3 de Resolución de Conflictos 1
1. Introducción... 3 2. Diagnóstico... 4 3. Qué es un conflicto?... 5 4. Qué elementos hacen parte de un conflicto?... 6 5. Partes de un conflicto... 6 6. Qué consecuencias tiene un conflicto?... 7 7. Qué desata un conflicto?... 8 8. Cuáles son los estilos personales para resolver un conflicto?... 10 9. En qué consiste la negociación?... 14 10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa... 15 11. Referencias... 20 2
Responsables: Eduardo Wills H. Pilar Pabón F. 1. Introducción La existencia de conflictos es algo que acompaña siempre al ser humano. Sin embargo, el conflicto suele verse casi que exclusivamente desde un punto de vista negativo. En algunos casos, es posible reconocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcionamiento de las relaciones entre las personas y de las organizaciones. Una sociedad o una organización sin conflicto es una organización que no cambia y no tiene capacidad para crear y crecer. El conflicto llevado a extremo puede generar resentimiento y rompimiento en las relaciones interpersonales, lo que puede durar meses o años después que el problema ha pasado, perjudicando de esta forma el ambiente de trabajo dentro de las organizaciones. Por ello, es necesario entenderlo muy bien, ya que de su adecuado manejo dependerá en buena medida la existencia de ambientes de trabajo adecuados y gratificantes. El módulo de resolución de conflictos pretende trabajar los enfoques teóricos y conceptos básicos de la resolución de conflictos, y dar a conocer algunas estrategias que ayuden a resolver conflictos dentro del ambiente laboral y social de los miembros de la Policía Metropolitana de Bogotá. Esta conceptualización y estrategias básicas se complementarán con la realización de las acciones demostrativas por parte de los asistentes al taller en su sitio de trabajo. 3
2. Diagnóstico A partir del diagnóstico realizado en la medición del clima organizacional de la Policía Metropolitana de Bogotá, encontramos varios elementos que pueden estar contribuyendo a generar conflictos en su interior. En particular se señalan tres aspectos: a) el trato recibido por los superiores b) el manejo a la resolución de conflictos cuando se trabaja en grupo y c) las posibilidades de cooperación al interior de la organización. Como se desarrollará en la presente cartilla, éstos son aspectos de gran importancia a ser tenidos en cuenta, ya que su evolución puede estar afectando la percepción del clima organizacional. A continuación se mencionan en detalle los resultados de la encuesta de clima organizacional con relación a estos tres aspectos, los cuales deben ser analizados a mayor profundidad: a) Trato por parte de los superiores: el trato que recibe el personal encuestado por parte de sus superiores se califica con un 2,61, en particular en la pregunta si se les llama la atención con cortesía. Igualmente, la pregunta: comentamos con nuestro líder los errores sin temor a recibir un tratamiento injusto se califica con 2,39. Finalmente, la pregunta: nuestro superior procura que nuestros errores no sean señalados públicamente se califica con un 2,44. Estas tres calificaciones están contribuyendo al desarrollo de sentimientos negativos por lo menos en una de las partes, y son causa importante de generación de conflictos. b) Con respecto al manejo de conflictos al interior de los grupos, encontramos que existe un problema serio en la percepción de justicia por parte de los subalternos. En particular, se considera que hay una falta de equidad entre lo que aporta la persona y ella misma recibe por parte de la institución. Es muy importante también que tanto los jefes como los subalternos entiendan las necesidades, expectativas e intereses de cada una de las partes involucradas. Esto a su vez se logrará si se mejora la comunicación interpersonal. 4
El aspecto emocional y de sentimientos parece estar jugando también un papel importante en la percepción de existencia de conflictos. Por una parte, los superiores no controlan adecuadamente sus emociones cuando se les presentan situaciones de presión y es común que esta presión se traslade hacia los subalternos. Se señala igualmente que por lo general, las soluciones a los conflictos se expresan más de manera emotiva, que tratando de buscar soluciones racionales y arreglos entre las partes. c) Con respecto a las posibilidades de cooperación al interior de la institución resaltamos que el aspecto más crítico tiene de nuevo que ver con la disposición para resolver dificultades o conflictos tanto en la prestación de servicio como a nivel grupal y la falta de armonía en la relación con los compañeros o personas de otras unidades. Como se verá más adelante, generar cooperación al interior de las unidades de trabajo es un aspecto muy relevante para establecer un buen clima en la resolución de conflictos. Más adelante se verá que existen estilos personales para la resolución de conflictos, desde aquellos que buscan armonía y colaboración, hasta aquellos que pretenden imponer el interés propio por encima del grupo. Según el diagnóstico, este es otro aspecto fundamental para ser analizado a cabalidad. Veamos en mayor detalle cuáles son los elementos conceptuales que se deben tener en cuenta para el entendimiento de qué es un conflicto y cómo se puede resolver. 3. Qué es un conflicto? Cuando se presenta un conflicto, una de las partes afectadas percibe que la otra parte realizó o va a realizar algo que lo afecta negativamente en sus intereses principales. Es decir, alguien percibe que sus objetivos o acciones no concuerdan con los de la otra persona. Se trata de una percepción, y como tal, está sujeta a la apreciación personal de cada uno de los implicados 1. Sea que se trate de percepciones precisas o imprecisas, las personas envueltas en un conflicto sienten que la ganancia de un lado significa la pérdida del otro. La Paz, por otro lado, significa mucho más que acabar con un conflicto abierto; más que una calma superficial, tensa, y frágil, la paz es el 5
resultado de un conflicto manejado con creatividad, en el que las partes reconcilian sus diferencias y alcanzan un acuerdo. 4. Qué elementos hacen parte de un conflicto? Todos sabemos algo del conflicto interpersonal, ya que lo hemos vivido personalmente y hemos reflexionado sobre él. Antes de entrar a analizar los elementos de un conflicto, es importante que usted se detenga en un ejercicio para ver qué tanto reconoce de un conflicto. Ejercicio 1. Reconociendo un conflicto 1. Piense en un conflicto que se haya presentado recientemente en su sitio de trabajo, y descríbalo de manera detallada en el espacio que encuentra a continuación. 2. Ahora, y a partir de lo que usted describió, cuáles considera usted que serían los elementos que componen un conflicto? Enumérelos. 3. En esta página del módulo, usted encontrará un listado de los elementos que hacen parte de un conflicto. Realice una comparación entre los aspectos enumerados por usted y los que encontró en este apartado. Qué aspectos le faltaron? O, encontró usted más elementos de los enunciados en esta cartilla? 5. Partes de un conflicto a) Las partes participantes. b) Percepción de intereses, motivos, necesidades o expectativas contrarias entre grupos o individuos. 6
1 Por ejemplo, tener excesiva confianza en las propias capacidades, evaluar al otro de acuerdo con las propias expectativas, juzgar en función de estereotipos, etc. c) Sentimientos negativos por lo menos en una de las partes. d) Reconocimiento por parte de una de las partes que existe dicha diferencia. e) La creencia por parte de una de las partes involucradas que la otra parte va a impedir o ya impidió que alcance sus propios intereses. f) Acciones que lleven a que el otro no alcance sus intereses. 6. Qué consecuencias tiene un conflicto? Cuando las personas y grupos están muy vinculados e interrelacionados, de tal forma que sus acciones hacen que se afecten entre sí, el conflicto es inevitable, a menos que las dos partes componentes de una relación interpersonal tengan necesidades, intereses y deseos semejantes. Una organización sin conflicto probablemente será aburrida y poco creativa. Conflicto significa comprometerse y preocuparse. Si el conflicto es entendido, si es reconocido, puede ayudar a mejorar y a renovar las relaciones humanas. Sin conflicto, las personas rara vez se enfrentan y resuelven sus problemas. Por ello, debemos entenderlo, comprenderlo y aprender métodos para controlarlo y encaminarlo positiva y constructivamente hacia el logro de los objetivos y los resultados esperados por la organización. Cuadro 1. Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto Positivos Tiene en cuenta problemas que antes no se habían tenido en cuenta. Motiva a las personas a entender el punto de vista de los demás. Facilita la producción de nuevas ideas, la creatividad y el cambio. Puede mejorar el proceso de toma de decisiones al forzar a las personas a cuestionarse sobre lo que está en la base de dichas decisiones. Puede fortalecer el compromiso con la organización si se resuelve adecuadamente. Negativos Genera emociones negativas y gran estrés. Limita la comunicación y finalmente la coordinación. Produce cambios de líderes participativos a líderes autoritarios. Genera rótulos hacia las personas (como por ejemplo: es comunista, es mujer, es delincuente, etc.). Enfatiza lealtad a un pequeño grupo, perjudicando a toda la organización. 7
7. Qué desata un conflicto? 7.1 Las diferencias personales Son una fuente común de conflictos, debido a que las personas traen diferentes experiencias al cumplir su papel dentro de la organización. Sus valores y necesidades son diferentes: se han formado por diferentes procesos de socialización, diferentes orígenes sociales y culturales, diferentes grados de educación, diferentes costumbres familiares. Como resultado, la forma de ver los hechos varía, y sus expectativas sobre las relaciones interpersonales en la organización también varían. Diferencias en la percepción. Los conflictos casi siempre se presentan por objetivos o metas que son contrarios entre las partes, los cuales a su vez están rodeados de percepciones equivocadas sobre los motivos, intereses y expectativas del otro. Muchas veces las partes encontradas tienen percepciones equivocadas de sí mismas, es decir, cada una se atribuye las virtudes y le atribuye los defectos a la otra. Cuando ambas partes consideran que nosotros somos amantes de la paz y ellos son conflictivos, cada una puede tratar a la otra de forma que provoque la confirmación de sus expectativas. 8
Se percibe injusticia. Los conflictos surgen cuando las personas se sienten tratadas de forma injusta, cuando las personas están en desacuerdo sobre el grado de su contribución (que casi siempre es subjetiva) y en consecuencia, con lo justo de sus resultados; o cuando las reglas o procedimientos con que se toman las decisiones no son justas. Para que una regla o procedimiento se considere como justo por parte de las personas involucradas, se deben dar las siguientes condiciones: a) Las partes afectadas deben tener voz sobre el diseño de las reglas. b) La regla o el procedimiento debe ser consistente, o sea, que lo que se hace debe estar de acuerdo con lo definido. c) Los procedimientos deben poderse corregir cuando se identifica o reconoce un error. d) Las reglas no deben sujetarse a la apreciación personal por parte de quien toma la decisión. Las personas actúan de acuerdo a sus propios intereses, necesidades o metas, sin tener en cuenta a los demás. Formas de evitar los dilemas sociales: a) Establezca reglas que controlen la conducta guiada solo por intereses personales b) Mantenga pequeños los grupos de modo que todas las personas se sientan responsables c) Permita la comunicación d) Reduzca la desconfianza; por ejemplo, cumpla siempre lo que promete. e) Cambie las consecuencias, de modo que a través de la cooperación ganen todos f) Invoque normas que beneficien a los demás. 7.2 Deficiencias de información Éstas deficiencias pueden producir interpretaciones equivocadas sobre los hechos o la información que se tiene sobre un hecho puede ser insuficiente; por eso mismo, muchas veces, al aclarar bien la comunicación y el sentido de ésta, se puede resolver el problema. Este tipo 9
de conflicto es muy común en las organizaciones, pero también es relativamente fácil de resolver. Una vez se resuelven las ambigüedades, las relaciones pueden reestablecerse rápidamente. 7.3 Incompatibilidad de roles Cuando existen cruces en las funciones o en las tareas en una organización, puede existir ambigüedad sobre el papel que cada persona debe desempeñar, lo cual es una posible fuente de conflicto. Esta ambigüedad de roles puede deberse así mismo a problemas de deficiencias en la información, si no está claro el papel que hay que cumplir, la meta que hay que alcanzar, quién es el jefe en diferentes situaciones o hasta dónde llegan las responsabilidades de cada uno de los integrantes. Los miembros de una organización se comunican con diferentes interlocutores, están inmersos en diferentes sistemas de reporte y autoridad y pueden recibir distintas instrucciones de diferentes jefes. Todo ello puede ser fuente potencial de conflictos. 7.4 Estrés ambiental Los conflictos debidos a diferencias personales o incompatibilidades en los roles muchas veces son agrandados cuando existen fuentes de estrés ambiental. Por ejemplo, cuando la organización tiene un presupuesto limitado, es posible que sus integrantes entren en conflicto al reclamar derechos o necesitar recursos adicionales para operar. La escasez tiende a disminuir la confianza, aumentar el interés personal y reducir la participación en la toma de decisiones. 8. Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos? Ejercicio 2. Identificando el estilo personal de manejo de conflictos (Instrumento Thomas Kilmann) En este instrumento hay una serie de preguntas sobre varias situaciones de conflicto para determinar el estilo preferido de resolver conflictos de cada persona. Responda el cuestionario y llévelo a la sesión de trabajo (ver anexo). Considere el siguiente ejemplo: Juan, Pedro y Carlos hacen parte del mismo equipo de trabajo en una organización. Carlos se preocupa principalmente por el rendimiento del equipo y el bienestar de sus integrantes; de hecho, gasta tiempo extra tratando de garantizar que el equipo tenga los recursos necesarios para que funcione adecuada- 10
mente. Pedro y Juan, por otra parte, parecen interesarse sólo por si mismos, por hacer el menor trabajo dentro del equipo, terminar rápido y poder dedicarle más tiempo a actividades que les interesa solo a ellos. Bajo estas condiciones, el equipo puede disolverse como consecuencia de un conflicto. Carlos muestra una elevada tendencia a preocuparse por los demás, mientras que Pedro y Juan muestran un elevado interés por preocuparse por ellos mismos. De la combinación de estos dos aspectos (alta o baja integración y distribución) surgen cinco estilos preferidos de comportarse en un conflicto: 8.1 Competitivo Cuando existe mucha preocupación por los deseos de sí mismo, cuando solo se piensa en lo suyo y no hay preocupación por el otro, da por resultado una actitud competitiva. El conseguir lo que se quiere es el único criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a reflexionar sobre lo que los demás quieren. Esta posición puede alcanzarse a través del uso de la autoridad, a través de amenazas físicas, manipulando o desconociendo los reclamos legítimos de la otra parte. Yo soy el jefe, por lo tanto se debe hacer así. Por ejemplo, la manipulación puede darse cuando el jefe quiere aparentar ser democrático y somete la resolución de un conflicto a un comité. Sin embargo, con anterioridad se ha asegurado que dicho comité esté compuesto por aquellos que votarán a favor de su decisión. 8.2 Colaborativo Es un estilo poco practicado. Sugiere que es posible preocuparse y perseguir los deseos y objetivos de uno, y al mismo tiempo satisfacer los del otro. Es el esfuerzo por encontrar una solución que permita que ambas partes salgan beneficiadas, más que encontrar culpables o a quién señalar como responsable. Al final, ambas partes deben sentir que ganaron. Esta es realmente la única estrategia gana-gana entre las cinco que estamos discutiendo. Hace que las personas se enfoquen en los problemas y no en las personas. Este estilo funciona muy bien en ambientes organizacionales que apoyan la apertura, la igualdad y la comunicación directa y franca de los problemas. 8.3 De evasión Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontan directamente los problemas. En el fondo, no importa ni lo que yo deseo ni lo que el otro desea. Ésta por lo general es la respuesta de 11
aquellos jefes que no están preparados para asumir conflictos y manejar el estrés que va asociado con ello. El uso repetido de este estilo produce frustración, ya que los problemas nunca se resuelven y se evitan debido a su alta posibilidad de generar conflictos. 8.4 De acomodación Este estilo se pone en práctica cuando uno no se preocupa por lo suyo y solo busca satisfacer los deseos del otro. No plantea la propia posición, sino que siempre cede y acepta lo que los demás quieren, así por dentro se sienta mal. Es todo lo contrario del estilo competitivo. Por lo general, esta estrategia termina en que ambas partes pierden. Se enfatiza el mantener una relación amistosa con el costo de no poder criticar los asuntos bajo consideración. En algunos casos inclusive no se defienden los derechos propios. Todo esto puede resultar en que la otra parte tome ventaja y se aproveche de lo que parecen síntomas de debilidad. 8.5 De compromiso y negociación Supone que uno no deja de preocuparse por lo suyo, pero reduce su deseo propio cuando considera lo que el otro quiere. Es un estilo que considera que se debe llegar a un punto medio entre las dos posturas, o sea, repartir el pastel por igual. Para llegar a una solución, es preciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio. Parecido a pedir rebaja en el mercado. Es un intento por obtener satisfacción parcial para ambas partes. Para ello, cada parte está dispuesta a hacer un sacrificio en favor del interés del otro. Si se usa con demasiada frecuencia, este método puede resultar contraproducente. Si las personas saben que siempre tienen que partir la diferencia, ellos pueden concluir que es más importante resolver la disputa, que efectivamente encontrarle soluciones a los problemas. Esto puede generar climas artificiales de negociación en los que las personas saben de antemano que deben pedir el doble de lo que realmente vale un producto para poder así partir las diferencias. Ejercicio 3. Aplicación de estilos de resolución de conflictos Usted se encuentra en su sitio de trabajo, con Juan, un compañero que realiza las mismas funciones que usted. Generalmente los dos tienen que trabajar juntos en las mismas tareas. La semana pasada, Juan se sintió indispuesto y le pidió a usted 12
que le ayudara con la parte de su trabajo, ya que no se sentía bien para continuarlo, a lo cual usted respondió positivamente. En este momento, usted tiene un problema en su casa, ya que su esposo(a) se encuentra enfermo(a), y debe acompañarla al médico. Usted le solicita a Juan que le colabore con su trabajo, como usted lo hizo con él. 1. De acuerdo con los 5 tipos de resolución personal de conflictos, de ejemplos de cada uno de ellos, según las posibles respuestas de Juan ante la situación. 2. Ordene los cinco tipos de resolución personal de conflictos desde el que considere más adecuado hasta el menos adecuado (siendo 1 el menos adecuado y 5 el más adecuado). Cuadro 2. Aplicación de estilos de resolución de conflictos Estilo de resolución de conflictos Competitivo Posible respuesta Valor dado de acuerdo a lo adecuada de la respuesta Colaborativo De evitación De acomodación De compromiso y negociación 1. Exponga las razones de su calificación. 13
2. Considera que la calificación a cada uno de los estilos puede variar dependiendo de la situación? SI NO Por qué? 9. En qué consiste la negociación? Ejercicio 4. Identificando el estilo de resolución de conflictos en su sitio de trabajo Tenga en cuenta su grupo de trabajo, y piense en la forma más frecuente en que se resuelven los conflictos en su satisfactor. Mientras está tratando de encontrar una forma típica de resolver conflictos, piense que indudablemente existen diferencias individuales entre las personas para resolver los conflictos y no se puede hacer una generalización a todos los individuos de la organización. 1. Qué tan adecuada considera usted esta manera de resolver conflictos? Explique las razones. 2. Compare esta manera de resolución de conflictos con su propia manera. Qué le puede aportar la una a la otra? La negociación es un proceso dinámico, en donde las dos partes involucradas intentan alcanzar una decisión conjunta acerca de cómo definir o redefinir los términos sobre los cuales tienen que hacer el negocio. La meta de una resolución de conflictos satisfactoria es que los involucrados puedan resolver el problema de manera que se satisfagan las necesidades de ambas partes. Si solo se tiene en cuenta las necesidades de una de las partes o de ninguna de las dos, el conflicto no se resuelve satisfactoriamente. 14
10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa 10.1 Reconocer la existencia de un problema Para saber si existe en realidad un problema, el primer paso es describir el punto de vista de cada una de las partes implicadas y reconocer en dónde está el conflicto; el foco debe estar en el problema, no en la persona. El conflicto centrado en el problema se basa en las ideas, los objetivos, las propuestas, los intereses o los recursos que maneja una de las dos partes; las discusiones son más razonables y se pueden pensar como proceso de toma de decisiones o negociación, en el cual las partes involucradas se ponen de acuerdo para resolver las diferencias. Cuando el foco se centra en la persona, su status, su posición de poder, su autoestima, etc., hay un alto compromiso afectivo, por lo cual las disputas son muy difíciles de resolver y sus efectos a largo plazo pueden producir daños irrecuperables. Luego de logrado este paso inicial, las partes involucradas deben considerar que se obtienen mayores beneficios que desventajas cuando se enfrenta el problema. El problema debe considerarse lo suficientemente importante para que sea reconocido, y debemos sentirnos capaces de manejar cualquier conflicto que surja. Alguien puede considerar que es más fácil no ver el problema y sentirse como víctima. Sin embargo, un conflicto que no es reconocido tiende a desarrollarse de tal manera que cada vez es más difícil resolverlo. Luego de reconocer la existencia de un conflicto, el siguiente paso es reconocer la necesidad de resolver el conflicto. Una solución de problemas colaborativa solo es posible si ambas partes tienen la intención real de resolver el conflicto y le tienen suficiente respeto a la otra persona para poder lograrlo. Generalmente existen sentimientos fuertes hacia la otra persona, se puede sentir amenaza o inhibición, rabia o irritación, lo que puede llevar a que la persona no sea objetiva ante el problema. Es importante reconocer los sentimientos que se tienen de manera calmada y racional. Puede ser de utilidad escribir los pensamientos y los sentimientos que se tienen, lo que se debe decir y de qué manera se va a actuar para lograr el propósito. Ejercicio 5. Reconociendo la existencia de un conflicto Teniendo en cuenta el conflicto descrito en el ejercicio 1, responda las siguientes preguntas: 15
1. Estoy realizando una descripción del comportamiento de la otra persona, o simplemente estoy rotulando a la totalidad de la persona con quien estoy en conflicto? 2. Contribuye cada una de las partes al conflicto? SI NO 3. Cuáles son los sentimientos que se han generado alrededor del problema? 4. Ambas partes consideran importante resolver el conflicto? 10.2. Entender la posición del otro Deben exponerse los diferentes puntos de vista de las personas implicadas. Para garantizar que se ha entendido el punto de vista de la otra persona, debemos expresarle al otro la manera como hemos entendido el problema con nuestras propias palabras (utilice frases como: lo que usted quiere decir es que..., desde su punto de vista, usted considera que...). El discutir el problema con la otra parte implicada permite identificar si el problema es real o existe un malentendido. Una vez establecido esto, se deben exponer los puntos en los que se tienen diferencias, a lo cual se debe poner un mayor énfasis en los intereses que en las posiciones (utilice frases como: considero que..., desde mi punto de vista, creo que...). 10.3. Discutir el problema y las posibles soluciones Luego de presentar las dos partes del conflicto, la meta es lograr una solución al problema. Cuando se exponen las diferentes soluciones, no todas son aceptadas por ambas partes. Las soluciones planteadas pueden tener diferentes consecuencias para las partes involucradas, entre las cuales se encuentran las siguientes: Aumentar el ponqué: Los recursos existentes se amplían mediante acuerdos creativos y novedosos, de manera que las dos partes obtienen simultáneamente sus metas. 16
Compensación no específica: Una parte obtiene lo que quiere y la otra es recompensada de otra manera. Cabildeo: cada parte hace concesiones de poca importancia en relación con su postura, con el fin de que la otra parte haga concesiones de mayor importancia. Reducción de costos: una parte recibe lo que quiere mientras que el costo para la otra parte se reduce o se elimina. Tender puentes: Ninguna parte logra lo que quería inicialmente, pero una nueva posibilidad satisface los intereses de las dos partes. Es importante que ambas partes pesen las alternativas, asegurándose que sepan cómo el otro piensa y como se siente con cada posible solución, además de usar criterios objetivos para evaluar los posibles resultados. Además, las consecuencias de las posibles soluciones deben establecerse en términos de ganancias reales, no en términos de pérdidas imaginarias. 10.4. Resolver el problema de manera que sea aceptada por ambas partes Al seleccionar la solución a llevar a cabo, es útil tener en cuenta si la solución es justa para las partes involucradas y qué tanta satisfacción produce para cada una de las partes. Además, es importante aclarar cuáles son los derechos y las obligaciones de cada uno al elegir una situación determinada. Finalmente, debe realizarse un contrato claro entre las partes. Debe incluir la definición de los roles y responsabilidades de cada persona, la determinación de las reglas de conducta, y reglas específicas para evitar o resolver conflictos futuros. Debe realizarse un seguimiento al contrato, para evaluar si las partes están cumpliendo con lo establecido. Para esto, es útil la intervención de una tercera parte. Ejercicio 6. Solucionando un conflicto Jaime se siente insatisfecho en su sitio de trabajo, a causa del mal ambiente que existe tanto con su jefe como con sus compañeros. A él le han asignado una funciones que tiene que cumplir; sin embargo, muchas veces tiene que realizar las tareas que son de sus compañe- 17
ros, simplemente porque su jefe considera que debe ser así. Considera además que no es posible hablar con su jefe, ya que éste, por considerarse superior, no presta atención a sus subalternos, considera que lo que ellos piensan no tiene ningún valor y los trata de manera agresiva cada vez que se dirige a ellos para darles una orden. Además, nunca puede hablar normalmente, sino que siempre los está gritando. Jaime ha disminuido su rendimiento: llega a trabajar sin ningún interés, hace solo lo que tiene que hacer sin esforzarse por hacer algo más y le gustaría poder irse a trabajar a otra parte. Las relaciones entre los compañeros solo se limitan al trabajo, y la comunicación que se da entre ellos es mínima. El jefe de Jaime lo percibe como un trabajador mediocre por los resultados de su trabajo y la falta de compromiso con la institución. Con base en este ejemplo, analice el problema y busque una solución que sea satisfactoria para las diferentes partes involucradas. Puntos claves a tener en cuenta Para el reconocimiento de un conflicto a) Exprese su visión acerca del conflicto. b) Tenga en cuenta que se debe enfocar en un problema, no en una persona en particular. c) Reconozca las ventajas de resolver el conflicto. d) Reconozca la participación de las diferentes partes en el conflicto. e) Tenga en cuenta que existen diferencias individuales en cada una de las partes que hacen ver los hechos de manera diferente. Para entender la posición del otro a) Permita que la otra persona exponga su punto de vista. b) Dígale a la otra persona, en sus propias palabras, lo que entendió. c) Asegúrese que lo que entendió era lo que la otra persona quería expresar. d) Determine si el problema es real, o si hubo un malentendido. e) Analice el problema teniendo en cuenta los diferentes intereses de las partes. 18
Al discutir el problema y las posibles soluciones a) Haga una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones al problema. b) Evalúe las consecuencias reales de cada una de las posibles soluciones para cada una de las partes involucradas. c) Trate de clasificar cada solución de acuerdo a las diferentes consecuencias. d) Tenga en cuenta el punto de vista del otro sobre cada una de las posibles soluciones. e) Califique las diferentes alternativas, de acuerdo a las consecuencias positivas y negativas. Al elegir la solución a) Determine, conjuntamente con la otra parte, cuál es la solución más conveniente para los dos. b) Asegúrese que ambas partes se sientan satisfechas con la solución. c) Establezca un plan conjunto entre las partes para llevar a cabo la solución escogida, estableciendo derechos y deberes de cada una. d) Evalúe la real ejecución del plan establecido y las consecuencias que ha tenido el llevar a cabo la solución elegida. 19
11. Referencias ALLYN & Bacon, 1997. Le Baron Duryea, M. And Robinson, Victor C. Conflict Analysis & Resolution as Education. Institute for Dispute Resolution. EDELMANN, Robert J, 1993, Interpersonal conflicts at work. England: BPS Books. GREENBERG, Jerald, Baron, Robert A, 1999, Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work. New Jersey: Prentice Hall. JOHNSON, David.W., 1997, Reaching out: Interpersonal Effectiveness and self- actualization. Boston: Allyn and Bacon. MYERS, David, 2000, Psicología Social. Santa Fe de Bogotá: Mc Graw Hill. ROBBINS, Stephen P, 2001, Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall. VINYAMATA, Camp Eduard, 1999, Manual de prevención y resolución de conflictos. Barcelona: Editorial Ariel. WHETTEN, David A., 1998, Cameron, Kim S. Developing management skills. Addison Wesley. 20