Existencia de centros de apoyo que colaboran en la ejecución de las operaciones. No coinciden los centros que registran los costes con los que generan los rendimientos. La facturación de costes directos entre centros de gestión y/o apoyo permite la reasignación y distribución de costes operativos entre centros para lograr la correlación entre ingresos y gastos. Situaciones: - Facturaciones que incrementan los costes del centro de gestión: Costes transferidos desde otros centros de gestión (operaciones por su cuenta). Costes transferidos desde centros de apoyo (colaboración). - Facturaciones que disminuyen los costes de los centros de gestión (operaciones por cuenta de otros centros). La cifra de costes directos del centro deberá ser superior a la repercutida a los clientes, ya que no se repercuten costes operativos por la generalidad de las operaciones. La comparación entre los costes operativos repercutidos a clientes y el montante de costes directos del centro determina el grado de absorción de costes directos. El grado de absorción de costes directos constituye una medida de eficiencia que permite: - Determinar la absorción media de la entidad y detectar las desviaciones de los centros. - Analizar la evolución temporal de la absorción tanto a nivel global como de centros. 21

Facturacion a costes estándares Los costes estándares son la herramienta básica de imputación de los costes directos. Fases de elaboración de las tablas de costes estándares 1.- Identificación de los productos de la entidad. 2.- Identificación de las transacciones que se realizan en cada producto. 3.- Descomposición al máximo nivel de todos los procesos de trabajo necesarios en la realización de cada transacción. 4.- Identificación de los centros que intervienen en cada proceso. 5.- Cuantificación de los costes directos inherentes a la realización de cada proceso mediante la valoración de los recursos consumidos. 6.- imputación al producto-cliente en su cuenta de resultados de los costes directos incurridos. 7.- facturación de costes directos entre centros (de gestión y de apoyo). Identificación de transacciones Obedecen a servicios efectuados en cada uno de los productos de los clientes. Se suele medir exhaustivamente las transacciones que mayoritariamente son realizadas por los clientes y que recogen prácticamente la totalidad de los costes incurridos. La relación definitiva de operaciones objeto de estudio riguroso de costes es muy reducida. El cálculo de costes del resto de las transacciones se hace por agrupación homogénea en grandes grupos mediante estandarizaciones aproximadas de costes. Metodología de análisis de costes 1.- descomposición en procesos de trabajo básicos generalmente comunes. 2.- desglose de recursos necesarios para cada proceso de trabajo. 3.- medición de los recursos necesarios. 22

A).- centro de gestión: - Ingreso en la cuenta por ventanilla. Recursos: coste impreso, minutos hombre, coste de transmisión. - Facturación al centro de apoyo de los cheques. Recursos: coste impreso, minutos hombre, coste de envío a centro de apoyo. B).- centros de apoyo (c.a.). - Recepción de documentos por centro de apoyo. Recursos: minutos hombre. - Tratamiento por centro compensador del centro de apoyo. Recursos. Coste impresos, minutos hombre. - Grabación de datos por centro de apoyo. Recursos: coste de materiales, recursos hombre. - Facturación a bancos y soporte por centro de apoyo. Recursos: coste de transmisión, coste de transporte, minutos hombre, coste de materiales. - Emisión de extractos de clientes por centro de proceso de datos como centro de apoyo. Recursos: coste de impresos, coste de envío. - Manipulación de extractos por centro de apoyo. Recursos: minutos hombre, coste de envío. 23

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SISTEMA DE IMPUTACIÓN El sistema recoge como imputaciones de clientes por estándar los costes directos de la entidad. El sistema de imputación de costes permite dos análisis: 1.- Medición, en términos de resultados netos, de la contribución de cada cliente, y del conjunto de clientes, a los resultados de la entidad: permite obtener resultados agregados diferenciados de los centros de gestión comercial, de los otros centros de gestión, de los centros de apoyo y de los de estructura. 2.- Medición del grado de absorción de costes directos de la entidad que se obtienen con los resultados de clientes: permite analizar las desviaciones en eficiencia, así como plantear objetivos de reducción de gastos no repercutibles a los clientes. Facturación real: Este sistema se emplea cuando está perfectamente definido el portador de costes, al cual se asocian precios históricos. Se utiliza en muy pocos casos. Facturación según presupuestos: El presupuesto ha de estar coordinado con los objetivos. Debe realizarse por naturaleza del gasto e ingreso y distribuirlo por actividades o servicios. A).- presupuesto por actividades: Se definen cada uno de los componentes de costes y productos por actividad especificando los recursos materiales y humanos para cada una de ellas. Las actividades de cada centro se agrupan por: - Su importancia (principales y secundarias). - La homogeneidad (se agrupan actividades elementales en otras homogeneas). - La estructura por departamentos y secciones (principales y secundarias). La distribución de costes a las actividades puede ser directa (con criterios objetivos) o indirecta (con criterios subjetivos no arbitrarios). B).- presupuesto por servicios: Se distribuyen costes y productos de las actividades secundarias entre los servicios generados por las actividades principales. Puede existir correspondencia biunívoca entre actividad y servicio (el coste de productos y servicios coincide con el de las actividades). La mayoría de las veces ocurre al contrario: una misma actividad afecta a varios servicios: es preciso habilitar nuevos criterios de reparto para distribuir los costes de las actividades comunes a los servicios. Los costes de los servicios no facturados se distribuyen entre los servicios imputados a los usuarios finales (equilibrar el resultado). Puede suceder que los precios teóricos de facturación difieran de los aplicados por razones estratégicas o de motivación. Unidades de facturación interna: Las unidades de obra (facturación interna) permiten imputar costes y rendimientos de la prestación de bienes y servicios entre las unidades de gestión (centros de beneficios, servicio y estructura). 25

La mayoría de las unidades de facturación se originan por la prestación interna de servicios entre las unidades de gestión, incluso dentro de los centros de beneficio. En las entidades bancarias, el centro prestador de servicio interno por antonomasia suele ser el proceso de datos. Sus unidades de facturación pueden ser: 1.- unidades de explotación: A).- consumos de ordenador: acceso, líneas, segundos, unidades de proceso central... B).- unidades de servicio: alta, baja, modificación, transacción, préstamo... 2.- unidades de desarrollo: atienden al ciclo de vida del producto, amortización aplicable. 3.- otras unidades de facturación: documentos, metros cuadrados, empleados, horas-hombre... 26